Организационная культура предприятия. 14

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………….……....3

Глава 1. Концепция организационной культуры…………….……………..…….5

1.1. Понятие организационной культуры……….……………….……...…5

1.2. Строение организационной  культуры………………………………...7

1.3.Функции организационной  культуры ……..……………………...….12

Глава 2. Содержание организационной культуры……………………………....18

2.1.Типы организационной культуры……………………………………..18

2.2.Понятие субкультуры………………......................................................21

Глава 3. Основные этапы процесса прививания организационной

               культуры персоналу (социализации).………......………………….…..25

Глава 4. Значение организационной культуры для организации…………...….30

Заключение………………………………………………………………….….….33

Литература…………………………...……………………………….…………....35

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, выбора стратегии определения правил поведения во внешней среде и по отношению к персоналу. Все это невозможно решить без формирования организационной культуры, только с её помощью, можно добиться эффективной работы компании.

Данная курсовая работа посвящена актуальной для современных организаций теме - организационной культуре. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Целью исследования данной темы является изучение теоретических основ организационной культуры. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить литературу по данному вопросу.
2. Выяснить, что такое организационная культура, каковы её функции, строение, типы и значение.
3. Понять, как менеджеры должны управлять организационной культурой.

Объектом  исследования  данной курсовой работы является культура организации.

Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 1.1.СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура, и нет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х гг. в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики. Сравнивая особенности ведения дел, положения сотрудников в фирмах, их ориентиры, ценности, учёные как раз и пришли к выводу о том, что организационная культура играет огромную роль для будущего компаний и даже экономик целых стран.

Приведем некоторые множества определений термина «организационная культура»:

• Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий – О. Виханский [3, стр.532]
• Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации - Р. Дафт. [4, стр.832]
• То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации - К.Камерон и Р.Куинн [14,стр.424]

Эдгар Шейн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как «... совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» .[13, стр.14]

Как мы видим, каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Лично мне ближе всех понятие К.Камерона и Р.Куинна. Культура каждой организации очень индивидуальна и неповторима. Её ценности, убеждения, а так же то, чем организация «дышит» каждый день лучше всего описывает её характер. Хорошо объясняет данное понятие и определение О.С.Виханского, где ключевой фразой здесь является «…ценностях, задающих людям ориентиры…» для достижения общей цели, для комфортного существования в организации и личностного роста.

1.2 СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

[13, стр.36]

Первый, поверхностный( или символический) уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение и т. п., или все то, что ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень модели Шейна включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующую организационную культуру. Этот уровень показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей.. По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же , в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Рассмотрим элементы организационной культуры:

Организационные ценности - свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (Не высовывайся, хорошо работать - не самое главное в жизни, клиенты- случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают работе).

Ритуал - это совокупность регулярно повторяемых действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Ежегодное общее собрание корпорации - это пример хорошо организованного и стилистически отработанного ритуала.

Церемония связывает воедино серию ритуалов. Это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей. Эта церемония сообразуется с символом этой компании («К» -- качество) .Церемонии и укрепляют организацию, и создают возможности для веселья и эмоциональной разрядки .

Мифы - это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Они разъясняют парадоксы, маскируют противоречия, блокируют дальнейший поиск объяснений, примиряют противоборствующие силы, придают драматизм заурядным событиям и стимулируют эмоционально и рационально приемлемое понимание реальности.

Легенды - это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей . Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации.

Истории важны не только содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора . В историях рассказывается о «героях» компании, подающих пример для успешной работы.

В компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, не пропустившей в охраняемую зону Ватсона, забывшего свой пропуск, несмотря на то, что знала, кем он является. «...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки...» .

Обычаи (традиции) - формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений .

Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации . Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

Во всех офисах компании Microsoft, к примеру, висит лозунг «Думай».

Патрик Пандо (Patrick Pando), вице-президент по продажам в странах Центральной и Восточной Европы Scala SBS реализует в своей работе принцип командной работы, постулируя ее в девизе: «Не хотите работать в команде - идите домой».

Язык. Узнавая язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры .

Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям .

1.3.ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура выполняет две важные функции – внешнюю и внутреннюю. Рассмотрим подробно каждую из них.

Внешняя функция организационной культуры состоит в адаптации организации к условиям внешней среды, создание наиболее привлекательно для неё облика. В наше время для гармоничного существования в сложившихся условиях необходимо вызывать одновременно 2 ощущения: стабильности и движения. Классический пример – Мадонна. Личность и музыка остаются прежними, но имидж постоянно меняется. И Вам всё время хочется посмотреть, что же изменилось. Компании, находящиеся долгое время на рынке, находятся в непрерывном движении, им постоянно нужно что-то менять: технологии, программное обеспечение, территориальное расположение. Всё это должен в первую очередь отражать корпоративный облик.

По словам Игоря Чапурина, арт-директора Дома Моды Chapurin Coutur, их Дом ведёт очень активное общение с внешним миром. В том числе с тем миром, который в принципе не может быть его клиентом.  Для чего? – Чтобы приучить клиента относиться к марке с любопытством, с постоянным ожиданием.[7,стр.36]

Следующий пример успешного выживания за счёт сильной организационной культуры-  бомбардировщик военно-воздушных сил США В-52 « Стратофорстресс» - мощное оружие и средство массового устрашения. В наше время, когда проживший 9 месяцев ноутбук становится антиквариатом, когда ездить на одной машине 5 лет считается, по меньшей мере, странным, тот факт, что этому бомбардировщику более 40 лет, изумляет. Тем более, что это не какой-то музейный экспонат, а действующие боевые  самолёты.

Его техническое обслуживание и модернизация требуют упорства, твёрдости и терпения. Эти качества абсолютно непопулярны в современной культуре, поощряющей одноразовые бизнес-решения.

Сочетание старого и нового оборудования  - одна из причин долговечности В-52. « У нас в компании Boing, – говорит Скот Оутхаут, руководитель проекта «В-52» , - любят говорить «От прежнего В-52 осталось одно название.» Данное утверждение не только не верно, но и вредит репутации. Основные части самолёта не были изменены, модернизированы были только системы. Полной реконструкции не произошло.  Раз в 4 года каждый самолёт полностью разбирается и проверяется на наличие коррозии и трещин. Существует особая база данных с описанием всех ремонтных работ всех имеющихся самолётов. С их помощью можно проследить некоторые тенденции и разрабатывать новые методы ремонта. [11,стр. 46]

Потребитель доверяет названию, доверяет брэнду, помнит и ценит культурные ценности компании. То же касается компаний всех сфер обслуживания ,будь то неизменные гамбургеры их McDonalds, кофе  Starbucks, шоколадки  M&M’s, автомобили  BMW  или продукция компании Apple. История брэнда, миссия, цель и ,конечно,  готовый продукт – вот то, что видит потребитель. Качество остаётся неизменным с годами, что невозможно в современном динамичном обществе без соответствующих перемен и без гибкой организационной культуры.

 Внутренняя функция  организационной культуры  состоит  в сплочённости организации. С  её помощью достигается приемлемость  для  членов организации главных  организационных целей, и труд  работников превращается в более  осмысленный. Всё это обеспечивает  эффект синергизма, то есть  организация  получает гораздо большую пользу  от более эффективного использования  потенциала, который уже имеется  в организации – её сотрудников. В современном мире главным  ресурсом предприятия становятся  его сотрудники, а не заводы  или оборудование, и , значит, необходимо  в полной мере задействовать  потенциал каждого.

По мнению Брюса Мау из Bruce Mau Design Inc , необходимо отделить организацию от фигуры лидера и позволить всем сотрудникам участвовать   в формировании рабочего процесса – от разработки концепции до выпуска конечного продукта.  В основе модели этой компании лежит «производительность отдельного  человека». Более всего она напоминает соты. Все связаны друг с другом, но никто не зависит от Мау полностью. Такая модель способствует росту и нисколько не закрепощает.[6, стр.54]

« Очень важно научить всех сотрудников активнее участвовать в разных делах,  ведь от этого зависит их преданность компании»  - говорит Надежда Попова, менеджер по обучению персонала российского Microsoft.[10, стр. 84]

В России многие считают, что для того чтобы думать есть начальник, а работники лишь исполнители, которые не должны ни за что отвечать. А ведь даже простой рабочий скорее придумает лучший способ привинчивания гаек , чем руководитель, ведь рабочий делает это изо дня в день. Для России такое «вовлечение сотрудников» нехарактерно. Под «Вовлечением сотрудников» понимается особая организационная культура, когда люди работают сознательно, ищут пути совершенствования, ставят на службу делу свои знания и берут на себя больше ответственности.

Лишь на первый взгляд кажется, что программы развития инициативности  сулят им лёгкую жизнь: мол, наконец-то они смогут работать так, как им больше нравится. Но расширение полномочий означает не только большую свободу , но и большую ответственность .Но само ощущение, что от тебя зависит многое, окрыляет. Сложность состоит в том, чтобы угадать идеальный уровень вовлеченности персонала – он зависит от того, насколько работники готовы взять на себя дополнительную ответственность. В силу традиции в России  такая вовлеченность ниже , чем, скажем, в США или Швеции. В России ближе принцип «моя хата с краю».

Пер Кауфман, генеральный директор российского отделения IKEA, полагает, что большинство россиян вполне устраивает ограничение полномочий и единоначалие, поэтому в России проще всего  управлять в жёстком стиле. [10,стр.86]

Карл Фей на основе данных, собранных в ходе интервью с представителями (1 топ-менеджер и 1 рядовой сотрудник) 12-ти компаний, проработавших в России не менее 3-х лет, и со штатом не менее 100 человек (шесть  компаний – российские, шесть – иностранные) , сформулировал стратегии , которые помогут российским руководителям преодолеть пассивность персонала. [10, стр.87]

Итак, «Как изменить отношение людей к работе: семь стратегий для России».

1.Раскройте свои карты. Чтобы сотрудники почувствовали сопричастность к делу, все планы нужно хорошенько обосновывать, давать полную и необходимую информацию.

«Если сотрудникам не ясны перспективы и проблемы бизнеса, причины этих проблем, то даже самые светлые идеи здесь придутся не ко двору», - говорит Евгений Галактионов, начальник отдела компании Devexperts( Санкт Петербург).[10, стр.87]

В России больше, чем где-либо владение информацией относит тебя к избранному кругу, и ею не хотят делиться. Однако дела всегда идут лучше там, где все понимают, что происходит в организации, хотя бы в общих чертах. Чем легче информация распространяется, тем меньше поводов искажать истину, что способствует повышению эффективности работы.

2.Поощряйте инициативу и не наказывайте за ошибки. Если сотрудники парализованы страхом совершить ошибку, они вряд ли начнут что-то  предлагать.

Не во всех российских предприятиях сформировалась культура, в которой не боятся учиться на своих ошибках. «Поскольку сегодня в России таких компаний мало, -говорит Александр Сорокин, директор Северо-Западного регионального центра «АльфаСтрахования», - расширение полномочий может стать хорошим конкурентным преимуществом , ведь это привлекает самых талантливых профессионалов».[10, стр.90]

3.Увлекайте людей личным  примером. Люди охотно идут за теми, чей авторитет основан не на словах, а в реальных достижениях.

Рубен Варданян ,президент компании «Тройка Диалог»,  - именно такой руководитель. Кабинет президента всегда открыт для посетителей. Он отвечает на все электронные письма, посещает отделения компании, заражает людей своим отношением к делу. Как говорит сам Рубен «Как только дела начинают расходиться со словами, всё рушится. Поэтому я каждый день всем доказываю, что мы делаем одно дело, что я не большой начальник, отгородившийся от коллектива». [10, стр.91]

4.Шаг за шагом расширяйте полномочия сотрудников. Расширять полномочия – важный принцип «культуры вовлеченности», но не стоит делать это за 1 день, ведь это целый процесс. Важна готовность самих сотрудников взять на себя больше ответственности.  Расширение функций должно быть в радость, только тогда от этого будут плоды. Найти правильный темп – целое искусство.

Например, один из менеджеров  Gillette, поручая задания сотрудникам, удивлялся, когда они возвращались назад с просьбой сделать это самому. Он не учёл, что людям нужно объяснить, что без риска, далеко не продвинешься, и обсуждать дела с подчинёнными нужно, но конечный выбор  чтобы они делали сами. [10, стр.92]

5.Научите топ-менеджеров выслушивать людей. Российские топ-менеджеры хорошо говорят, но редко умеют слушать. Они часто так зациклены на своих замыслах, что не воспринимают чужие предложения.  Когда руководитель находит минуту для разговора с сотрудником. То часто не в состоянии за эту минуту уловить смысл , так как не слушает или вообще витает в облаках.  Сколько бы прекрасных идей не последовало, они бесполезны, если не услышаны.

6.Создайте различные каналы для предложений сотрудников. Татьяна Шубина, менеджер по развитию персонала фабрики Liggett-Ducat, принадлежащей Japan Tobacco International, предпочитает обычные ящики для предложений. Отдел кадров их внимательно изучает и отправляет «наверх».

Михаил Погребняк, гендиректор Qbix, разработчика ПО, ввел у себя правило, согласно которому каждый имеет право лично обратиться в отдел кадров или к нему самому со своей идеей – при личном контакте можно быстрее оценить и реализовать предложение. [10, стр.94]

Андрей Смирнов, директор по маркетингу банка «Возрождение», отмечает, что живое общение ускоряет процесс принятия решений, что очень важно. [10, стр.94]

7. Поощряйте удачные идеи и быстро реагируйте на них. Отсутствие реакции на предложение – верный способ убить инициативу в сотрудниках. Если даже он в ответ услышит «Спасибо, но это не совсем то, что нам нужно», он не сдастся, пока не найдёт нужную. Необходимо и поощрять отличившихся рационализаторов, не только денежными премиями , но и всеобщим признанием.

 Алексей Раштенко, в  прошлом региональный менеджер  российского представительства  Microsoft по Северо-Западному федеральному округу, отмечает, что необходимо отвечать на любое предложение, несмотря на то, подходит оно им или нет. Человек всегда ждёт хоть какой-нибудь реакции, для него очень важен отзыв руководства. Если обратная связь есть, то он чувствует, что ему уделяют внимание и его уважают. Если её нет, это деморализует как его, так и коллектив. И человеку вряд ли захочется что-то предлагать в будущем. [10,стр. 95]

Глава 2. СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 2.1.ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует несколько типологий организационной культуры. Я решила взять за основу типологию организационных культур Кима Камерона и Роберта Куинна. Эти исследователи известны как разработчики рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Она основана на двух измерениях организационной культуры, которые определяют ключевые факторы эффективности для организационной культуры. [5,стр.320-322]

Первое измерение выключает в себя критерии гибкости и дискретности с одной стороны и стабильности и контроля - с другой. То есть, есть организации, которые считаются эффективными, если они динамичны, отличаются хорошей приспособляемостью, склонны к переменам. Другие организации эффективны при условии, что функционируют предсказуемо и стабильно, без потрясений. Как пишут сами авторы, «континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной непоколебимости и долговечности на другом»

Второе измерение также включает в себя два полюса. На одном находится эффективность, определяемая ориентацией компании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство. На другом - эффективность, ассоциируемая с внешней ориентацией, соперничеством, конкуренцией и дифференциацией. Таким образом, это измерение простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Эти два измерения определяют четыре стержневые ценности организационной культуры. Соответственно, четыре её типа выделялись Камероном и Куинном сообразно доминирующим в организациях ценностям. Разумеется, это идеальные типы, проявляющиеся в разных сочетаниях.

1.         Клановая культура. Такой тип культуры характеризует организацию семейного типа, которой свойственна высокая сплоченность, приверженность сотрудников единым ценностям, забота о работниках и внимание к индивидуальности. Такая организация воспринимается как «мы». Для клановой культуры характерно поощрение бригадной работы, доверие и предоставление относительной автономности командам. В задачи управления входит забота о подчиненных, формирование комфортного окружения, формирования максимальной ценностной мотивации и наилучших условий для эффективного участия в бизнесе. Клановый коллектив сплочен и дружен, руководители воспринимаются как воспитатели или даже родители, компания делает ставку на долгосрочное развитие личности, и успех в ней определяется как забота и хорошее отношение к потребителям.