Организационная культура предприятия и ее взаимосвязь с эффективным менеджментом

 

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

на тему: «Организационная культура предприятия и ее взаимосвязь с эффективным менеджментом»

 

 

 

                                 Выполнила: студентка 3 курса ФВЗО

                                                                      

                                                                   

                                                                      Руководитель:

                                                                  

 

 

 

          

 

 

2010

 

 

 

 

 

 

 

Содержание 

 

Задание ……………………………………………………………………

Введение …………………………………………………………………..

Глава 1. Теоретические  основы организационной культуры………

1.1. Понятие и структура организационной культуры……

1.2. Функции и типы организационной культуры......................................

1.3. Влияние культуры  на организационную эффективность……………

Глава 2. Анализ организационной культуры ОАО «Прогтекс».

2.1. Общая характеристика предприятия.

2.2. Основные факторы, проблемы, определяющие существующую организационную культуру.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

3.1. Структура организационной культуры  ОАО «Прогтекс».

3.2. Рекомендации по изменению организационной культуры.

Заключение……………………

Список используемой литературы…………

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                        

                                                                 

 

                                                                          

Введение

 

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями  организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни  организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Организационная культура – сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

- эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости компанией;

- усилить сплоченность команды;

- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Цель данной работы – доказать влияние организационной культуры на эффективность работы предприятия. Объектом исследования является ОАО «Прогтекс».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы организационной культуры

1.1. Понятие и структура организационной культуры

 

В современной  литературе существует довольно много  определений понятия организационной культуры. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Э. Шейн, имя которого, связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как «... совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам». Он предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

1. Внешние факты:

- технологии;

- архитектура;

- наблюдаемые  образцы поведения.

2. Ценностные ориентации и верования:

- проверяемые  в физическом окружении;

- проверяемые  только через социальный консенсус.

3. Базовые предположения:

- отношения  с природой;

- понимание  реальности, времени и пространства;

- отношение  к человеку;

- отношение  к работе.

А вот как определяет термин «организационная культура» словарь «Социальные теории организации»:

Организационная культура – совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Можно заметить, что все определения  и толкования имеют область пересечения: организационная культура – это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации.

Впервые понятие организационной  культуры было введено в конце 70-х  гг. в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи, для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный наем, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем.

Организационная культура ориентирована  на внутреннюю среду и прояв-

ляется, прежде всего, в  организационном поведении сотрудников.

Познание  организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная  культура служит основой формирования

управленческой  культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Организационная культура не может быть сконструирована и  внедрена. Она не может быть даже заимствована. Каждый коллектив уникален. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

1.2. Функции  и типы организационной культуры

По отношению к организации организационная культура выполняет ряд важных функций:

Охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

Интегрирующая – объединяет людей и формирует у них  чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая – поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Коммуникационная –  играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная – облегчает  взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая – направляет деятельность участников организации  в требуемое русло, придает общий  смысл их поведению.

Мотивационная – создает необходимые стимулы для действий.

Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.

Типы организационной  культуры. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1. Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты.

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных выше типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего в реальной оргкультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов – авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность – преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В больших организациях разные подразделения  могут демонстрировать разную культуру.

Каждый  тип организационной культуры, как  правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных оргструктурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной оргструктурой.

Поскольку внутри организационной культуры как целого существует целый ряд субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлые способы  деятельности, концентрируется на вопросах организации работы, избежании риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время  и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и  решает проблемы на основе экстраполяции  и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения. Свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение  новшеств, поэтому ей присущи неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм.

1.3. Влияние  культуры на организационную  эффективность

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа  организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия, организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и используется в исследовательской работе. 

Модель Сате. Влияние культуры на организационную  жизнь рассматривает через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются  с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, под поверхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый на-

бор базовых  предположений и предпочтений.

Сущность  процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.

Административный механизм контроля строится на формальном автори-

тете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата; работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям:              1. Отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.

2. Разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отожде-

ствляет себя с последней и испытывает некоторую  эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации.

В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Модель Питерса – Уотермана. Обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. «Вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших к успеху: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Модель Парсонса разработана на основе спецификации определенных

функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями. Ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина – Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели, объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние в трех измерениях:

- интеграция – дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом;

- внутренний фокус – внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников) либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

- средства/инструменты – результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

1 – подход «человеческих отношений».

2 – подход «открытой системы».

3 – подход «рационально-целевой».

4 – подход «внутренних процессов».

Данная общая  модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Национальное  в организационной культуре. Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

- национальная культура – всемирная культура;

- культура одной группы – культура другой группы;

- культура индивида – национальная культура.

Рассмотрим ряд известных подходов и моделей изучения национального в культуре.

Системный подход. Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных. Под систематизацией понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы:

Система семьи – это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей.

Система образования – это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами.

Экономическая система – это способ, с помощью которого общество произ-

водит и распределяет товары и услуги.

Политическая  система – это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти.

Религиозная система – это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации.

Система социализации – это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья – это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.