Организационная структура систем управления человеческими ресурсами

Министерство  транспорта РФ

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

ФГБОУ ВПО  Дальневосточный государственный  университет путей сообщения

Институт  международных отношений

 

Кафедра «менеджмент»

 

 

 

 

 

Учебная дисциплина Управление Человеческих Ресурсов

 

 

Курсовая  работа на тему

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМ УЧР 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:  Полянская Александра Александровна

 

Группа: Ц29

 

Проверила:  Старкова Е. Ю.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Хабаровск 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

1. сущность и понятие организационной структуры управления персоналом
1. Организационная структура системы управления персоналом
2. Классификация организационных структур управления персоналом
3. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием
2. Исследование организационной Системы управления человеческими ресурсами в  ООО СП «Аркаим»
1. Общая характеристика предприятия
2. Организационная структура предприятия
3. Предложения по совершенствованию организационной структуры персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Научно-технический прогресс в  последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому  производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах  связи, био и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается  роль навыков физического манипулирования  предметами и средствами труда и  возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной  системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание  статистических величин. Приобретают  особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более  требует рабочих качеств, которые  не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к  минимуму, что позволяло упростить  труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что организация  является одной из важнейших подсистем  и грамотная система управления персоналом определяет успех её дальнейшего  развития.

Целью работы – выяснить место  управления персоналом в структуре  организации.

Задачи исследования:

- рассмотреть цели и  задачи системы управления персоналом,

- выявить место системы  управления персоналом в структуре  организации;

- исследовать принципы  формирования кадровой политики  современной организации.

Объектом исследования является предприятие  ООО СП «Аркаим».

Предмет исследования – система управления персоналом на предприятии.

Теоретической базой данной курсовой послужили труды таких авторов, как Маслов Е.В., Боссиди Л. Грачев М.В. Спивак В.А. и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. сущность и понятие организационной структуры управления персоналом

 

1.  Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы  управления персоналом- это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Напр., информационное обеспечение системы управления персоналом может осуществляться централизованным в рамках организации подразделением. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала. Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее звеньями. При этом должны четко фиксироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейная (непосредственное адм. подчинение); функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительства (совместное выполнение работ); обеспечивающая (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Структура управления организацией или  организационная структура -- одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики определяют структуру  как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой  соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей  и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной системы «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» (З.П. Румянцева), под углом управления персоналом представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий на отечественных  предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов  и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных  полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению  трудовой мотивации и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе  была ориентирована на действия вышестоящих  органов и предполагала:

• стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия;
• жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;
• производство плановой продукции;
• гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой  в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты  премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной  численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда  заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления  от правительственного типового положения  об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Внутренняя структура организаций  характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских  подразделений, развитых подразделений  снабжения, крупных подразделений  социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Однако сплошное «огосударствление» воспроизводства трудовых ресурсов к концу 70-х годов стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с элементами ее уравнительности  перестала выполнять свою стимулирующую  роль.

Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено  тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания  и развития должны искать методы адаптации  к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:

1) несоответствие полномочий и  ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2) трудность или невозможность  полной и достоверной оценки  действий функциональной службы  или должностного лица с общественных  позиций;

3) ограничения в реализации принципа  единоначалия, ставящие сам принцип  под сомнение;

4) преобладание текущих, оперативных  вопросов, имеющих безотлагательный  характер и легче формируемых,  над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что  в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и  официально «не прописаны». Для решения  этой проблемы используется блочный  подход проектирования организационной  структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр  горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять  задачи по совершенствованию управления производством или торговлей  и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. Такой подход создает дополнительные объемы работ  для руководителя организации, поскольку  расширяет сферу контроля и тем  самым усложняет его деятельность.

В начале 90-х годов централизованное регулирование оплаты труда практически  было упразднено, предприятия самостоятельно стали решать вопросы организации  заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование  ограничилось установлением минимального размера оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и размеры оплаты труда было оправданным решением, так как в условиях рыночной экономики они стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на принципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда. Для развития этого процесса потребовалось новое законодательство -- Трудовой кодекс РФ, адаптированный к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал произошедшие в социально-трудовой сфере изменения). Но до сих пор в некоторых отраслях не разработаны нормы труда, учитывающие новые рыночные реалии.

Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации  труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими  подразделениями, которые выполняют  функции управления персоналом.

2. Классификация организационных структур управления персоналом.

Любая организация представляет собой  технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений.

Взаимодействие на уровне "организация  – внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или  органического подходов. 1. Механистический  тип организационных структур характеризуется  использованием формальных правил и  процедур, централизованным принятием  решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией  власти в организации.

2. Органический тип организационных  структур определяется слабым  или умеренным использованием  формальных правил и процедур, участием работников в принятии  решений, широко определяемой  ответственностью в работе, гибкостью  структуры власти и небольшим  количеством уровней иерархии.

Типы организационных структур по взаимодействию подразделений:

1. Линейная - распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

2. Функциональная – тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.

3. Линейно-функциональная – ее  основой являются линейные подразделения,  осуществляющие на предприятии  основную работу, и обслуживающие  их специализированные функциональные  подразделения: финансы, кадры,  планирование, труд и заработная  плата, снабжение. Прохождение  в развитии организации этапа,  соответствующего использованию  линейно-функциональных схем, является  обязательным. Данный этап развития  может быть коротким по времени  или длинным. Однако он необходим,  так как "перепрыгивание" через  него лишает организации возможности  отработки отношений "начальник-подчиненный"  и выведения этих отношений  на уровень, адекватный требованиям  внешней среды.

4. Сочетание планирования наверху  и деятельности производственных  подразделений образует дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации (деления предприятия на крупные организационные подразделения), в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.

5. Матричная схема построения  организации предназначена для  объединения в группу специалистов  компании с целью работы над  проектом.

Типы организаций по взаимодействию с человеком:

1. Корпоративная организация или  корпорация - особая система связи  между людьми в процессе осуществления  ими совместной деятельности.

2. Индивидуалистский тип организаций  - это объединение людей свободное,  открытое и добровольное, осуществляющих совместную деятельность.

Новые типы организаций, действующие  в "информационной" среде:

1. Эдхократические – это организации будущего. Такое название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно определяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

2. Многомерная характеризуется тремя измерениями:

- линейно-функциональная организация,

- дивизиональная организация,

- территория, рынок и потребитель,  с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации.

Основой многомерной организации  является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

- обеспечение производственной  деятельности необходимыми ресурсами;

- производство для конкретного  потребителя, рынка или территории  продукта или услуги;

- обслуживание конкретного потребителя,  развитие или проникновение на  конкретный рынок, проведение  операций в пределах определенной  территории.

3. Партисипативные организации - членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений касающихся их работы.

4. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

5. Организация, ориентированная  на рынок, или "движимая рынком" организация, может быть описана  следующим образом. По характеру  взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная, либо матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; это индивидуалистский тип.

От организации, ориентирующейся  на рынок, требуется соблюдение трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности.

Тенденции:

- в организации усиливается  группирование работ по рынкам

- больше усилий прилагается  для приспособления продукта  к потребителю

- ускоряются потоки информации

- структура организации начинает  все больше носить сетевой  характер

- система управления становится  главным ресурсом предприятия

- все в организации направлено  на сближение тех, кто принимает  решения с потребителями

- важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

5. Техноцентричные формы заключается в следующем:

- все большее внимание уделяется  электронным средствам, устанавливаются  корпоративные информационные сети;

- изменился порядок принятия  решений. Вместо того, чтобы определить  структуру, а затем –технологии, современные компании сначала выбирают способствующие выполнению задач электронные средства и на их основе формируют структуры. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить "виртуальными" компонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем.

- возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное  развитие работников и организационное  развитие во многом определяется  корпоративной культурой, стимулирующей  открытость, доверие, участие, инициативу  и непрерывное обучение.

6. Виртуальные организации предлагают  рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными  компаниями обладают существенно  меньшим числом материальных  характеристик. Обычно они представляют  собой объединения независимых  агентов, совместно представляющих  товары или услуги. Агенты в  большинстве своем работают на  дому, поскольку в присутствии  их в офисе нет никакой необходимости,  и координируют свою деятельность  посредством телефонных и электронных  коммуникаций, с помощью компьютерных  систем.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения  полномочий. Следует учитывать, что  в случае необоснованно увеличенных  масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают трудности в проверке результатов деятельности группы. Снижается  качество профессионального обучения работников, а также ослабляется  контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно  сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней  управления. Возрастают административные затраты. Больше времени отводится  на принятие решений в связи с  необходимостью прохождения всех звеньев  управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников.

Организационная структура управления документально фиксируется в  схеме структуры управления, в  штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура  каждого подразделения.

Положение о самостоятельном структурном  подразделении предприятия должно включать:

1) общую часть (роль, подчиненность);

2) цели и задачи;

3) функции;

4) внутреннюю структуру;

5) взаимоотношения;

6) права;

7) ответственность;

8) критерии оценки работы;

9) порядок реорганизации и ликвидации.

Должностные инструкции содержат следующие  разделы для каждого исполнителя:

1) должностные обязанности (виды  работ);

2) должен знать (законы, постановления,  ГОСТы);

3) квалификационные требования, отражающие  уровень общей и специальной  подготовки и практический стаж;

4) Права и ответственность.

В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого  структурного подразделения аппарата управления.

3. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием

Под методом проектирования организационной  структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при  построении структур управления на вновь  вводимых предприятиях, а также при  совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не может быть адекватно  представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной  структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному  критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных  решений.

Проектирование организационных  структур управления осуществляется на основе следующих основных методов:

1. Метод аналогий состоит в  применении организационных форм  и механизмов управления, которые  оправдали себя в организациях  со сходными организационными  характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации целей  предусматривает выработку системы  целей организации, включая их  количественную и качественную  формулировки, и последующий анализ  организационных структур с точки  зрения их соответствия системе  целей. При его использовании  чаще всего выполняются следующие  этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых  вариантов организационной структуры;  составление карт прав и ответственности  за достижение целей.

4. Метод организационного моделирования  представляет собой разработку  математических, графических, машинных  и других отображений распределения  полномочий и ответственности  в организации, являющихся базой  для построения, анализа и оценки  различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их  переменных .

Процесс проектирования организационных  структур управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков:

1) по признаку деления на равные  по размеру группы. Этот метод  применяется, когда работники  одних профессий, а для достижения  какой либо цели необходимо  определенное число людей;

2) по функциональному признаку. Это наиболее распространенный  способ создания отделов по  производству, маркетингу, кадрам, финансовым  вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации;