Организационная структура предприятия: понятие, признаки построения, виды и их особенности

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"РОССИЙСКАЯ  ТАМОЖЕННАЯ АКАДЕМИЯ"

Ростовский  филиал

Кафедра экономики таможенного  дела

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине "Экономика предприятия"

на тему: " Организационная структура предприятия: понятие, признаки построения, виды и их особенности "

Выполнил: студент 2 курса экономического факультета Череватенко Ю.А.

Руководитель: преподаватель кафедры экономики таможенного дела Шалагинова Н.А.

Ростов-на-Дону

2010

                                               ОГЛАВЛЕНИЕ                                            стр.

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА, КАК ОСНОВНОЙ ЭЛЕМЕНТ  ПРЕДПРИЯТИЯ 6

1.1 Понятие  и сущность организационной структуры  предприятия 6

1.2 Типы  организационных структур, их преимущества  и недостатки 12

2. ПРИНЦИПЫ  ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 19

2.1 Формирование  структуры управления предприятия 19

2.2 Место  и роль органов управления  в структуре предприятия 25

3. ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 37

ПРИЛОЖЕНИЕ  А 39

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных  качественно новой системой хозяйственных  связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации  хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование  стратегии и структуры организационной  структуры предприятия. В новых  условиях наметились основные тенденции  и концепции управления, предъявляющие  новые требования к организационной  структуре предприятия, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании  системы управления в целом и  организационной структуры в  частности как одной из важнейших  ее составляющих. Необходимость изменения  организационной структуры управления большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы  управления, перехода на новые стандарты  управления, недостаток квалифицированных  менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры  предприятия, способствующей наиболее эффективному достижению целей. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для  разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры  предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности  функционирования предприятия в  целом.

Предметом исследования являются теоретические и методические аспекты  формирования и развития организационной  структуры предприятия. Естественно, что уже в давние времена внимание мыслителей привлекала попытка обобщить опыт построения организаций для достижения тех или иных целей. Эти проблемы затрагивали, например, Платон и Аристотель. Однако лишь с развитием естественных наук стал возможен и естественнонаучный подход к исследованию проблем организации управления.

Предполагается, что первая работа такого рода принадлежит английскому  математику Чарльзу Бэббиджу, являющемуся  также первым конструктором вычислительной машины. В 1832 году он опубликовал статью, в которой рассматривал вопросы  рационального распределения производственных функций таким образом, чтобы  уменьшить трудовые затраты на изготовление деталей и машин.

В настоящее время в  странах с развитой экономикой происходят резкие изменения организационных структур управления, что связано с коренной перестройкой деловых процессов в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий. В 1993 году выходит одна из наиболее популярных в настоящее время монографий по теории и практике организации (и реорганизации) деятельности предприятия, в которой американский специалисты по менеджменту М. Хаммер и Дж. Чампи впервые в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга. Реинжиниринг, по их определению, означает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деятельности предприятия на основе новых информационных и коммуникационных технологий.        В настоящее время в рамках концепции реинжиниринга развиваются различные теоретические и прикладные направления, связанные с преобразованиями организационной структуры.

Целью работы является исследование теоретико-методологических и научно-методических положений по разработке механизма  формирования и развития организационной  структуры предприятия.

Для достижения указанной  цели были поставлены и решены следующие  задачи:

- раскрыто понятие и сущность организационной структуры предприятия;

- представлена классификация организационных структур предприятия;

- проведен анализ механизма  формирования и развития организационной  структуры управления предприятием;

- определена роль субъектов  управления в структуре предприятия.

Курсовая работа состоит  из введения, двух глав по два параграфа, практической части, заключения и списка использованных источников. В первой главе рассматриваются понятие и сущность организационной структуры предприятия, и типы организационных структур. Во второй главе изучается формирование построения организационной структуры предприятия и место и роль органов управления в ней. В заключении подведены итоги выполненной работы, сделаны ее основные выводы.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА,  КАК ОСНОВНОЙ ЭЛЕМЕНТ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и сущность организационной  структуры предприятия

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям  и задачам деятельности предприятия  и была приспособлена к ним. Организационная  структура создает некоторый  каркас, который является основой  для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает  взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая  служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность  подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов  внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого  внимания.

С понятием структуры организации  тесно связано понятие об иерархических  и линейных взаимосвязях.

В классической теории организации  линейная структура организации  является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб  заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Благодаря использованию таких  специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих  непосредственно начальнику, можно  увеличить объем контроля этого  начальника, не опасаясь сократить  возможности координации им действий подчиненных.[14, с.36]

Однако с развитием  специализации и усложнением  предприятий это представление  о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали  играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими  подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Все большее количество организаций  имеют иерархическую природу. Почти  каждая организация - церковь, университет  или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более  мелкие части.

В классической теории организации  понятию иерархической структуры  соответствует так называемый принцип  лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности  по вертикали иерархии и распределение  обязанностей между подразделениями. [См.: 14, с.39]

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической  структуры - является также главным  принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным  источником власти. Власть - это способность  заставить исполнять свои решения  подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений  и взысканий, которые сопутствуют  этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации. [ См.: 17, с. 72]

Власть служит средством  интеграции деятельности отдельных  элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного  управления и контроля над результатами деятельности организации.

Важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно  примыкает к концепции иерархической  структуры организации и ее деления  на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений  линейных и центральных служб  в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное  внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные  задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

Организация – это пространственно-временная  структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения  максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Понятие «структура» связано  с такими понятиями, как «система»  и «организация». Все основные аспекты  строения и деятельности организации  определяет цель как главный системообразующий  фактор и ее подцели. Каждый элемент  имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет  свою строго определенную функцию, структура  же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления  их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает  возможность различных сечений  в соответствии с заданными критериями. Организационная структура –  одно из этих сечений.

В научной литературе понятие  «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые  находятся во взаимодействии в специфическом  порядке для осуществления функций». [5, с.23]

Изменение внешних условий  приводит к необходимости изменения  стратегии предприятия, далее к  изменению его организационных  характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной  структуры.

Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура  определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого  оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура  – упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической  базы с точки зрения их пространственного  расположения.

Финансовая структура  – упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной  деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура  – результат реализации концепции  центров ответственности.

Социальная структура  характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура  – совокупность правил, технических  средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование  информации как ресурса. Эффективная  информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию  и контроль информационных процессов  по всем трем фазам (поиск, обработка  и распределение информации) как  на стратегическом, так и на тактическом  и оперативном уровнях. [См.:16, с.106]

Разнообразие структурных  срезов одной и той же системы  требует установления отношений  между ними. Среди этих взаимосвязанных  структур организационная структура  занимает особое место и выполняет  ряд функций: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

          Функция организации – то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии.

         Из вышесказанного следует, что под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

         В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

         Элементами структуры управления являются:

- работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

- орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

- Первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

         Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер.

          Линейные связи, означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

          Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

          Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и изменяться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

            Из всего вышесказанного можно  сделать вывод, что структура организации влияет на ряд параметров:

- издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление – дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

- скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

- способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

- характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Таким образом, можно сделать  вывод, что организационная структура  как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический  принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому.

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

         Организационная структура, как известно, является упорядоченной совокупностью взаимосвязанных элементов, которая в динамично изменяющихся условиях функционирования не может пассивно эволюционировать, она должна стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима ее полная и четкая типология.

          Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

         а) степень централизации – децентрализации механизма управления;

         б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

        в) степень формализации механизма управления.[19]

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому  типу структур управления.

Тип организационной структуры  определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных  идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных  структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации  одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация  представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них  годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих  целей.

Механический тип организационных  структур управления в большей степени  выражает принцип иерархичности, и  поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Как известно, к механическому  типу относятся линейная, линейно-штабная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Линейная структура в  настоящее время встречается  только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию  с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных  связей, однако как элемент сложных  структур на уровне линейных подразделений  она используется повсеместно. Наличие  четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией  при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и  по функциональному признаку находит  воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре  управления.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

-  Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

-   Точно определить  места и необходимые ресурсы  (особенно кадров);

- Способствует стандартизации, формализации и программированию  процесса.

Самым большим недостатком  линейно-функциональной структуры  является слабая инновационная и  предпринимательская активность. Для  эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности  и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

            Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Рис.1. Линейно - штабная структура 

Достоинства линейно-штабной  структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Недостатки  линейно-штабной структуры: 

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е  гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды (пример дивизиональной структуры в Приложении А).

В нашей стране аналогичные  структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме  создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной  структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

     Недостатки  дивизионной структуры: 

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

           Матричные  структуры  управления,  дополнившие  линейно – функциональную организационную структуру новыми элементами, открыли  качественно новое направление в  развитии  наиболее  активных  и  динамичных  проблемно-целевых  организационных  форм  управления,  которые  нацелены   на   подъём творческой   инициативы   руководителей   и   специалистов,   и    выявление возможностей значительного повышения эффективности  производства  на  основе ускорения   темпов   его   технического   развития,   обеспечивающего   рост производительности  труда,  снижение  издержек  производства   и   улучшение качества выпускаемой продукции.

             Матричные структуры могут быть двух видов. В первом  случае руководитель  проекта  взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных:   с постоянными членами проектной группы и с другими работниками  функциональных подразделений,  которые  подчиняются  ему   на   временной   основе   и   по ограниченному  кругу  вопросов.  При  этом  сохраняется  подчиненность  этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений,  отделов,  служб.

              Во втором случае руководителю  проекта  могут  подчиняться  временно  только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

             Преимущества  матричной структуры:

           - Интеграция различных видов деятельности компании в рамках   реализуемых проектов, программ;             

           - Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;           

           - Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу   активной творческой деятельности.

            Недостатки матричной структуры:

           - Сложность практической реализации;

           - Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

           - В условиях деятельности нечетко распределены права и ответственность между ее элементами.

           В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур – адхократические организационные структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.[18, с.89]

Таким образом, для решения  проблемы выбора, совершенствования  и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков. Тип  организационной структуры определяется типом управления организацией.