Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности. 2

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ САМАРСКОЙ ОБЛАСТИ

ГБОУ  СПО САМАРСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

Организационная структура предприятия  и оценка ее эффективности 
 
 

Выполнил:

Коровенкова Ксения Павловна

студентка 309 группы,

специальность:

080113.51 Страховое дело 

Научный руководитель:

Гольцова  Ирина Феликсовна 
 

Допустить к  защите:                                                Курсовая работа защищена

«__»_______________2011г.                                   «__»______________2011 г.

Руководитель:                                                           Оценка_________________

___________И.Ф.Гольцова

Председатель  ПЦК:

общегуманитарных  и социально-экономических дисциплин

                                                                                   О.А.Кожанова___________

                                               г.о. Самара, 2011  

                                       СОДЕРЖАНИЕ 

       ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность темы. Разработка эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования.

      Существует  целый комплекс проблем формирования долгосрочной системной концепции эффективной организационной перестройки. Необходимость комплексного исследования этих проблем, высокая их актуальность и практическая значимость предопределили выбор темы курсовой работы, объекта, предмета и цели настоящего исследования.

      Объектом исследования являются производственные организации (предприятия) различных отраслей промышленности, функционирующие в условиях российской экономической среды.

      Предметом исследования являются управленческие и организационно-экономические отношения, связанные с формированием эффективных организационных структур предприятия.

      Целью курсовой работы является определение эффективности организационной структуры предприятия.

      Указанная цель определила необходимость решения  следующего комплекса взаимосвязанных задач:

• дать определение организационной структуры и охарактеризовать виды оргструктур;
• рассмотреть принципы построения организационной структуры;
• исследовать факторы, влияющие на выбор и формирование организационных структур;
• рассмотреть области применения различных организационных структур;
• определить показатели эффективности организационных структур управления.

      В курсовой работе использованы аналитический метод и системный подход, предусматривающие анализ экономических явлений в их развитии и взаимосвязи. В работе использованы труды российских и зарубежных ученых, посвященные изучаемым проблемам, данные периодической печати.

     Курсовая  работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

      ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

      1.1. Понятие и теории организационной структуры

      Логическое  соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное  в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы. Выбор рациональной организационной структуры фирмы — один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

      Впервые за изучение организационной структуры  в бизнесе взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств - горно-металлургической компании. Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. («Общее и промышленное управление» 1916 год). Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835-1919, труды которого по-прежнему заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом). Чуть позже, как уже было сказано, Элиу Рут применил теорию организации в армии США - и то, что г-н Рут консультировал Эндрю Карнеги по юридическим вопросам, вряд ли можно считать совпадением. Примерно в 1895 году Георг Сименс (1839-1901), основатель (в 1870 году) Deutsche Bank, с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric. Уже в то время необходимость в организационной структуре стала очевидной. Впрочем, Фредерик Уинслоу Тейлор сомневался в ее необходимости. И именно на основании этой концепции, т.е. концепции отсутствия структуры, Генри Форд (1863-1947) до самой своей смерти пытался руководить собственной компанией, которая долгое время (до конца 20-х годов) была крупнейшим в мире промышленным предприятием.

      Первая  мировая война показала необходимость  формальной организационной структуры. Но Первая мировая война показала еще и то, что функциональная структура  Файоля (и Эндрю Карнеги) не была единственно правильным типом организации. Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон (1870-1954), а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. И, тем не менее, в последние несколько лет мы снова вернулись к превознесению «команды» как единственно правильного типа организации всех и вся.

      Сегодня стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Поэтому организационная структура - не самоцель, а инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура может быть использована для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

      Сейчас  много говорят о «конце иерархии».  В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, «босс», - тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, - от четкого руководства зависит само существование организации. «Иерархия» и ее абсолютное признание каждым членом организации - единственная надежда на спасение в кризисной ситуации. Другая ситуация в той же организации требует обсуждения, третья - коллективного труда («работы в команде») и т.д. Во многих организациях обнаруживается одновременно по несколько организационных структур. 
 
 

       1.2. Виды организационных структур

      Самые малые предприятия имеют руководителя и всего несколько подчиненных работников. Это самая простейшая линейная организационная структура управления с одним уровнем иерархии (рис.1.2.1). Если число подчиненных работников около 7, руководитель полностью справляется как с руководством предприятия (управление предприятием), так и с непосредственным руководством и контролем всеми работниками. Если число подчиненных небольшое, то руководитель предприятия, как правило, сам выполняет часть работ.

      Такие маленькие предприятия имеют  минимальные накладные расходы на управление, максимальную управляемость, максимальную скорость реакции на внешние возмущения и высокую экономическую эффективность. 
При увеличении числа подчиненных работников более 7 (организационная структура становится «плоской») возникает перегрузка руководителя, а при числе подчиненных работников более 10-12, руководитель уже просто не в состоянии качественно выполнять обе указанные выше задачи управления, экономическая эффективность предприятия начнет снижаться. Необходимо создание нескольких уровне иерархии, в этом случае руководитель управляет не отдельными работниками, а структурными подразделениями.

      Рис.1.2.1. Линейная организационная структура управления предприятием.

      Основной  вопрос, который надо решить при  внедрении линейной организационной структуры - это вопрос формирования структурных подразделений. На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:

• функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;
• процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;
• проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;
• продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;
• контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам.

      При этом получаются совершенно разные предприятия  с разной экономической эффективностью. Функциональной модели соответствует  высокая специализация и, соответственно, низкая себестоимость продукции, что дает максимальную эффективность в бюджетном потребительском секторе. При продуктовой модели получают максимальную кооперацию и максимальное качество продукции, что дает максимальную эффективность в VIP потребительском секторе.

      Примерами предприятий с линейной организационной структурой могут быть, например, для малых предприятий Аудиторская компания «Международный консалтинг и аудит», для крупных предприятий, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, «Коми энергостытовая компания», для государственных организаций «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России.

      Для достаточно большого предприятия, работающего  в условиях динамического рынка, необходимо наличие в нем специальных  подразделений, упрощающих и сокращающих  вопросы подготовки и принятия решений, требуется переход от линейной организационной структуры управления, имеющей только линейные структурные подразделения и только вертикальные связи управления, на другие структуры.

      При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия  - создание штаба руководителя (в простейшем случае – помощника) - линейно-штабная организационная структура (рис.1.2.2). Она возможна и при одном уровне иерархии. 

      Рис. 1.2.2. Линейно-штабная организационная структура управления предприятием 

      В линейно-штабной организационной  структуре штаб работает только с  руководителем и не работает с  подразделениями. По сравнению с  линейной, при линейно-штабной организационной структуре возрастают накладные расходы, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Экономическая эффективность предприятия начинает уменьшаться, и потребуется переход предприятия к линейно-функциональной организационной структуре управления.

      Основная  область применения линейно-штабных  организационных структур – небольшие  и средние широкопрофильные предприятия. 

      Примером  предприятия с линейно-штабной  организационной структурой может  быть, например, ООО «СтройХолдинг», генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел, ОАО «РусГидро».

      Линейно-функциональные организационные структуры 
Выходом из создавшейся ситуации является создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так происходит переход к линейно-функциональной организационной структуре (рис.1.2.3).

      Рис.1.2.3. Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием. 

      В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они совместно с линейными подразделениями готовят только проекты решений. Окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях.

      При еще большем росте предприятия  наступает момент, когда руководитель уже не сможет принимать решения  по всем возникающим вопросам. Он должен сосредоточиться на главных, а для  решения менее существенные вопросов делегировать соответствующие полномочия подчиненным структурным подразделениям, линейным или функциональным (в т.ч. и проектным).

      Основная  область применения линейно-функциональной организационной структуры это крупные государственные структуры, например, Федеральная Миграционная Служба (ФМС), в которой ряд подразделений проводит: «осуществление организационно-методического руководства деятельностью территориальных органов ФМС России», небольшие и средние широкопрофильные предприятия, примером может служить, например, ОАО «Гидропресс». В первом случае функциональные подразделения принимают решения совместно с линейными (без выхода на руководителя предприятия) или по некоторым вопросам уже начинают давать директивные указания по горизонтальным связям линейным подразделениям (в пределах выделенных полномочий). Организационная структура становится функциональной.

      Фактически  это уже матричная (функциональная, проектная, бригадная) организационная структура, принципиальное  отличие которой от линейной заключается в двойном подчинении линейных подразделений. (рис.1.2.4.)

      Рис. 1.2.4.  Матричная (Функциональная) организационная структура управления предприятием 

      При увеличении размера предприятия с линейно-функциональной организационной структурой число вопросов, требующих решения руководителя, возрастает, и нагрузка на него становится чрезмерной. Возникает необходимость принятия решений, не влияющих на стратегические планы предприятия, на уровне соответствующих функциональных и линейных подразделений, без выхода на руководителя –переход к функциональной организационной структуре, которая является частным случаем матричной организационной структуры. 

      В зависимости от принципа формирования функциональных подразделений получаются различные структуры:

• функциональная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по функциям;
• проектная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по проектам;
• продуктовая организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по продуктам;
• контрагентская организационная структура (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): функциональные подразделения сгруппированы по контрагентам;
• бригадная организационная структура: роль функциональных подразделений выполняют бригадиры и т.д.;

      Можно провести параллель между линейными и матричными организационными структурами: может быть проектная линейная структура, когда линейные структурные подразделения сгруппированы по проектам и матричная проектная. Это даже вносит некоторую путаницу в терминологии. Некоторые авторы называют функциональной организационной структурой линейную структуру с линейными структурными подразделениями, сгруппированными по выполняемым функциям.

      Матричные организационные структуры управления построены на принципе двойного подчинения исполнителей. Это является отклонением от классических принципов управления, но главное здесь в том, чтобы руководящие полномочия линейного и функционального руководящих центров не пересекались и, тем более, не входили в противоречие, и это в принципе реализуемо. «Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов, избежание сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры».  По сравнению с линейно-функциональной организационной структурой в данном случае несколько падает управляемость, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет дальнейшего сокращения времени принятия решений, которое осуществляется прямо на нижних уровнях управления. Матричные организационные структуры могут быть не только двумерными, но и многомерными и обеспечивать высокую экономическую эффективность самых крупных предприятий.

      Основная  область применения – средние, крупные  и очень крупные широкопрофильные предприятия.

      Примером  матричной организационной структуры  предприятия может быть, например, организационная структура компании Тойота.

      В другом случае линейные структурные  подразделения верхнего уровня получают определенные полномочия принятия решений без согласования с руководителем предприятия. Предприятие как бы разделяется на «дивизионы» и ее структура становится дивизиональной (дивизионной) рганизационной структурой (рис.1.2.5).

      В линейной структуре рост числа уровней  иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться.

      Один  из очевидных выходов – делегирование  руководителем предприятия части  своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов.

      Рис. 1.2.5. Дивизиональная организационная структура. 

      Снижается управляемость предприятия, дивизионы  замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности  предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

      В этом случае большую часть решений  принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет  за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается.

      При этом вид организационной структуры  дивизионального предприятия может  быть различным. Например, руководитель предприятия может иметь свой штаб, или свои функциональные подразделения. Сами дивизионы могут, например, иметь  штабную или матричную организационную структуру. Структуризация по дивизионам производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - мультидивизионная организация;
• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям - региональная специализация;
• по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - рыночная структура управления;
• по видам продукции и регионами, в которых ее продают - глобальная продуктовая структура;
• по регионам и видам продукции - глобальная региональная структура.

      Основная  область применения дивизиональных организационных структур - средние  и большие предприятия.

      Примерами предприятий с дивизиональной организационной  структурой может быть компания «Русский алюминий (Русал)», авиаконцерн «Приборостроение».

      Симбиозом матричной организационной структуры  и дивизиональной организационной  структуры является сетевая организационная структура, которая характеризуется высокой автономностью линейных структурных подразделений (вплоть до оформления их юридическими лицами) при жесткой функциональной регламентации по отдельным направлениям.

      Примером  сетевой организационной структуры является технология и организационно-финансовая структура управления Вsiness Unit Management BUM) (управление с помощью бизнес-единиц) (рис.1.2.6.)

      Она основана на введении полного внутреннего  хозрасчета – внутрифирменной продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в предприятии. 

      Рис.1.2.6. Организационно-финансовая структура

      Пунктирные  горизонтальные линии - договорные отношения  между структурными подразделениями, и между структурными подразделениями  и внешним рынком. Точечные линии  от руководства к структурным  подразделениям это не указания и директивы, а «правила игры» - долговременные положения, нормативные документы.

      Каждое  структурное подразделение (бизнес-единица) является самостоятельной структурной  единицей находящейся на полном хозяйственном  расчете. Для каждой бизнес-единицы  определена область деятельности и некоторые «правила игры», а в остальном она самостоятельна. Она покупает результаты работы других бизнес-единиц и продает результаты своей работы другим, причем не только на внутреннем «рынке» предприятия. Если условия внешнего рынка ей более выгодны, она может отказаться от услуг других бизнес-единиц и работать на внешнем рынке.

      Такая структура заставляет все бизнес-единицы  работать с постоянной оглядкой на внешний рынок. Как только она  завысит свои расценки, тут же может  оказаться без внутренних заказов, обанкротиться быть расформированной. Мотивация на финансовый результат бизнес-единицы очень сильная. Но это мотивация в основном на сиюминутный результат, приходится даже искать пути (в «правилах игры») как исправить это перекос.

      Сильная финансовая мотивация бизнес-единиц, со своей стороны, повышает экономическую  эффективность предприятия. Но управляемость  предприятия при этом практически  теряется - бизнес-единицы самостоятельны. Предприятие фактически перестает  работать как единая компания со своей миссией, стратегией, планами достижения стратегических результатов. Эти вопросы мало интересуют бизнес-единицы.

      В России эта организационная структура  управления применялась некоторыми крупными предприятиями и банками  в переходный период от социализма к капитализму, но потом практически все предприятия от нее отказались. Она не соответствует современной философии управления, ориентированной на миссию, видение и стратегические цели предприятия.

      Некоторые авторы выделяют и другие организационные структуры.

      Партисипативные организации, построенные на участии работников в управлении, но это относится скорее к политике предприятия, чем к организационной структуре. 

      Виртуальные – формальная сеть делового сотрудничества, не относящиеся к формальным организационным структурам.

      Атомистические - гипотетические структуры, отсутствовать отношения прямой административной подчиненности, но они еще не существуют на практике, это только предсказание.

      Адхократические-Эдхократические (от латинского adhoc, что означает специальный, созданный для данной цели).  Адхократия - это одновременно и организационная структура управления и управленческий стиль. Основана на компетентности, дает высокую степень свободы работникам, преобладание горизонтальных неформальных связей. Тип организации наиболее эффективен он для организаций, где преобладает творческий стохастический характер деятельности.

      Венчурные и инновационные  - модификации программно-целевых структур.

      Модульные  -объединения предприятий-модулей, создаваемых вокруг крупных фирм (корпораций).[5]  

ГЛАВА 2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ

2.1. Принципы построения организационной структуры

     Экономическая эффективность предприятия во многом определяется его организационной структурой, которая должна обеспечивать оптимальные показатели затрат на управление, управляемости, времени принятия и проведения управляющих решений, качества управляющих решений. Основные показатели эффективной организационной структуры:

     1. Управляемость - способность быстро  и четко реагировать на прямые  директивы сверху – четко поддерживать  принятый стратегический курс  предприятия.

     2. Адаптивность - адекватная и своевременная  реакция предприятия на изменение  внешних условий – способность  корректировать тактику и стратегию при изменении рыночных условий.