Оглавление:

Введение……………………………………………………………………….. 

Глава I.Организационные структуры предприятия.                                                                                                                                       

1.1Теоретические основы построения организационных структур управления. Понятие организационных структур управления……………………………… 

1.2.  Понятие и виды управленческих звеньев и связей в структурах управления…………………………………………………………………………

1.3. Этапы проектирования организационных структур управления. Оценка эффективности предприятия………………………………………………………

Глава II.  Оценка эффективности………………………………………………. 

2.1.Характеристика  предприятия………………………………………………… 

2.2.Расчет показателей  состояния организационного управления 

производством…………………………………………………………………….. 

2.3.Перспективы  предприятия…………………………………………………. 

Список использованной литературы……............................................................... 

Приложение 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Введение.

Научно  - обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком  смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая»  структура – это та, которая  наилучшим образом позволяет  организации эффективно взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределять и  направлять усилия своих сотрудников  и, таким образом, удовлетворять  потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Разработка  стратегически эффективной организационной  структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии  адаптации предприятия к внешним  условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как  для действующей организационной  структуры, так и для сравнения  различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы курсовой работы, которая звучит как: «Организационные структуры предприятия».

    Целью данного исследования является изучение организационную структуру предприятия и оценку ее эффективности.

   Задачами данной работы является рассмотрение следующих вопросов:

- изучить понятия, характеризующие строение организации;

-рассмотреть связь типов организации и принципов построения организационных структур: линейные структуры управления; функциональные структуры управления; смешанные структуры; дивизиональные структуры; проектные структуры; матричные структуры и сетевые структуры.

    Объектом исследований выступает действующее предприятие ЗАО «ДОК - 2000». Предмет изучения – организационная структура предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I.

1.1. Теоретические основы построения организационных структур управления.

Понятие организационных  структур управления. 

    Структура управления организацией или организационная  структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций  уделяют принципам и методам  построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций  изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

    Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

    На  действенность и эффективность организационной структуры влияют:

1. действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

      При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации  может быть создана такая рациональная  структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

    Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов  департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

    Обусловленная теми или иными управленческими  решениями организационная структура  предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения  в составе собственников и  высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование  законодательства сопровождаются, как  правило, трансформацией структуры  организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его  решающим фактором - смену команды  управленцев. 
 
 
 
 
 

      1.2. Понятие и виды управленческих звеньев и связей в структурах управления

    К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

    В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся  между отделами связи носят горизонтальный характер.

    Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией: президент → вице-президент → директора служб → начальники цехов → старшие мастера → бригадиры.

    Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

    Горизонтальные  связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям.

    Еще одной парой связей, устанавливаемых  в организации, являются линейные и  функциональные связи. Линейные – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.

    При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь  может состоять из нескольких уровней.

    Увеличение  количества элементов и уровней  в ОСУ неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что  в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. 
 
 

      1.3. Этапы проектирования организационных структур управления.

    Научно-обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих  субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

    Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

    Весь  этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:  определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

      Основные типы  организационных  структур управления, их достоинства,  недостатки и сферы  применения

    В зависимости от характера связей между подразделениями организации  различают следующие типы организационных  структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную.

    Линейная  организационная  структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

    Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.5.1).

    Таблица 1.5.1 Преимущества и недостатки линейной структуры. 

    Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

    Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть устранены  функциональной структурой.

    Функциональная  организационная  структура управления организацией.  Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

    Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

    Как и линейная, функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.5.2).

    Недостатки  как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными  структурами. 

    Таблица 1.5.2 Преимущества и недостатки функциональной структуры.

    Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

    Специалисты образуют при линейном руководстве  штаб, который готовит для них  данные в целях компетентного  решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

      В настоящее время штабная  структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.  

    Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны (таблица 1.5.3). 
 
 
 
 
 

    Таблица 1.5.3 Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры.

    Матричная организационная структура управления.

    В матричной структуре совмещается  два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

    Работа  обеспечивается путем создания целевых  подразделений, где объединяются ведущие  специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

      Таким образом, матричная структура  управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

    Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.5.4).

    Таблица 1.5.4 Преимущества и недостатки матричной  структуры

    При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя  труд, при оптимальном использовании  сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. 

    2.4.Оценка эффективности предприятия.

1. Общее понятие  эффективности.

Для того чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, что  такое эффективность именно финансово-промышленной группы, а также уметь измерять значение эффективности функционирования. Для измерения эффективности  функционирования финансово-промышленной группы необходимо определить эффективности  предприятий-участников ФПГ.

Эффективность функционирования - рыночная стоимость  произведенной продукции, деленная на суммарные затраты ресурсов организации.

Экономическая эффективность характеризуется  относительной величиной, представляющей соотношение экономического эффекта  и авансированных затрат или экономического эффекта и текущих затрат. Это соотношение может быть как прямым (величина, выражающая экономический эффект, находится в числителе дроби, т. е. можно определить, какой эффект получен на каждый рубль произведенных затрат), так и обратным (когда величина, выражающая экономический эффект, находится в знаменателе дроби, т.е. можно определить, сколько рублей затрачено на получение каждого рубля экономического эффекта).

Авансированные  затраты показывают, чем располагала  та или иная производственная единица  в каждом данном периоде. Текущие  затраты выражаются в виде накопленных  итогов (затраты рабочего времени, затраты  материалов и т. д.).

Общий экономический эффект может представлять результат производственной или  всей хозяйственной деятельности. Общий  экономический эффект характеризуется  абсолютной величиной, причем как продукция - величиной положительной, а как  прибыль - может быть и отрицательной (убытки).

Эффективность деятельности предприятия, входящего  в ТЦ можно представить в следующем  виде:

Э=Р/З, (2.1)

где Э - эффективность; Р - полученный результат; З - затраты для получения результата.

Для оценки эффективности всей хозяйственной  деятельности предприятия применяется  ресурсный показатель - общая рентабельность предприятия. Для расчета показателя эффективности воспользуемся формулой (2.1). В качестве полученного результата примем сумму чистой прибыли (П) предприятия  за исследуемый период, а за затраты - все вложения предприятия за исследуемый  период, то есть его активы (ВА).