Организационная структура предприятия. 13

ВВЕДЕНИЕ 

    Эффективность управления деятельностью зависит  оттого, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует  цели деятельности организации.

    В настоящее время под организационной  структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.

    Актуальность  выбранной  темы определяется рядом  важных факторов.

    Во-первых, организационная структура управления должна отражать цели и задачи предприятия.

    Во-вторых, организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

    В-третьих, организационная структура управления должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры – с другой.

    В-четвертых, организационная структура управления должна быть ориентирована на возможность  меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности предприятия.

    В-пятых, организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и условиям, в которых  будет функционировать.

    Целью данной работы является исследование организационный структуры предприятия.

    Предметом исследования являются организационные  структуры предприятия.

    Объектом  исследования является организационная  структура управления в ЗАО «Светлогорский хлеб»

    Задачи  данной курсовой работы:

1. Провести анализ литературы по данной тематике.
2. Определить сущность, классификацию, виды организационных структур.
3. Провести анализ организационной структуры на примере ЗАО «Светлогорский хлеб»
4. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры в ЗАО «Светлогорский хлеб»

      1 Виды и классификация  организационных  структур управления

      1.1 Общая характеристика  и классификация  организационных  структур управления 

    Организационную структуру менеджмента можно  определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия.

    Исходными данными и обязательными условиями  при формировании организационной  структуры управления служат:

    1) цели и задачи организации;

    2) производственные и управленческие  функции организации;

    3) факторы внутренней среды (внутренние  переменные);

    4) факторы внешней среды.

    Основными элементами организационной структуры  предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

    В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия  объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые всегда определяют структуру организации.

    В силу этого каждая управленческая структура  индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые  в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования  предприятия   первой подвергается реорганизации именно организационная структура менеджмента.

    В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать на конкретном предприятии.

    Все виды организационных структур имеют  общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным  с организацией эффективного управления предприятием.

    Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:

1. Структура  организации обеспечивает координацию  всех функций менеджмента при  осуществлении любой хозяйственной  деятельности предприятия, связанной  с достижением его целей.

2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура,  принятая в конкретной организации,  определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).

4. Организационная  структура определяет эффективность  деятельности предприятия, его  выживание и процветание, определяемые  как его успех.

    Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место на конкретном предприятии.

    Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Рассмотрим два наиболее общих подхода к классификации структур.

    Первый  подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.

    Формальная  структура – это структура, выбранная  и установленная менеджерами  высшего уровня путем соответствующих  организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.

    Формальная  структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной  деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

    Неформальная  структура возникает на основе взаимоотношений  членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей  и целей предприятия, подразделения  и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

    Второй  подход связан с разделением организационных  структур на бюрократические и органические структуры. В основе такого деления  лежит соотношение внутренних компонентов  организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.

    Сложность структуры означает степень дифференциации видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

    Формализация  структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

    Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких  уровнях менеджмента принимаются  конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

    В зависимости от степени выраженности  указанных компонентов структуры менеджмента делятся на две группы: бюрократические и органические (адаптивные) структуры.

    Бюрократическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. 

      1.2 Виды организационных  структур управления 

    Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам.

    Линейная  структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными           полномочиями,   осуществляемый      руководство подчиненными ему работниками.

    Линейная       структура      управления   обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

    Линейная  структура   управления   используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции,    является   стройной и  формально-определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

    Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

    Преимущества:

1.Единство и четкость распорядительства

2.Согласованность действий исполнителей

3.Простота управления

4.Оперативность в принятии решения

5.Четко выраженная ответственность

6.Личная ответственность руководителя

  Недостатки:

1.Высокие требования к руководителю

2.Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3.Затруднительные связи между инстанциями

4.Концентрация власти у руководителя

    Функциональную  организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.

    В такой структуре повышается эффективность  управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления.

    Как и линейная, функциональная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

    Преимущества:

1.Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2.Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3.Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4.Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5.Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

    Недостатки:

1.Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2.Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3.Появление тенденций чрезмерной централизации

4.Длительная процедура принятия решения

5.Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

    Линейно-функциональная    структура    представляет собой  результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных       подразделений      реализуются       через     каналы     линейных руководителей.

    Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.

    Преимущества:

1.Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2.Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

3.Возможность привлечения консультантов и экспертов

4.Высокая компетентность функциональных руководителей;

5.Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

6.Улучшение координации в функциональных областях;

7.Высокая  эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

    Недостатки:

1.Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями

2.Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

3.Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

4.Чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений.

5.Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

6.Проблемы межфункциональной координации;

7.Чрезмерная централизация;

8.Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

9.Реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

10.Ограничены масштабы предпринимательства и инноваций. 

    Сущность  дивизионного управления состоит в  том, что ключевыми фигурами организаций  становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными  подразделениями. С ростом размеров,  развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку).

    Следует иметь ввиду, что продуктовая  структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная  необходимость в координации  различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

    Территориальная  структура   полезна для  крупных  организаций, когда аналогичные  деловые операции проводятся в различных регионах.

    Системы управления бюрократического типа не способствуют росту потенциала людей  ввиду преувеличения значимости стандартизованных правил, процедур и норм, ограничивает взаимодействие с клиентами и людьми. Все это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, отсутствие которой сказывается на взаимоотношениях сотрудников внутри  организации, обмене информации и координации деятельности различных ее подразделений.

    В целом организация, построенная  по такому типу, не может адекватно реагировать на изменяющиеся условия, что объективно необходимо для успешного функционирования организации особенно в условиях глобализации экономики.

    Органические  структуры управления стали развиваться  с конца 70-х годов ХХ века. Еще  такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

    Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализован. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают, партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

    Разновидностями структур такого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные, венчурные и инновационные формы структур.

    Под проектной структурой понимается временная  организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий и т.п. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе).

    Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработке группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

    Для обеспечения проблем координации в проектных организациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

    Матричный тип организационной структуры  основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели.

    Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним  условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов. Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности, которая способна породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.

    Основу     бригадной    структуры   управления    составляет  групповая  форма организации труда и производства, которая  формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5-7 до 20-25 человек, самостоятельна в принятии решений и координации деятельности по горизонтали.

    В структуре происходит замена жестких  связей более гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.

    Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур» - рисковое дело. им присущи следующие особенности:

    - рискованный бизнес, реализуемый  в рамках этих  структур, в том  числе малый бизнес в среде  научных исследований и внедрения  в производство научных достижений  ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедрении полученных результатов на предприятии;

    - ускоренная разработка и доведение  до внедрения в производство новых изделий, технологий и других технических и производственных «ноу-хау»;

    - использование основных качеств  предпринимателя, нацеленного на  внедрение своей идеи, в интересах  предприятия.

    Инновационные внутрифирменные подразделения организуются на крупных предприятиях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения новаций.

    Существенной  особенностью инновационного подразделения  является то, что его работа не отражается на экономических характеристиках  структурного формирования, под «крышей» которого работает такой отдел. Внутрифирменный  инновационный   отдел  имеет   самостоятельный   план  и  бюджет, финансируемый руководством предприятия (отделения предприятия).

    Инновационные  группы  поисковых исследований организуются, когда ожидаемый результат (включая создание новых продуктов  или технологий) еще не определен. В рамках поисковых исследований осуществляется разработка (поиск) новых возможностей для развития предприятия. 
 

      1.3 Элементы и принципы построения организационных структур 

    Как было отмечено выше, в структуре  управления предприятием выделяются следующие  элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и коммуникационные каналы связи – горизонтальные и вертикальные.

    Различают звенья общего направления (дирекция), линейного управления (органы руководства  подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, отдел главного технолога, финансовый отдел). К звеньям управления относят также отдельных специалистов, выполняющих соответствующие функции управления.

    Под уровнем управления следует понимать совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием, которая необходима в иерархической подчиненности относительно друг друга.

    В свою очередь звенья, уровни и связи  характеризуют систему управления, в основу формирования которой могут  быть положены следующие принципы:

1. Принцип  сопряжения и соответствия целей,  функций, полномочий и ответственности  – является концептуальным принципом,  обуславливающим структуру задач  и содержание функций аппарата  управления.

2. Все  звенья системы управления должны  быть соразмерны по трудоемкости, по объему деятельности, что способствует ритмичной работе аппарата управления, установлению нормального социально-психологического климата, рациональному взаимодействию между звеньями.

3. В  системе управления должна быть  иерархическая рациональность, т.е. сохраняться оптимальные нормы согласованности и подчиненности.

4. В   системе   управления  должен  быть  предусмотрен определенный уровень компетентности аппарата управления и определенный процесс информационного обеспечения управления.

5. При   проектировании    системы    управления   предприятием   не   следует предусматривать     управление     абсолютно     формализованным,    а    необходимо предусмотреть определенные возможности проявления неформального управления, лидерства.

6. Система управления должна строиться с учетом потребности эффективного контроля, как процесса обратной связи, позволяющей корректировать действия, принимать при необходимости новые решения по достижению поставленных целей и задач.

7. Система  управления должна иметь адаптивный характер, т.е. она должна быть гибкой и восприимчивой к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

8. Своими     характеристиками  система  управления  должна  соответствовать механизму и процессу управления.