Организационная структура предприятия. 7

С О Д Е  Р Ж А Н И Е

Введение ……………………………………………………………………………2

1. Механизм управления предприятием………………………………………….7

1.1. Формы управления…………………………………………………………….7

1.2. Принципы формирования структуры предприятия………………………...17

2. Организационная структура управления предприятием……………………..21

2.1. Понятие организационной структуры, её влияние на эффективность работы организации…………………………………………………………………………21

2.2. Проектирование организационной структуры………………………………22

2.3. Разделение труда……………………………………………………………....25

2.4. Норма управляемости………………………………………………………….28

3.Организационная структура управления федерального казенного

учреждения …………………………………………………………………….30

Заключение…………………………………………………………………………..35

Список использованной литературы……………………………………………….39

Введение 

Российские  производители за последние десятилетия радикально изменили свою оценку  роли производственных и организационных систем в достижении предприятиями конкурентного преимущества. В период становления в стране рыночных отношений многие российские предприятия были не способны успешно конкурировать с зарубежными компаниями в области дизайна, качества и стоимости выпускаемой ими продукции, что привело к резкому снижению их доли в обороте рынка. Такое положение объяснялось целым рядом причин: культурными особенностями страны, макроэкономической политикой правительства, неэффективным использованием рабочей силы, недостаточным инвестированием в разработку новых технологий и проведение научно-технических исследований, кадровым «голодом» и т.п. Для того, чтобы  предприятие могло выжить в современном глобальном экономическом  измерении ему необходимо обеспечить  мировой уровень эффективности всех организационных систем используемых в процессе производства высококачественных товаров и услуг, реализуемых по конкурентоспособным ценам. Руководители предприятий (фирм) и специалисты должны овладевать навыками работы в условиях рынка. Без такого рода знаний и опыта крайне трудно налаживать экономические связи, которые строятся по правилам рынка. В новых условиях хозяйствования от руководителей на предприятиях требуется большая инициатива и самостоятельность в работе, ориентация на доход, а не на выполнение указаний вышестоящего органа управления. Стиль управления и образ мышления руководителей предприятия должны не замыкаться на решении внутренних проблем (кадровых, финансовых и т. д.), а придавать большее значение проблемам рынка и запросам обновляющейся внешней среды. Важно иметь правильное и четкое распределение функций структурных подразделений и персонала предприятия. В современных условиях руководитель — это хозяйственный лидер, способный объединить усилия персонала и поощрить инициативу, преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий. Одним из важных понятий менеджмента предприятий стала неопределенность, как постоянная изменчивость условий поведения, быстрая и гибкая переориентация производства и сбыта. Таким образом, динамика и разнообразие этих факторов, требований к деятельности предприятий на каждом этапе развития экономики проявляются интегрально и требуют построения системы управления, адекватной их действию. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции (услуг), рост конкуренции заставляют предприятие по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Этим определяется актуальность выбранной мною темы «Организационная структура предприятия».

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры, которую  самостоятельно разрабатывает администрация  предприятия. При разработке её должно быть обеспечено эффективное распределение  функций управления предприятием по подразделениям с соблюдением определенных условий. Структура управления представляет собой совокупность всех его служб и существующих между ними управленческих связей. Организационная структура предприятия динамична, она изменяется в зависимости от поставленных целей. Объектом исследования курсовой работы является организационная структура учреждения, от эффективности которой зависит конечный результат деятельности предприятий любой формы собственности. Предметом исследования   служат учредительные документы данного учреждения (Положение об учреждении, штатное расписание и т.п.), являющиеся  составной частью финансовой системы предприятия.  Целью курсовой работы является закрепление теоретических знаний и развитие практических навыков самостоятельного анализа организационной структуры на предприятии, выявление, осмысление и решение проблемы эффективного распределения функций управления по подразделениям предприятия. Главными задачами  при написании курсовой работы, являются:

- закрепление теоретических знаний по выбранной теме;

- овладение  приемами самостоятельного анализа  конкретного статистического материала  по предприятию и по результатам  анализа разработка практических  предложений и рекомендаций по  исследуемой проблеме;

- отработка навыков самостоятельной работы, умений обобщать теоретические материалы, умения анализировать практическую экономическую информацию, работать с литературой и статистическими материалами.

Гипотеза: в реальном управлении часто сталкиваются два требования, определяющие качество решения:

• соблюдение линейного подчинения в соответствии с иерархией;
• быстрое принятие решений.

Научная новизна  проблемы заключается в следующем: для того, чтобы успешно управлять, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности функционирования структуры предприятия, руководитель должен владеть современными технологиями управления, уметь преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий.

Курсовая работа выполнялась на основе всестороннего изучения и анализа финансовых документов   федерального казенного учреждения Лечебное - исправительное учреждение №23 Объединения исправительных колоний №4 ГУФСИН России по Свердловской области (далее ФКУ ЛИУ-23 ОИК-4 ГУФСИН России по Свердловской области), осуществляющего свою деятельность на территории Сосьвинского городского округа. Основная деятельность учреждения  связана с исполнением наказания и лечением осужденных, на территории учреждения расположены межобластная туберкулезная больница, лечебно-производственная трудовая мастерская, имеется небольшая молочная ферма и автомобильное хозяйство. Так же при написании работы были использованы учебная и методическая литература, посвященная данной тематике.

 Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава раскрывает экономическую основу формирования организационной структуры предприятия и рассказывает о механизмах управления современным предприятием. Вторая глава посвящена составляющим организационной структуры и правилам её проектирования. В третьей главе дана характеристика организационной структуры ФКУ ЛИУ-23.

 Для выполнения курсовой работы использованы   учебная и методическая литература, посвященная данной тематике, так же были изучены учредительные документы организации: Положение об учреждении, коллективный договор, штатное расписание, использованы данные статистической отчетности.

1. Механизм управления предприятием

1.1. Формы управления

Когда человек открывает свое собственное дело, он вынужден все делать сам: продумывает цели своей деятельности, изыскивает ресурсы (материальные, денежные), изготавливает товар, продаёт его, подсчитывает выручку и т.д. По мере развития бизнеса обязанности этого человека будут меняться: сначала от непосредственной производственной работы, переданной рабочим, затем понемногу освобождается вообще от всех работ непосредственно исполнительского характера и оставляет за собой только управление. Но и эти виды деятельности он тоже передоверяет по мере того, как его предприятие расширяется. Это может осуществляться просто-напросто в форме разделения людей на группы, поддающиеся управлению или, наоборот, путем распределения работ на основе их группировки в соответствии с их особенностями и с учетом определенной специализации. По мере своего расширения предприятие становится более сложным и все более необходимой становится специализация различных видов его деятельности.

Разделение  труда - это разделение людей на группы, в которых они выполняют сходную по своему содержанию работу, либо организованы для достижения одной на всех задачи.

Разделение  труда в организациях осуществляется в соответствии со специальностями – горизонтальная специализация. Все организации имеют иерархию власти – от менеджера на самом низком уровне до менеджера на самом высоком уровне, такое разделение получило название вертикальная специализация.

Организационная  структура  возникает  в   ходе   дробления  функций   с  указанием  ответственности  должностных   лиц   или   служб   перед  вышестоящим звеном   за  выполнение  соответствующей   работы. Функции,  которые   имеют   непосредственное   отношение   к  осуществлению каждой  из   указанных   основных  задач,  вполне   логично  вписываются   в   схему  организационной  структуры.  Но  не   все функции   имеют   непосредственное  отношение   к финансированию,  производству   или   сбыту   продукции,  и определить   их  место в   организационной структуре бывает   нелегко.  Оно определяется   в   зависимости от   того,  какую   помощь  они   оказывают   в осуществлении   отдельной  функции   в   той   сфере   деятельности,  которой  они  относятся.

  Те  функции,  выполнение  которых   требует  фактического   участия  в  финансовой  деятельности,  производстве   или   маркетинге,  выделяются  как линейные   функции.   Линейными управляющими   или   администраторами, являются   те,  кто определяет   общие   принципы  финансирования,  производства   и сбыта   продукции   и руководит работой по  осуществлению   этих   функций. Линейными  рабочими  являются   те,  которые   непосредственно  участвуют  в изготовлении  и  сбыте   продукции. Линейное управление — наиболее упрощенная система. Она предусматривает единоначалие. Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата. Недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий — на уровне бригады, производственного участка. В последнем случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации.

Те  функции,  которые   необходимы  для  успешной  деятельности   фирмы,  но выполнение,  которых   не   связано    непосредственно с участием   в осуществлении   основных  задач  компании,  выделяются  в   качестве  « штабных » (административных) функций,  помогающих   и способствующих  выполнению линейных  функций.  В небольших   фирмах,  управляемых   их  владельцами, административных  работников   нет — всю   необходимую   работу   приходиться выполнять   самим   линейным  работникам.  По  мере  роста  фирмы  административные  обязанности  начинают  мешать,  служащим   выполнять   свои  линейные  функции,  поэтому возникает необходимость нанимать  новых работников   для выполнения  административных  обязанностей.  Услуги,  которые  эти  службы  оказывают   линейным  службам,  становятся  "продукцией",  и работники этих   подразделений выступают   в   роли  линейных  администраторов, управляющих   и рабочих, " производящих", "реализующих "  свои   услуги. Штабные  работники  оказывают   влияние  на   решения,  принимаемые  линейными   службами,  но  они   не   несут  ответственности  за   процесс  управления  линейными   службами,  ни  на   одной   из   его стадий   и не   имеют   права  в   него  вмешиваться.

Имеет место  так же деление без специализации - чисто количественное деление. Оно происходит потому, что один человек не может управлять слишком большим количеством людей,  к примеру на уровне цеха, где мастера одной и той же квалификации дают распоряжения одного и того же характера группам работников, выполняющим одинаковую работу (рис.1.)

Рис.1.Деление  без специализации на основании  количества

Когда предприятие имеет некоторое число одинаковых производств, расположенных на разных территориях, имеет место территориальное деление

Рис.2 .Территориальное  деление

По мере развития производства предприниматель, как правило, освобождается от занятий производством, он постепенно перестает заниматься отчетностью, коммерческой деятельностью и т.д., передавая свои полномочия соответствующим специалистам. Таким образом, руководитель предприятия может иметь в своем подчинении директора по производству, директора по финансам и т.д., каждый из которых может, в свою очередь, иметь собственных помощников. Здесь имеет место разделение работников  по функциям, см. рис.3.

Функциональная форма управления состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов. Например, главный инженер, будучи заместителем директора по инженерно-техническим вопросам, в соответствии с его полномочиями, от своего имени издает распоряжения по всей тематике, связанной с проектированием и освоением новой продукции, техническим обслуживанием и перевооружением производства, осуществляя руководство техническими службами предприятия. Другой заместитель, скажем, по материально-техническому обеспечению предприятия и сбыту готовой продукции, от имени предприятия заключает договоры с поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции. В рамках своих полномочий он не испрашивает особого на то разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным — руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора. Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается   значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя указанные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Однако на крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно. Поэтому надо находить и устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.

Рис.3. Деление  работников по функциям

Когда предприятие  занимается изготовлением различных видов продукции, не имеющих между собой ничего общего, тогда задачам, стоящим перед исполнением одной и той же функции, могут соответствовать совершенно разные проблемы, в данном случае довольно часто можно встретить специализацию по видам продукции. Допустим, что предприятие производит два или более видов продукции, которые мало связаны между собой, например, спиртное и книги. Соответственно производство этих продуктов вызывает различные проблемы снабжения, производства и т.п.

В подобных случаях  специализация по функциям может оказаться весьма неэффективной. Чтобы быть рентабельным, такое предприятие должно быть «разбито» на отдельные производства, каждое из которых выпускает свой продукт (рис.4.).

Рис.4. Деление  по видам продукции

На крупных предприятиях, чаще можно встретить комбинированные структуры управления. Так, в пределах завода или центрального аппарата управления фирмой будет осуществляться принцип деления, по функциям, на уровне производства - территориальные подразделения, на уровне цеха будут иметь место подразделения по количественному принципу (рис.6). Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы выполняют производственные подразделения (1,2, 3). Все подразделения подчиняются руководителю.

  Некоторые организации, стремясь использовать лучшие свойства из функциональной и продуктной структур, объединяют их в одну. Это требует матрицы или смешанной модели, которая была разработана в аэрокосмической промышленности. В данной структуре каждый работник подчиняется сразу двум начальникам. Например, бухгалтер подчиняется своему функциональному начальнику (финансовому директору) и менеджеру, который руководит выпуском определенного изделия, производство которого учитывает данный бухгалтер (рис.7). Таким образом, матричная (штабная) структура - когда к линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III и т. д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали.

  Структура управления должна обеспечивать единство руководства. Обычно передача информации (распоряжения) по иерархии управления изменяет что-нибудь в их содержании, т.к. на каждой ступеньке иерархии над этой информацией или распоряжением размышляют люди и отдают дальнейшие распоряжения (информацию). Однако существует большая доля информации, которая «гуляет» по всем ступеням иерархии без всякой трансформации. В таких случаях передача по иерархическому пути приводит только к неудобствам – замедляет весь процесс и требует значительных затрат. С другой стороны, существует масса решений, которые вполне могут быть приняты руководителями среднего уровня без привлечения высокого начальства. Но как быть, когда эти руководители находятся на одной и той же ступеньке иерархии, подчиняются различным прямым линейным начальникам, а производственную ситуацию им предстоит разрешить вместе и желательно быстро – ведь на успех бизнеса очень часто влияет не только качество решения, но его быстрота. Поэтому в реальном управлении часто сталкиваются два требования, определяющие качество решения:

• соблюдение линейного подчинения в соответствии с иерархией;
• быстрое принятие решений.

Рис.7 Смешанная  модель организационной структуры

Основными принципами формирования проблемно-целевой структуры предприятия являются:

• целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева

целей предприятия;

• комплексность  в определении числа заместителей руководителя

предприятия (1-й  уровень дерева целей);

• ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
• ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);
• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;
• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
• обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).
• Планирование работ и  контроль их выполнения осуществляются по  вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (уровни 1, 2, 3 и т. д.), выполняющим управленческие функции
• Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями (А, Б, В и т. д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1,2, 3) по каждой функции ( примером может служить заготовительное и обслуживающее производство (цех); обрабатывающее производство; и т.п.)

Бригадная модель структуры -  на предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 чел., (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. (Например, в компании «Боинг» сформировано более 200 основных и 5 координирующих «горизонтальных» бригад.)

Дивизиональный тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом.  Структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На втором уровне структуры, могут быть следующие отделы и цеха: исследования и сегментации рынка; формирования стратегии фирмы; рекламы; стимулирования продвижения товара; научных исследований; главного конструктора; главного технолога; главного механика;  главного энергетика; организационно-технического развития производства; плановый; финансовый; ресурсосбережения; организации труда и заработной платы; материально-технического обеспечения производства; складское хозяйство;  транспортное хозяйство; отдел оперативного управления производством; отдел сбыта продукции; производственные цехи; отдел сервиса потребителей товаров организации; отдел управления персоналом; социального развития коллектива;  техники безопасности; охраны окружающей среды. На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по конкретным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и  других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 2 чел. (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 чел. (кроме персонала цехов).

Предлагаемая  проблемно-целевая структура управления обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

1.2. Принципы формирования структуры предприятия

  Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

• масштаб производства и объем продаж;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• сложность  и уровень унификации продукции;

• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• степень развития инфраструктуры региона;

• международная  интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Крупные предприятия (фирмы), специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например: автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктов и др.), состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления. Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель — исполнитель. Организационная структура управления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора. Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях.

Структура организации  в зависимости от факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной, либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены выше.  Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

Наиболее  целесообразной   является  трехуровневая система управления,  с количеством  подчиненных   у  одного   менеджера   не   более 5-6  человек.  Вместе  с тем,   чем   выше  уровень иерархии,  тем   больше  места в   структуре рабочего  времени   должно  уделяться стратегическим,  перспективным   вопросам.  На низшем  уровне   менеджер  должен  заниматься   больше  оперативными, сиюминутными   задачами. Исходя  из   выполняемых   функций   и  уровня   иерархии,   менеджером  разрабатываются положения   о подразделениях   и должностные   инструкции. Положения   о  службах   и  должностные   инструкции  являются   важнейшим элементом   в   системе  менеджмента,  регламентирующими  права,  обязанности, правила  взаимодействия   органов  управления.  Однако  в  настоящее  время   эти документы   не   отвечают   требованиям   маркетинга.  В  них   рекомендованы  решения   производственных   задач,  выраженных  такими  показателями,  как объемы  работ  в   стоимостном   выражении,  сроки   их  выполнения,  общие   права  и  обязанности  подразделений.  Они,  как  правило,  составлены   с  позиций  изготовителя  (исполнителя),  интересы  потребителей   почти  не   учитываются. Должностные   инструкции  и  положения   о   службах   должны  быть  написаны заново.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

• развитие специализации  и кооперирования производства;

• автоматизация  управления;

• применение совокупности научных подходов к проектированию

структуры и  функционированию системы менеджмента;

• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямо точность и др.);

• перевод существующих структур управления на проблемно-целевую  структуру.

2. Организационная структура управления предприятием

2.1. Понятие организационной структуры, её влияние на эффективность организации

Любая организация имеет определенную структуру управления. Исходными компонентами управленческой структуры являются:

- субъект

- объект управления.

Субъект управления – лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему). Объект управления – социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив, личность и т.п.), на которую направлено управленческое воздействие.

Объект управления можно  классифицировать: по масштабам и уровням управленческого воздействия (страна, отрасль, регионы, предприятия); видам регулируемой деятельности ( производственные, социальные, политические, социокультурные); адресату управленческого воздействия ( население и все организационные структуры страны, выступающие в качестве единой и целостной социально – территориальной общности; население областных, районных, городских социально – территориальных общностей; персонал предприятий, учреждений  и др.).

В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности  входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности.

Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта. От правильной разработки оргструктуры зависит успех фирмы, эффективность её работы. Руководители должны создавать структуру, учитывая её вклад в организационную эффективность. Однако во многих случаях организационные структуры не вносят  позитивного вклада в работу организации, потому что фактор правильного проектирования оргструктуры часто менеджерами недооценивается.

2.2. Проектирование организационной структуры

Менеджеры, намеревающиеся проектировать организационную  структуру, должны выбирать должности, структурные подразделения, определять их полномочия, выбирая из большого числа вариантов. Процесс выбора называется организационным проектированием, что   означает решения и действия, результатом которых является организационная структура. Этот процесс может быть явным или скрытым и осуществляться одним  менеджером или их группой. Какие бы актуальные решения не принимались, последовательность их всегда одинакова:

• Первое решение касается введения отдельных должностей;
• Следующее – относительно структурных подразделений;
• Третье – касается передачи полномочий по всей структуре.