Организационное поведение

Содержание

1. Значение и функции взаимоотношений  между сотрудниками в коллективе

2. Факторы, обуславливающие самосознание  работника

3. Характеристика организации

4. Анализ межличностных отношений  и уровня самосознания в трудовом  коллективе

5. Задача

Список использованной литературы

1. Значение и функции взаимоотношений  между сотрудниками в коллективе

Взаимодействие - это действие индивидов, направленных друг к другу. Такое  действие может быть рассмотрено  как совокупность способов, применяемых  человеком для достижения определенных целей - решения практических задач или реализации ценностей.

Психологический климат является одним  из действенных факторов, влияющих на производительность труда. Сотрудник  в коллективе подчиняется общественному  мнению и очень важно, чтобы психологический климат коллектива создавал благоприятные условия для формирования у сотрудников высоких моральных качеств, развивал положительные мотивы деятельности и настраивал сотрудников на активное, творческое, добросовестное отношение к труду. Практическая значимость установившегося в коллективе психологического климата огромна. Всякие трудности значительно легче преодолеваются коллективом, где господствует хороший климат.

Руководитель располагает обширными  возможностями воздействия на формирование в коллективе благоприятных эмоциональных отношений и рабочего настроения. Руководитель решает вопросы с учетом индивидуальных психологических особенностей сотрудников, придавая психологической совместимости особое значение при формировании секторов, групп, отделов, чтобы сотрудники дополняли друг друга и была полная взаимозаменяемость. При этих условиях эффективность совместного труда увеличивается, обеспечение совместимости связано с умелым использованием половозрастного состава коллектива. При этом большое значение имеет сочетание молодых сотрудников и ветеранов, правильное распределение работ между ними, а также умелая организация их труда. Важно распределять работу с таким расчетом, чтобы она не превышала возможности сотрудника, а в тоже время не была ниже его возможностей, и чтобы время от времени он переключался на другие процессы работы; создавать условия, необходимые для нормальной их деятельности.

Для формирования в коллективе благоприятного психологического климата особое значение имеют сложившиеся в нём формы общения (коммуникации) между сотрудниками, которые оказывают существенное влияние на формирование статуса каждого сотрудника, а этот статус в свою очередь во многом определяет их общее настроение. Вот почему важно добиваться того, чтобы повседневное общение сотрудников способствовало постоянному поддержанию в коллективе оптимального психологического настроя. Для формирования психологического климата важное значение имеет использование материального и морального стимулов к труду, которые вызывают удовлетворённость результатом труда и эмоциональным подъемом, эстетическое наслаждение как самим трудом, так и его результатом. Однако никакой коллектив не гарантирован от противоречий, а потому и самые дружеские отношения не исключают конфликтных ситуаций.

Задача руководителя состоит, в  том, чтобы своевременно выявить  и преодолеть противоречия и напряжённость  в коллективе, приводящие к конфликтам

Обратим внимание на классификацию  типов взаимоотношений в рабочей  группе, предложенную американскими  исследователями Блейком и Myтoнoм Лобанова Т.Н., Михайлов Я.В. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1995. - С. 21..

Она основана на комбинации двух главных  параметров - внимании к человеку, степени  учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень  заботы руководителя о производстве  и о людях. Руководитель много  делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него - сохранить свою должность.

2. Теплая компания: высокий уровень  заботы о людях, стремление  к установлению дружеских отношений,  приятной атмосферы, удобного  для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя  полностью сосредоточено на решении  производственных задач. Человеческий  фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель  в своей деятельности стремится  оптимально сочетать интересы  дела и интересы персонала,  он не требует слишком многого  от сотрудников, но и не занимается  попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Однако эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.

Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений  в системе "руководитель - подчиненный", предложенное двумя американцами Херси  и Блaнчapдoм Лобанова Т.Н., Михайлов Я.В. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1995. - С. 22..

В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником  и его эмоциональной поддержки  самым тесным образом связана  с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет  использовать четыре вида отношений  в системе "руководитель - подчиненный": приказание, внушение, участие и делегирование.

Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к  самостоятельному выполнению задачи и  не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные  еще не способны, но уже готовы взять  на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник  уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой  ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю - делегирование что  означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения  руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных  возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

за ошибки одного отвечает другой;

решение принимается без участия  сотрудника;

разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в  отсутствие работника;

руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

от исполнителя скрывается важная для него информация;

работник, профессионально пригодный  занять более высокую должность, не продвигается по службе;

руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

поощрения за труд одного работника  достаются другому;

уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные  и т.д.

2. Факторы, обуславливающие самосознание  работника

Развитие и формирование профессионального самосознания является одним из центральных моментов становления профессионала.

Если обратиться к различным  авторам, рассматривающим периодизации профессионального развития, то многие выделяют такой важный критерий перехода к каждой последующей стадии профессионального развития, как изменение ценностного отношения к самому себе как представителю профессии и члену общества вообще.

Профессиональное самосознание имеет  одну важную общую характеристику - это самосознание человека, активно участвующего в производительном труде и тем самым через такой труд утверждающим себя в качестве полноценного члена данного общества. Иными словами, профессиональное самосознание - это самосознание человека, для которого конкретная трудовая деятельность - главное средство утверждения чувства собственного достоинства как состоявшейся личности.

Если обратиться к культурно-исторической традиции развития и специального формирования профессионального самосознания, то можно выделить следующие важные моменты. Уже в детской игре, отражающей в условной форме элементы трудовой деятельности взрослых, ребенок начинает приобщаться к будущему труду. Но наиболее полно чувство сопричастности к конкретным видам трудовой деятельности происходило в специальных обрядах инициации, т.е. посвящения во взрослые члены общества. При этом нередко такие обряды сопровождались болевыми ощущениями для того, чтобы этот обряд запомнился на всю жизнь, чтобы он вошел в память и сознание будущего члена общества, т.е. стал основой его самосознания вообще.

Важную роль в понимании профессионального  самосознания играет профессиональная идеология. Профессиональная идеология - это система утверждений, находящихся  вне категорий истины и направленных на обоснование общественного положения, статуса, профессиональной, или внутрипрофессиональной группировки, или даже отдельного лица.

Применительно к конкретному человеку (работнику) важно еще разобраться, о чем идет речь, о его соотнесенности себя с представителями конкретной профессии (или конкретного трудового коллектива) или о соотнесенности себя с данной социально-профессиональной группой. Дело в том, что соотнесенность себя с социальной группой предполагает видение себя в качестве носителя определенных ценностей и образа жизни, не всегда связанных с самой профессиональной деятельностью.

Важно разобраться, чем в большей  степени обусловлено развитие профессионального  самосознания, особенностями предшествующего  обучения (и тогда уместнее было бы говорить об учебно-профессиональном самосознании) или особенностями самой работы, что ближе к собственно профессиональному самосознанию. Иными словами, кем в большей степени осознает себя человек - выпускником такого-то учебного заведения или профессионалом, работающим в такой-то организации и выполняющим такие-то профессиональные и общественные функции. Например, если самосознание больше определяется предшествующим обучением, то это может выражаться в таких позициях, как "бывший студент" (или "вечный в душе студент"), или в позиции "бывший отличник учебы в таком-то заведении" (известно, что не всегда отличники становятся потом отличными профессионалами). И тогда вся его реальная профессиональная деятельность воспринимается (и осознается) как нечто внешнее, постороннее по отношению к бывшей учебе.

Можно было бы выделить и другие интересные линии анализа данной проблемы. Например, определить соотношение профессионального самосознания с выполняемой профессиональной ролью (или ролями). Или же определить соотношение профессионального самосознания и целей, условий, предмета труда (например, в какой степени сам работник отождествляется с теми клиентами, с которыми он работает, что в итоге лучше позволяет понять и причины многих профессиональных деструкций в "человековедческих" профессиях). Или же рассмотреть, в какой степени работник осознает себя в качестве деградирующего субъекта труда (или деградирующей личности), ведь это также важный аспект профессионального самосознания, поскольку давно признано, что не каждый труд способствует развитию личности и т.п. Так или иначе, проблема профессионального самосознания оказывается достаточно комплексной (многоаспектной), что не позволяет решить ее вне рассмотрения других проблем, связанных с развитием субъекта труда.

Можно также увязать профессиональное самосознание с развитием профессионализма. Среди прочих условий, влияющих на становление профессионала, можно выделить и такие, как адекватная самооценка и готовность к дифференцированной оценке своего уровня профессионализма, представления человека о профессии, критерии оценки человеком самой профессии, профессионализма в ней, а также критерии оценки профессионала в себе.

Выделяют также противоречивые (амбивалентные) тенденции, влияющие на становление профессионала:

противоречие между саморазвитием  и самосохранением в профессии;

противостояние порой результатов и процесса труда (например, несовпадение объективных результатов и его "психологической цены");

несовпадение в ряде случаев  предметных, социальных эталонов, норм труда с индивидуальными нормами  и критериями;

несогласованность становления разных видов компетентности (специальной, социальной, личностной, индивидуальной). Например, профессиональная компетентность может у кого-то сильно опережать социальную;

рассогласование темпов развития у  отдельных людей мотивационной  и операциональной сферы профессиональной деятельности;

разная роль и степень выраженности процессов развития и компенсации  у разных людей, а также у одного человека на разных этапах развития;

неравномерность освоения отдельных  действий и целостной структуры  профессиональной деятельности;

противопоставление в сознании человека стремления к узкой специализации  и потребности узнать что-то о  смежных профессиях, быть "универсалом";

несовпадение порой проявлений у одного и того же человека психических  качеств в профессиональной и в непрофессиональной сферах;

несогласованность "ценностного  отношения к себе в труде и  к труду в себе" (сравните: "любить искусство в себе или себя в  искусстве");

расхождение между усиливающейся  конкурентностью на рынке труда, безработицей и умением части людей делать самостоятельные выборы в профессиональной сфере, быть готовым к ошибкам, уметь предложить себя как профессионала. Имеется в виду то, что "профессиональная квалификация человека - это его частная собственность и ее надо уметь предложить на рынке труда";

неквалифицированное использование  способов профессиональной деятельности некоторыми специалистами и учреждениями, что идет в разрез с запросами  общества, приводит к выпуску продукции  низкого сорта.

3. Характеристика организации

ОАО "Дальсвязь" - лидер на телекоммуникационном рынке Дальнего Востока. Компания предоставляет все виды услуг связи: местная, междугородная, международная телефонная связь, Интернет, передача данных, ISDN, IP-телефония, сотовая, транковая, пейджинговая связь, услуги беспроводного радиодоступа.

Миссией организации является формирование и полное удовлетворение потребностей клиентов в современных услугах  связи на территории Дальневосточного Федерального Округа.

Стратегия компании направлена на увеличение рыночной стоимости, через совершенствование корпоративного управления и роста эффективности коммерческой деятельности.

Задачами ОАО "Дальсвязь" являются:

предоставление полного комплекса  телекоммуникационных услуг;

реализация функций надежного  оператора лидера, предоставляющего услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей;

совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с клиентами;

комплексное развитие услуг на базе современных технологий;

создание условий, при которых  возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании;

рост доходов и капитализации  компании, создание благоприятных условий  для привлечения инвестиций.

Целью кадровой политики организации  является привлечение и воспитание высококлассных специалистов.

Коллектив ОАО "Дальсвязь" - это 18 968 сотрудников.40% работников Общества в возрасте до 40 лет.3 430 человек с  высшим образованием и 5711 - со средним  профессиональным образованием.

Основными задачами ОАО "Дальсвязь" при реализации кадровой политики являются: достижение высокой мотивации труда работников; создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов деятельности компании; всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников; высокая социальная защищенность работников - предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам Общества. В 2003 г. Обществом заключен Коллективный договор с работниками, предоставляющий ряд дополнительных социальных гарантий работникам.

Основные направления кадровой политики: оптимизация численности  персонала; организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового персонала; совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов; внедрение современных методик компенсации и мотивации труда; осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие кадровые технологии; обеспечение с помощью качественного подбора кадров максимальной производительности труда, эффективных направлений производственной деятельности; создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

В компании действует Совет по кадровой политике, под председательством  Генерального директора Общества. Совет  уделяет пристальное внимание вопросам компенсации и мотивации труда, обучению работников, анализу программы развития персонала.

4. Анализ межличностных отношений  и уровня самосознания в трудовом  коллективе

В задачи отдела продаж входит продажа  услуг связи, ведение переговоров, привлечение клиентов, умение говорить, общаться, убедить клиента в том, что данный продукт нужен клиенту, и естественно, умение продать этот продукт.

В коллективе преобладают благоприятные  интертипные отношения, ведущие  к хорошему взаимопониманию, взаимной поддержке, активизации деятельности, обмену идеями. Психологически неблагоприятные отношения составляют небольшой процент.

Преобладание в коллективе благоприятных  и нейтральных отношений хорошо сказывается на работе коллектива. В коллективе отсутствуют сотрудники, у которых были бы по преимуществу негативные отношения. Таким образом коллектив хорошо подобран по интертипным отношениям, в нем отсутствуют полюса напряженности.

Таблица 4.1 представляет расчет психологического климата. Для разных целей коллективов  подходит разный психологический климат.

Таблица 4.1

Психологический климат в коллективе

 

Настрой коллектива 

Формулы для расчета 

Баллы 

 

Рабочая команда 

Де+Пд+ (З+К) /2 

8,5 

 

Исследовательская команда 

Т+Зе+Пп+Кт 

7 

 

Теплая компания 

Д+Ак+К+Сэ 

11 

 

Воспитательный коллектив 

Ро+М+ (З+К) /2 

9,5 

 

 

 

Как видно из таблицы коллектив в первую очередь представляет собой "теплую компанию" (11 баллов) в которой должна складываться комфортная психологическая атмосфера, предпочтительная для отдела по работе с клиентами. Она хороша для создания благоприятного климата, как для сотрудников, так и для клиентов. Приходя в "теплую компанию", клиент чувствует себя уютно и комфортно, хочет приходить сюда еще и еще. При этом такой коллектив - это не просто компания, которая не работает, не выполняет производственного задания, а пьет чай. "Теплая компания" настроена на общение - не только между собой, но и на общение с клиентом. Даже отношения конфликта в данном случае здесь не мешают, т.к это социально значимые отношения: "теплая компания" ориентирована на то, чтобы представить в социальном плане лицо своей компании перед клиентом, что особенно ценно.

 

Второй по значимости настрой коллектива (9,5 баллов) - "воспитательный коллектив" (9,5 баллов). Под воздействием воспитательных отношений происходит личностный рост человека, воспитание, становление личности. Такой коллектив скорее подходит для воспитательских, образовательных коллективов.

 

Два других настроя представлены слабее, они составляют 8,5 и 7 баллов. Это  соответственно "Рабочая команда", которая лучше всего подходит для непосредственной работы, для производственного процесса, и "исследовательская команда", подходящая для разработки новых идей, для обсуждения, для мозгового штурма.

 

Положительным фактором является то, в коллективе преобладает настрой  на "теплую компанию", это помогает поддерживать благоприятную атмосферу для клиентов, что и является первоочередной задачей данного отдела. Следом идут два настроя: "воспитательный коллектив" и "рабочая команда". Желательно чтобы в данном коллективе на втором по значимости был настрой на "рабочую команду", а не на "воспитательный коллектив". Разница в баллах между двумя этими настроями небольшая, так что большого негативного эффекта это не оказывает. То, что в коллективе настрой на "исследовательскую команду" занимает последнее место, тоже является положительным фактором, т.к от данного коллектива не требуется каких-либо серьезных усовершенствований стиля работы, планирования и развития, поиска новых форм.

 

В таблице 4.2 представлена ориентация коллектива на вид деятельности.

 

Таблица 4.2

 

Ориентация на вид деятельности (соционические клубы)

 

Виды деятельности 

Баллы 

 

Производственно-управленческая сфера  деятельности 

1 

 

Научно-исследовательская сфера  деятельности  

3 

 

Коммуникативная сфера деятельности 

2 

 

Социальная сфера деятельности 

3 

 

 

 

В данном отделе: 3 социала, 2 коммуникатора, 3 исследователя и один управленец.

 

Для отдела по работе с клиентами  лучше всего подходят этики т.е. социальная и коммуникативная направленность, так как работа в основном предполагает общение с людьми. Желательно, чтобы это были социалы: социалам можно и нужно поручать работу по созданию комфортных условий для клиентов, заботу о том, чтобы их удержать. Социалы прекрасно чувствуют повседневные нужды людей, демократичны, внимательны к текущей ситуации, а также выносливы физически. Желательно, чтобы социалов в коллективе было еще больше, но даже в таком варианте коллектив выглядит хорошо. Вместе с этим социалы (как сенсорные типы) больше заботятся о конкретной зарплате, чем коммуникаторы - этот факт необходимо учитывать руководителю при планировании состава отдела и затрат на оплату его труда. .

 

Настрой на социальную сферу деятельности, усиливает настрой на "теплую компанию", описанный выше, объединяя  способность заботиться о клиенте  и проявлять к нему теплое отношение.

 

Коллектив также настроен на исследовательскую  сферу деятельности, что для решения  его задач совершенно не обязательно.

 

В целом коллектив хорошо подходит для поиска клиентов и гораздо  меньшей степени для их удержания. Коллектив способен хорошо и непринужденно входить в контакт с клиентами, быстро находить новых клиентов, видеть перспективы и возможности новых контактов. Для удержания клиентов и поддержания длительных отношений с ними, в коллектив следует добавить людей интровертных типов.

 

Дальше мы смотрим настрой коллектива на процесс или результат (таблица 4.3):

 

Таблица 4.3

 

Настрой коллектива на процесс или  на результат

 

Процесс 

3 

 

Результат 

6 

 

 

 

В данном случае, коллектив отдела настроен на конечный результат в  работе (6 баллов), а не на отлаживание процесса при довольно-таки явном преимуществе.

 

Можно предположить, что такой коллектив  не склонен к сохранению долговременного  сотрудничества с клиентами, больше заботясь о текущем результате работы. В действительности, кстати, разговор с руководителем подтвердил, что сотрудники коллектива не ведут клиента: находят, заинтересовывают, но не поддерживают дальнейших контактов в нужной мере.

 

Этот недостаток вытекает из жесткости  соотношения 6: 3. Данному коллективу хорошо быть настроенным на результат, т.к сотрудники коллектива работают с клиентами, и поэтому важно, чтобы клиент приносил деньги, но нужно, чтобы соотношение было немного мягче. Нужно, чтобы кто-то из сотрудников отдела не упускал из виду процесс поддержания постоянных контактов с клиентами.

 

Следующая таблица 4.4 - это стимул к  деятельности - чем можно данный коллектив мотивировать. Есть коллектив, и нужно понимать, каков к нему подход - с рублем, конечно, хорошо, но рубли не бесконечны, требуется знать, как еще можно стимулировать коллектив к работе.

 

Таблица 4.4

 

Стимулы к деятельности

 

Стимул к деятельности 

Количество 

 

Благосостояние 

2 

 

Престиж 

2 

 

Интерес к работе 

2 

 

Уникальность 

3 

 

 

 

Видно, что коллектив довольно ровно  распределился по стимулам. Следует  отметить, что свой вклад также вносит интегральный тип, настроенный на уникальность, что усиливает общий настрой.

 

Преобладание в коллективе настроя  на множество внешних целей является хорошим для поиска новых клиентов и установления контактов. При этом в коллективе есть и те, кто способен удерживать этих клиентов. В целом коллектив за счет иррациональности хорошо переключаем, но слабо держит цель.

 

В Таблице 4.5 представлено распределение  сотрудников по стилям общения.

 

 Таблица 4.5

 

Стили общения

 

Стиль общения 

Количество 

 

Обмен эмоциями 

4 

 

Обмен информацией 

3 

 

Предложение делового сотрудничества 

1 

 

Обмен знаками душевной привязанности 

1 

 

 

 

Четырем представителям коллектива свойственен  стиль обмен эмоциями, троим - обмен  информацией, и по одному - предложение делового сотрудничества и обмен знаками душевной привязанности. Из этого следует, что данный коллектив понимает общение в первую очередь как обмен эмоциями (4 балла, усиливается интегральным типом) и обмен информацией (3 балла). Что можно сказать про данный коллектив?

 

Страстный стиль (обмен эмоциями) - это привлечение клиентов, включение  их в эмоциональный контакт, то есть для первоначальных контактов с  людьми этот стиль очень хорошо подходит.

 

Стиль обмен информацией (хладнокровный) тоже хорошо сюда подходит - оформление документов, учет правовых тонкостей, заключение договоров, для чего представители хладнокровного стиля хорошо подходят.

 

Здесь мало знаков душевной привязанности - возможно, с этим связано то, что  коллектив скорее настроен на поиск, чем на удержание клиентов.

 

При общении с таким коллективом  можно призывать их к большему энтузиазму в работе, предлагать активно  участвовать как в рекламной  деятельности. В то же время просто переданная информация тоже будет воспринята должным образом и встретит понимание.

 

Коллектив в целом достаточно хорошо подходит для работы по поиску и  привлечению клиентов, разработке новых  форм работы с ними, видения возможностей и перспектив, профилактике невозврата долгов. Особых противоречий с теми целями и задачами, которые поставлены перед коллективом, при анализе данных не обнаружено. То есть коллектив в целом хорошо подходит под цели и задачи, поставленные перед ним.

 

В коллективе довольно комфортная обстановка. Этому способствуют благоприятные  отношения, которые преобладают в нем, настрой на теплую компанию который позволяет создать в коллективе доброжелательную атмосферу, необходимую при работе с людьми. В коллективе отсутствуют сотрудники у которых были бы по преимуществу неблагоприятные отношения. Таким образом коллектив хорошо подобран по интертипным отношениям, в нем отсутствуют полюса напряженности.

 

При анализе сильных функций  видно, что коллектив должен хорошо справляться с поиском новых  клиентов, отслеживанием их возможностей, предвидения и прочитывания ситуаций, связанных с возвратом кредитов и т.п., а также с задачами разработки новых путей привлечения клиентов, созданием уютной и комфортной атмосферы для клиентов и вниманием к подробностям - конкретным фактам, мелочам.