Организационные модели и структуры

Введение

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям  и задачам деятельности предприятия  и была приспособлена к ним. Организационная  структура создает некоторый  каркас, который является основой  для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает  взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура  имеет отношение непосредственно  к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных  процессах: разделении труда, ресурсном  обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы.

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются  интересы личности и групп, стимулы  и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные  требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Не понимая сущности организаций  и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные  технологии их деятельности. Таким  образом, актуальность темы работы не вызывает сомнений.

Существует много типов  структур управления, и почти каждая новая монография об управлении "радует" нас изобретением нового типа организационной  структуры или их комбинаций (патриархальная, линейная, функциональная, штабная, матричная, есть даже дивизионная и продуктовая  структуры). Но дело, естественно, не в  названии, а в том, как действующая  структура управления выполняет  свои функции, т.е. в ее оптимальности  для данных условий: рациональны  ли связи между звеньями и ступенями  управления при обеспечении надежности и минимальных затратах на аппарат управления.

Целью данной курсовой работы является выявление сущности организационных структур управления, имеющиеся проблемы и направления развития.

Для достижения поставленной цели нами решались следующие задачи:

• Изучить понятие организационной структуры и модели;
• Определить факторы, определяющие требования к организационным структурам;
• Рассмотреть виды организационных структур и моделей управления;
• Осуществить оценку эффективности организационных решений.

Объект исследования - организационные  структуры управления. Предмет исследования - понятие организационных структур управления, их виды, назначение и содержание организационных структур, проблемы выбора типа организационных структур управления и их эволюция. Задачи исследования вытекают из поставленной цели: - дать понятие и перечислить принципы организационных структур управления; - рассмотреть назначение и виды организационных структур управления; - проанализировать направления развития и основные проблемы в области  организационных структур управления.

1. Понятие и принципы организационных структур и модели управления
2. Понятие организационных структур и модели управления

 Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

 Организационная модель  – это принципы формирования  подразделений, делегирования полномочий  и наделения ответственностью. По  сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение. 

 На практике применяют  следующие принципы формирования  подразделений: 

функциональная модель: «одно  подразделение = одна функция»;

процессная модель: «одно  подразделение = один процесс»;

матричная модель: «один  процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

модель, ориентированная  на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

 Последняя модель применяется  в случае, если рынок контрагента  ограниченный. Например, в случае  если число потребителей сильно  ограничено, целесообразно применить  модель, ориентированную на клиента  или клиентскую группу: «одно  подразделение = один клиент». 

 В большинстве же  случаев распространение получили  функциональная и процессная  модели, а также их различные  модификации.

1. Понятие организационной структуры

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура  предприятия и его подразделений  определяется предприятием самостоятельно.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого целого[9, 253]. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного  персонала, штабного персонала и  функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами  организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные  отношения взаимозависимости: изменения  в каждой из них (скажем, числа элементов  и уровней, количества и характера  связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов  и уровней в ОСУ неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко  является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [18, 176].

1.2 Принципы и  факторы построения управленческих  структур

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования ОСУ, разработке которых  было посвящено немало работ отечественных  авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут  быть сформулированы следующим образом[18, 182].

1. Организационная структура  управления должна прежде всего  отражать цели и задачи организации,  а следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации,  распределения полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров.

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления.

 Весь этот процесс  можно организовать по трем  крупным стадиям:

- Формирование общей  структурной схемы во всех  случаях имеет приципиальное  значение, поскольку при этом  определяются главные характеристики  организации, а также направления,  по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

          - Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

- Регламентация организационной  структуры - предусматривает разработку  количественных характеристик аппарата  управления и процедур управленческой  деятельности. Она включает: определение  состава внутренних элементов  базовых подразделений (бюро, групп  и должностей); определение проектной  численности подразделений; распределение  задач и работ между конкретными  исполнителями; установление ответственности  за их выполнение; разработку  процедур выполнения управленческих  работ в подразделениях; расчёты  затрат на управление и показателей  эффективности аппарата управления  в условиях проектированной организационной  структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические  документы называется - органиграммами. Органиграммама представляет собой  графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных  процедур разработки и принятия решения  между подразделениями, их внутренними  структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разраб-ротку и принятие управленческих решений.

3. Факторы, определяющие требования к организационным структурам

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры  структуры управления, - сама организация. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается  разделение труда и формируются  специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная  работа коих требует координации  и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии спада  обычно разрабатываются меры по совершенствованию  управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями  в изменении производства [6, 120].

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях.

Многообразие возможных  организационных форм управления объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их применения. Анализ практического опыта функционирования систем управления показывает, что  даже для одних и тех же организаций  в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, условий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных  руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффективными разные виды структур. Следовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных  вариантов необходимо уметь определить объективные требования к структуре  управления, влияние на нее отдельных  факторов и характеристик управляемого объекта, субъекта и материальных условий, а также закономерностей организации  производства и управления.

Влияние организационной  структуры на эффективность процесса управления проявляется всегда в  тесной связи и взаимообусловленности  с влиянием других характеристик  системы управления, включая экономические  механизмы управления, порядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые  качества кадрового состава, сложившийся  социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые  также поддаются совершенствованию  в той или иной степени. Это  обстоятельство важно по ряду причин,

Во-первых, если не учесть влияния  названных характеристик на эффективность  управления, они могут ослаблять  и даже сводить на нет положительные  результаты организационного совершенствования.

Во-вторых, диапазон разнообразия организационных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры  и организационного механизма к  другому могут существовать определенные требования, которые каждый конкретный вариант структуры удовлетворить  не в состоянии. Эти рассогласования  как раз и могут быть компенсированы влиянием других характеристик и  параметров субъекта управления.

И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требования к структуре может оказаться  разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого  положения часто заставляет принимать  комплексные организационные решения  и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимообусловленные характеристики управляющей системы в целях  достижения приемлемого конечного  эффекта от ее функционирования.

Анализ влияния закономерностей  осуществления процессов управления на требования к его организации  достаточно сложен и должен стать  предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые  выводы этого анализа. Основной из них  состоит в том, что общие свойства спроектированной для каждого конкретного  случая организационной структуры  управления должны обеспечивать и регламентировать:

·  полноту ответственности  каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним  задачи сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня;

·  комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодействие наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зрения выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

·  концентрацию прав и  ответственности при решении  каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального перераспределения  компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования  полномочий по вертикали;

·  полное соответствие организационно-экономического механизма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности  и прав принятия решений по каждой управленческой задаче [11, 86].

Поскольку практически в  каждую современную систему управления вводятся элементы регулирования межфункционального и межотраслевого взаимодействия, приведенный  выше перечень уместно дополнить  специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целевыми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы:

·  повысить оперативность  и действенность руководства  формированием и реализацией  программы путем приближения  органов управления к исполнителям и создания непосредственной связи  между ними;

·  обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятых обеспечением и выполнением программ;

·  освободить органы высшего  руководства системой от функций  оперативного управления и координации  действий исполнителей программных  мероприятий;

·  обеспечить эффективный  контроль за ходом выполнения запланированных  работ, создающий основу для действенного административного регулирования  и материального стимулирования более высоких результатов работ  по качеству, эффективности и срокам.

2. Классификация  организационных структур и моделей управления и тенденции их развития

2.1 Виды организационных  структур и моделей управления

Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения  новых технологий и освоения новой  продукции, весьма слабая доля вероятности  результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Есть и такие бескомпромиссные суждения: "Взглянем правде в глаза и  признаем, что все организационные  схемы имеют весьма ограниченную ценность, а некоторые попросту лживы", - говорит крупный специалист в  области менеджмента Дон Фуллер [13, 165]. Однако управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

В самом общем случае можно  сказать, что существуют различного типа иерархические и линейные структуры. Для иерархических характерно наличие  управляющей и хотя бы одной подчиненной  подсистемы; наличие иерархии является признаком высокого уровня организации. В линейных структурах управляющие  функции распределены между всеми  элементами системы. Избыточные структурные  уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходе ресурсов, кроме  тех случаев, когда планируется  дальнейшее развитие системы, ее морфологическая  перспектива (морфология - наука о  структуре и форме). Процесс управления определяется воздействием на подсистемы и их элементы с целью обеспечения  свойственных системе функций при  изменении состояния окружающей среды. При централизованном командном  управлении источником и стимулятором управляющих процессов является верхняя иерархическая ступень; инициатива подсистем ограничена и  их функциональное поведение носит  исполнительный характер.

Упрощенно говоря, можно  обеспечить управление двумя способами: руководить подчиненными непосредственно  или ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через своих заместителей (рис.1)

Рис. 1 Способы управления

Организационная структура  управления – функциональная модель

 Организационная структура  управления на многих современных  предприятиях была построена  в соответствии с принципами  управления, сформулированными еще  в начале ХХ века. Наиболее  полную формулировку этих принципов  дал немецкий социолог Макс  Вебер (концепция рациональной  бюрократии):

1. принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 
2. принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; 
3. принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
4. принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; 
5. принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; 
6. принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

 Организационная структура  управления, построенная в соответствии  с этими принципами, получила  название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным  типом такой оргструктуры является  линейно-функциональная (линейная структура).

 Основы линейных структур  составляет так называемый «шахтный»  принцип («принцип колодца») построения  и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы,  персонал и т. д.). По каждой  подсистеме формируется иерархия  служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию  сверху донизу.

 Результаты работы  каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими  своих целей и задач. Соответственно  строится и система стимулирования  и поощрения работников. При этом  конечный результат – эффективность  и качество работы организации  в целом, – становится как  бы второстепенным, так как считается,  что все службы в той или  иной мере работают на его  получение (рис. 2).

Рис.2 Линейная модель структуры  управления

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение  структуры в виде кольца, звезды и колеса (Рис. 3,4,5)

Рис. 3 - Линейная структура управления: кольцо

 Где Р - руководитель;

       И – исполнитель

Рис.4 Линейная структура управления: звезда

Где Р - руководитель;

      И – исполнитель

Рис.5 Линейная структура управления: колесо

Где Р - руководитель;

      И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (рис. 6) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис.6 Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (рис.7) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис.7 Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейных структур:    

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

 Недостатки линейной  структуры: 

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.