Организационные структуры управления. 16

       ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНТСТВО  ПО  ОБРАЗОВАНИЮ 

    Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования 

    «Санкт-Петербургский  государственный политехнический  университет» 

Институт  менеджмента и  информационных технологий

(филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г.Череповце

(ИМИТ  СПбГПУ)

Кафедра менеджмента

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     КУрсовая  РАБОТА

     Дисциплина: «Основы менеджмента»

     Тема: «Организационные структуры управления»

 
 
 
 
 

Выполнил студент  группы о.181               Кокарева Александра Анатольевна

Руководитель                                                 Оленин Дмитрий Сергеевич

 

                                           «_______» _________________________200___г.

                                          __________   __________________

                                           отметка о зачете           подпись преподавателя

 
 
 
 
 

г. Череповец

2009 г. 
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………..………………3

1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ…………......................

       1.1 Понятия, характеризующие строение организации…………………...

       1.2 Связь типов организации и  принципов построения организационных структур……………………………………................................................................

       1.3 Линейные структуры управления……………………………………...

       1.4 Функциональные структуры управления……………………………...

       1.5 Смешанные структуры управления……………………………………

       1.6 Дивизиональные структуры управления…………………………..…

       1.7 Проектные структуры управления……………………………………

       1.8 Матричные структуры управления…………………………………...

2 ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ «ЖК МЕТАЛЛУРГ»……….……………………..

       2.1 Оценка организованности структуры управления……………………

       2.2 Комплексная диагностика организационной  структуры…………….

       2.2.1 Финансово-экономический анализ…………….....................

       2.2.2 Управленческий анализ……………………………………...

       2.2.3 Технологический анализ…………………………………….

       2.2.4 Анализ организационной структуры……………………….

       2.3 Оценка эффективности организационной структуры «ЖК Металлург»……….……………………………………………………………….…

3 ПЛАН ЧАСТИЧНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ.....................................................

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………..

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ………………….. 
ВВЕДЕНИЕ

       Достижение  целей организации зависит от трех основных факторов: выбранной  стратегии, организационной структуры  и от того, каким образом эта  структура функционирует.

       Актуальность  выбора эффективной структуры управления объясняется тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

       Особенно  актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее  время для России. Это обусловлено  несколькими причинами.

       Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.

       Во-вторых, российская экономика долгое время  была изолирована от западного опыта  в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. Тот путь, который западные компании проделывали в течение многих лет, постепенно видоизменяя и дополняя управленческие структуры, российские фирмы должны пройти за очень короткий период. Внедрение новых структур управления требует вложения немалых средств, часто это делает невозможным применение дорогих и эффективных структур, и руководители предприятий вынуждены лишь частично модернизировать управление.

       Целью курсовой работы является практический анализ организационной структуры  отдельно взятой организации.

       Задачами  исследования являются изучение и рассмотрение на практике организационной структуры на примере «ЖК Металлург».

       В первой части курсовой работы рассмотрены основные понятия, характеризующие строение организации и типы организационных структур.

       Во  второй части проведен комплексный  анализ организационно структуры «ЖК Металлург».

       В третьей части предложены рекомендации по реструктуризации.

 

        1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

       1.1 Понятия, характеризующие строение  организации

       Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой  совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих её элементов.

       Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих  подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

       Звено управления – обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функций управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления.

       Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному  назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

• связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих её элементов;
• отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации;
• соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие  количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

       По  ориентации связи разделяют на горизонтальные и вертикальные.

       Горизонтальные  связи – это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования.

       Вертикальные  связи – это связи руководства и подчинения, это субординационные, иерархические связи. Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

       Линейные связи – это связи подчинения по всему кругу вопросов; руководитель реализует властные полномочия и осуществляет руководство по всем функциям управления.

       Функциональные  связи – это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления.

       Структуру формируют только устойчивые связи  и отношения. Составляющие структуру  связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения ясными, определенными и однозначными.

 

       1.2 Связь типов организации и  принципов построения организационных структур

       Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с  типом организации. В первую очередь рассматриваются организации двух типов – бюрократическую и органическую.

       Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры. Они могут быть линейными, функциональными, линейно-функциональными, дивизиональными.

       Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут быть и деструктурированными.

       1.3 Линейные структуры управления

       Основным  принципом построения линейной структуры  является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (см. рисунок 1). Линейная структура управления подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

       Рисунок 1 – Линейная структура управления

Достоинства линейной структуры:

• единство распорядительства;
• простота и четкость подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей;
• получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений.

Недостатки  линейной структуры:

• большая информационная перегрузка руководителя;
• высокие требования к руководителю;
• структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач
• структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации

       Линейные  организационные структуры в  чистом виде применяются только в  низовых производственных звеньях, а также на малых приятиях

 

       1.4 Функциональные структуры управления

       Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (см. рисунок 2). Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп;
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

       Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

       Рисунок 2 – Функциональная структура управления

Преимущества  функциональной структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки  бригадной функциональной структуры:

• усложнение взаимодействия;
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

       Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

 

       1.5 Смешанные структуры управления

       В определенной степени недостатки линейных и функциональных структур уменьшаются  в линейно-функциональных организационных структурах управления.

       Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

       Рисунок 3 – Линейно-функциональная организационная структура

       Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и  помогают линейному руководителю в  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

       Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов и т. д.

 

       1.6 Дивизиональные структуры управления

       Дивизиональные  структуры возникли как реакция  на недостатки линейно-функциональных структур.

       Дивизиональные  структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Пример данной структуры показан на рисунке 4.

 

       Рисунок 4 – Дивизиональная организационная структура

       Выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.

Достоинства дивизиональной структуры:

• конкретному продукту, потребителю или географическому региону уделяется столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании;
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки дивизиональной структуры:

• требует формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов”;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов);
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;

 

       1.7 Проектные структуры управления 

       Проектные структуры — это структуры  управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Пример данной организационной структуры показан на рисунке 5.

       Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает  необходимость разработать и  осуществить организационные проект комплексного характера.

 

       Рисунок 5 – Проектная организационная структура

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам  проектной структуры управления можно отнести следующее:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций.

 
 

       1.8 Матричные структуры управления

       Матричная структура отражает закрепление  в организационном построении фирмы  двух направлений руководства, двух организационных альтернатив, это отражено на рисунке 6(см. приложение А). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

       Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного.

       Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры  на постоянную. Образуется как бы двойная  структура (матрица), представляющая собой  решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности;
• получение высококачественных результатов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления;

Недостатки  данной структуры состоят в следующем:

• сложность матричной структуры для практической реализации;
• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;
• мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций;
• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

 

При этом следует отметить, что переход  к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.

 

2 ПРАКТИКА ОЦЕНКИ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ  КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ «ЖК МЕТАЛЛУРГ»

       2.1 Оценка организованности структуры  управления

       Решение проблемы совершенствования организационной  структуры управления конкретного предприятия опирается как на общие закономерности эволюции организационных структур, так и на частные, определяемые состоянием функциональных областей. Общие вопросы охватывают взаимосвязи стратегии, оргструктуры и корпоративной культуры. Частные проблемы включают такие сферы деятельности предприятия, как управленческую, экономическую, финансовую, технологическую. Эффективное управление предполагает также анализ и реформирование специфических элементов системы управления: механизма координации, материальных и финансовых потоков, системы стимулирования.

       Рассмотрим  организационную структуру «ЖК Металлург» на рисунке 7.

       Рисунок 7 – Организационная структура «ЖК Металлург»

 

       2.2 Комплексная диагностика организационной  структуры

       Комплексная диагностика предприятия включает в себя следующие элементы:

• финансово-экономический анализ
• управленческий анализ
• технологический анализ
• анализ организационной структуры

 

       2.2.1 Финансово-экономический анализ

Финансово-экономическое  состояние – важнейший критерий деловой активности и надежности предприятия, определяющий его конкурентоспособность и потенциал в эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности. Основная цель анализа – выявление наиболее сложных проблем управления предприятием в целом и его финансовыми ресурсами в частности.

       Динамика основных экономических показателей деятельности предприятия отражена в таблице 1 (см. приложение А). За анализируемый период показатели предприятия увеличиваются, но, следует отметить, что темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки от реализации, что может оказать влияние на снижение прибыли предприятия.