Организационные структуры управления. 20

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ  ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ  АКАДЕМИЯ

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА»

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория управления»

на тему:

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ИХ ВЫБОР

 

 

 

 

 

Выполнила:  студентка  группы  БГД-1

института экономики  и управления

А.М.Гайнетдинова

Проверила:  Исаева  Н.В.

 

 

 

 

Уфа 2012

Оглавление

 

 

Введение

Организация - сложный  организм, в котором переплетаются  и уживаются интересы личности и  групп, жесткая технология и инновации, стимулы и ограничения, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Эффективность работы организации в первую очередь зависит от управления.

Управление – это  особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной  вычислительной и организационной  техникой. Организация управление выступает  как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой  в организации управления является структура системы управления (орг.структура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства, что и обуславливает актуальность данной курсовой работы.

Цель работы –  выявить факторы, определяющие выбор орг.структуры, рассмотреть теоретические аспекты изучения структуры управления организаций, определить преимущества и недостатки каждой структуры.

Для достижения данной цели, целесообразно сформировать ряд задач:

• Дать определение понятию «организационная  структура»;
• Охарактеризовать  основные виды организационных структур, а также факторы, влияющие на их выбор;
• Изучить подходы к оценке эффективности организационных структур. 
  

Глава 1. Классификация организационных структур управления

1. Понятие организационной структуры

 

Организационная структура - форма разделения труда  по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций  управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.¹

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним  выражением организационной структуры  управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре  управления организацией выделяются следующие элементы:

• звенья (отделы)
• уровни (ступени) управления
• связи - горизонтальные и вертикальные

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть². К звеньям управления следует относить также менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования  звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем  управления понимают совокупность звеньев  управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией.³ Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, степень финансово-экономической самостоятельности, специфика производства, централизация (децентрализация) управления и др.

В рамках структуры  организации протекает управленческий процесс (принятие управленческих решений  и движение информации), между участниками  которого распределены функции и  задачи управления, а, следовательно, права  и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия является средством достижения поставленных задач и целей. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии  и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда  в сфере управления и оказывает  активное воздействие на процесс  функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие  на объект управления и выше результативность бизнеса.⁴

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися  условиями. Поэтому данные структуры  отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
• производственные и отраслевые особенности бизнеса (купля-продажа, производство товаров, услуг);
• характер производства (единичный, серийный, массовый); уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• сфера деятельности фирм (национальный, местный, внешний рынок);
• квалификация работников.

В зависимости  от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

- Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени):

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;

- Адаптивные структуры:

• проектная;
• бригадная;
• матричная.

 

2. Основные виды организационных структур управления, их преимущества и недостатки

 

Бюрократические структуры управления характеризуются развитой иерархией управления, высокой степенью разделения труда, цепью команд,  наличием многочисленных норм и правил поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократическую структуру часто называют также классической, или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты именно такого типа структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций, сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных специалистов и административных работников.⁵

Однако строгое  соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и координации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.

Линейная организационная  структура управления (рис. 1) – это одна из простейших структур управления и характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит один руководитель, наделенный всеми полномочиями и функциями управления, включая и административные⁶. Подчиненные (исполнители) выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя, т.е. соблюдается принцип единоначалия. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Рис. 1 Схема линейной организационной структуры управления

Линейная структура  управления характерна для малых предприятий с простой формой организации производства, а также для низших уровней управления (участок, бригада)⁷.

Достоинства линейной структуры управления:

- единство распорядительства и  согласованность действий исполнителей;

- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подразделения;

- простота в управлении и  оперативность в принятии решений.

  Недостатки линейной структуры  управления:

- информационная перегрузка руководителя  по всем функциям управления;

- высокие требования к квалификации руководителя по всем вопросам подчиненных звеньев;

- отсутствие звеньев  по планированию и подготовке  решений;

- концентрация власти на верхнем  уровне управления.

 

Функциональная (многолинейная) организационная структура  управления (рис. 2) характеризуется тем, что управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов функций и работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления⁸. Вместо универсальных менеджеров создается штат специалистов, имеющих высокою компетенцию в своей сфере управления, что позволяет повысить эффективность работы организации. К функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.

Рис. 2 Схема функциональной структуры управления

Достоинства функциональной структуры управления:

- высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;

- повышение гибкости  структуры, которая легко реагирует  на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

  Недостатки функциональной  структуры:

- нарушение принципа  единоначалия, где исполнитель получает  указания от нескольких руководителей;

- трудности координации  взаимосвязей между различными  функциональными службами;

- длительная процедура  принятия решений.

 

Линейно-функциональная структура управления (рис. 3) характеризуется «шахтным» принципом построения и специализацией управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.)⁹. По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Рис. 3. Схема линейно-функциональной (шахтной) структуры управления.

 

  Линейно-функциональная структура управления находит широкое применение на промышленных предприятиях массового и крупносерийного производства, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся и не меняющиеся функции управления.

  К недостаткам  линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

- отсутствие тесных  горизонтальных связей между  подразделениями функциональных  подсистем управления;

- чрезмерная централизация  оперативного управления на верхнем  уровне управления;

- неадаптивность реакции  системы управления на требования внешней среды.

 

Линейно-штабная  структура управления (рис. 4) характеризуется тем, что при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), которые подготавливают предложения по принятию решений по разным вопросам, а само принятие решений и их реализация осуществляется линейным руководителем, и, таким образом, сохраняется принцип единоначалия.

Рис. 4. Схема линейно-штабной структуры управления

  Главная задача  линейных руководителей – координация  действий функциональных служб (штабов) и направление их в русло общих интересов организации.

Дивизиональная  организационная структура управления (рис. 5) возникла в результате увеличения размеров компаний, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющийся внешней среды¹⁰.

  Ключевыми фигурами  в управлении организациями становятся  менеджеры, возглавляющие производственные  отделения (дивизионы). Деление организации  по отделениям может производится:

- по выпускаемой продукции (продуктовая специализация);

- по обслуживаемым  территориям (региональная специализация);

- по ориентации на  конкретного потребителя (потребительская  специализация).

  Производственные  отделения рассматриваются как  «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время высший уровень руководства всей компанией оставляет за собой право контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций.

Рис. 5. Схема дивизионально-продуктовой  структуры управления

 

  При дивизионально-продуктовой  структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, что позволяет больше внимания уделять данному продукту, быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

  Если деятельность  компании охватывает большие  географические зоны, в том числе  и в международном масштабе, то  целесообразно дивизиональную структуру создавать по территориальному принципу, т.е. по месту расположения её отделений. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями и традициями региона, особенностями законодательства. Такую структуру применяют крупные автомобилестроительные компании, сбытовые организации, банки и страховые компании.

  В дивизиональной  структуре, ориентированной на  потребителя, производственные отделения формируются вокруг определенных групп потребителя для удовлетворения их запросов и нужд. Например швейная фабрика может иметь свои филиалы по пошиву женской, детской и спортивной одежды.

  В дивизиональных  структурах управления, как правило,  строится по линейно-функциональному  принципу.

  Преимущества дивизиональных  структур управления:

- возможность уделять  конкретному продукту, потребителю  или региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная  фирма;

- перенесение ответственности  за прибыль, реализацию на уровень  дивизионов, приближение их руководства к проблемам рынка;

- децентрализация управления, отделение оперативного управления  от стратегического;

- быстрое реагирование  на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса.

  Недостатки дивизиональных  структур:

- рост иерархичности  управления и увеличение затрат на содержание управленческого аппарата;

- замедленность решения  перспективных, крупных задач;

- противопоставление  целей отделений общим целям  компании, несовпадение интересов  верхнего и среднего звеньев  руководства.

Адаптивные  структуры управления. С начала 60-х гг. XX в многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации¹¹.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная  структура управления характеризуется  слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.¹²

Структуры органического  типа целесообразны, когда имеется  сложное и динамичное внешнее окружение. К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

Эти структуры применяются  для реализации сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений. Как правило, они  формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта или программы или достижения поставленных целей. Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

  Проектная структура (рис. 6) формируется при разработке организацией проектов, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Рис. 6. Схема проектной структуры управления

 

  Для управления  проектом формируется проектная  группа, в состав которой включают  необходимых специалистов, в том  числе и по управлению. Руководитель  проекта наделяется всеми полномочиями  по управлению и несет ответственность за ход выполнения работ, расходование материальных и финансовых ресурсов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную группу или возвращаются на свою постоянную должность, а при контрактной работе – увольняются¹³.

  Преимущества проектных  структур:

- комплексный подход  к реализации проекта, решению  проблем;

- концентрация всех  усилий на решении одной задачи;

- большая гибкость  проектных структур;

- усиление личной ответственности  конкретного руководителя проекта.

  Недостатки проектных  структур:

- дробление ресурсов  при реализации одновременно  нескольких проектов;

- формирование временных  проектных групп лишает работника  осознания своего места в организации;

- частичное дублирование  функций управления.

  В случае реализации  одновременно нескольких проектов  в организации применяются матричные  структуры управления.

  Матричная структура (рис. 7) образовывается путем наложения проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру¹⁴. Матричная структура представляет собой решетчатую систему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектом.

  При такой организации  руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных:  с постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителем отделов.

Рис. 7. Схема матричной структуры управления

 

  Преимущества матричных  структур:

- сокращение нагрузки  на руководителей высшего уровня;

- ориентация на выполнение конечной цели проекта;

- рациональное использование  специалистов.

  Недостатки матричных  структур:

- усложнение структуры  управления;

- нарушение принципа  единоначалия в связи системой  двойного подчинения;

- усложнение процесса  развития научного потенциала организации как единого целого.

  Бригадная структура управления давно известна во всем мире, в том числе и в нашей стране. В основе данной структуры лежит процесс разукрупнения первичных звеньев управления и формирование рабочих групп (команд, бригад) из рабочих, инженеров и специалистов, обладающих производственной самостоятельностью и полностью отвечающих за результаты своей деятельности. (рис. 8)

  Основными принципами  бригадной структуры являются:

- автономная работа  бригады;

- самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких бюрократических  связей гибкими;

- привлечение для решения  задач сотрудников из других  подразделений.

  Бригаду возглавляет  освобожденный руководитель, который  опирается на групповое решение проблем. В бригадах значительно расширяются функции труда работников, повышается их квалификация за счет освоения смежных специальностей, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, корпоративный дух¹⁵.

Рис. 8. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригад)

 

Из рис. 8 видно, что подчиненные группы вышестоящего уровня, являются руководителями групп для нижестоящего уровня управления.

Достоинства бригадной  структуры:

- сокращение управленческого  аппарата;

- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

-повышение ответственности  за конечные результаты труда.

Недостатки бригадной  структуры:

- усложнение взаимосвязей  между бригадами;

- высокие требования  к коммуникационным связям при  управлении.

 

Глава 2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

В теории западного менеджмента  можно выделить три группы факторов влияющих на выбор фирмой (корпорацией) той или другой структуры. Они  отображены в табл. 1.

Первая группа включает следующие  характеристики менеджмента в фирме: сложность, централизацию, формализацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая группа факторов, которая влияет на структуру, а соответственно, и на ее выбор, условно можно обозначить как общие факторы. К ним относятся стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации¹⁶.

Третья группа включает характеристики "власть и контроль" и "компьютеризация  информационных процессов".

Таблица 1

Факторы, влияющие на выбор  организационной структуры

Внутренние	Общие (внешние)	Специальные
Нормы управляемости (сфера  контроля) Сложность Формализация Централизация	Внешняя среда Стратегия организации Технология (продукт) Размер организации	Компьютеризация    Эффект власти и контроля информационных потоков

 

Концепция сферы контроля важна  для классических теорий менеджмента, связанных с классическими функциональными  структурами. От того, сколько работников находится в подчинении, зависит  построение структуры - количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. Можно допустить, что низкая норма контроля способствует более эффективной работе работников, которые служат в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и оказывается более дорогой¹⁷.

Важное значение имеют и мотивационные аспекты, то есть то, как чувствуют и ведут себя руководитель и его подчиненные в структурах с большой и низкой нормами контроля. Специальные исследования в практике западного менеджмента выявили следующие зависимости: удовлетворение менеджера-руководителя своим трудом обычно растет с увеличением числа подчиненных. Поведение таких работников неоднозначно и зависит в значительной степени от характера человека. Активные, самодостаточные люди отдают преимущество структурам контроля в которых руководители не опекают их. Также существует большая категория людей, которым удобнее работать в структурах с жестким, непосредственным контролем со стороны руководителя. Они чувствуют себя более уютно на попечении.

Норма контроля находится в прямом соотношении с образовательным и интеллектуальным потенциалом сотрудников. Чем он выше, тем меньше требуется контроль. На выбор той или другой нормы управляемости влияют также сложность или однотипность задач, которые решаются, степень значимости этих задач, физическое состояние человека, стиль менеджмента в организации и т.д.