Организационные структуры управления.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………….……3

Глава 1.Проектирование организационных структур……………..………………………..…5

1. Понятие организационных структур……………………………………………………….5
2. Принципы построения управленческих структур…………………………………………8
3. Этапы проектирования организационных структур……………………………………..11

Глава 2. Виды организационных структур……………………………………………………13

2.1 Тенденции эволюции  организационных структур………………………………….……13

2.2 Современные виды организационных  структур………………………………………….15

2.3 Новые формы организационных  структур………………………………………………..25

Заключение……………………………………………………………………………………...29

Список литературы……………………………………………………………………………..31

Приложения……………………………………………………………………………………..32

Введение

 В данной работе рассматривается тема «Современные тенденции в формировании и развитии организационных структур управления».

"Структура управления  организацией", или "организационная  структура управления" - одно из  ключевых понятий менеджмента,  тесно связанное с целями, функциями,  процессом управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий. В рамках этой структуры  протекает весь управленческий  процесс (движение потоков информации  и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. Организационная структура  управления определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Вот почему организационную  структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом  деятельности следует рассматривать  с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность  и эффективность влияют:

1)  действительные взаимосвязи,  возникающие между людьми и  их работой. Это отражается  в схемах организационных структур  и в должностных обязанностях;

2)  действующая политика  руководства и методы, влияющие  на человеческое поведение;

3)  полномочия и функции  работников организации на различных  уровнях управления (низшем, среднем,  высшем).

При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  производства.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.  При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям  и задачам деятельности предприятия  и была приспособлена к ним. Организационная  структура создает некоторый  каркас, который является основой  для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает  взаимоотношения сотрудников внутри организации. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы.

 Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, дисциплина, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности. Таким образом, актуальность темы работы не вызывает сомнений.

Цель работы - выявить  современные подходы к формированию организационных структур управления.

Объект исследования - организационные  структуры управления.

Предмет исследования - понятие  организационных структур управления, их виды, назначение и содержание организационных  структур, их эволюция.

Задачи исследования вытекают из поставленной цели: дать понятие и перечислить принципы построения организационных структур управления; рассмотреть виды организационных структур управления.

Глава 1

Проектирование организационных структур

1.1 Понятие организационной структуры

Термин "организация" происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие "структура" латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения  внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями  и членами организаций, социальных общностей.

В рамках структуры протекает  управленческий процесс, между участниками  которого распределены функции и  задачи управления. С этой позиции  организационная структура - это  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в  себя все цели, распределенные между  различными звеньями, связи между  которыми обеспечивают координацию  по их выполнению.

Организационная структура включает две составные части - структуру и организацию. Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику. Организация же, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения, проявляясь через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Организационная структура  в системе управления имеет скелетообразующее значение, это хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями  в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями  общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися  на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная  структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления, и культуру организации.

Структура - один из важнейших  компонентов системы, которая в свою очередь обладает наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность.

Например, аппарат любого выборного органа власти с точки  зрения строгой теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой зависимости от ее политической ориентации.

На практике часто аппарат  формируется непосредственно под  влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную  систему с заданными извне  политическими установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при  частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий установку на самодостаточность, часто начинает весьма успешно "подстраивать под себя" политиков и тем  самым заявляет о себе как о  сложившейся системе.

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации  может быть разделена и скоординирована  совершенно различными способами. Для  того чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть организационная  структура) должны соответствовать  обстоятельствам и условиям, сложившимся  в данной организации и ее внешнему окружению.

Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации  в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о  том, что будет через 10 лет.

Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для  Вашей  организации структура: в  зависимости от конкретных условий  из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее  подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам Вашей организация больше, чем другие.

Бернс определил два вида структур организации: механистические  и органические. Он считал, что в  разных случаях подходящими будут  различные структуры. В органических структурах инструкций значительно  меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим  образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.

Континуум между механистической  и органической структурами позволяет  найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и  в условиях неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию  нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система  руководства, структура карьеры  и политическая система.

Если в организации  будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик  организации и почти наверняка  станут источником стрессов для сотрудников  организации. Обычно вопрос не в том, "все или ничего", "эта  структура или другая", значительно  чаще имеет место случай, когда  отдельные элементы структуры уже  не годятся.

Эти утверждения представляют основные положения так называемой "ситуационной теории организационной  структуры". Очень широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было установление универсальных принципов  правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой  находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации.

В целом, то, какие структуры  будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных  факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации.

Подразделения и работники  предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних  хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  отношения друг с другом.

1.2 Принципы построения управленческих структур

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа  адаптации хозяйствующих субъектов  к рыночной экономике. В новых  условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации  управления на основе системного подхода.

 Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

 Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности  управления техническими системами. Комплексный  подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был  подменён работой по внедрению и  использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры  должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма  управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Так к структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационных структур управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура  управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом. 

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации,  распределения полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры  управления множества различных факторов воздействия на организационные структуры управления.

 Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры  структуры управления, - сама организация.  Известно, что организации различаются  по многим критериям.  Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации структура  управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая  структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она  находится).

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому  меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд  взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной  ситуации), ему приходится вносить  в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит  отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в  западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и  целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной  связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально  все сферы их деятельности. Поэтому  границы между входящими в  них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться  представителем компании в целом.

1.3 Этапы проектирования организационных структур

Согласно классической теории организации, с выводами которой  по данному вопросу согласно большинство  менеджеров, структура организации  должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры  схожа с последовательностью  элементов процесса планирования. Вначале  руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные задачи - подобно  тому, как в планировании сначала  формулируются общие задачи, - а  потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление  организации по горизонтали на  широкие блоки, соответствующие  важнейшим направлениям деятельности  по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны  выполняться линейными подразделениями,  а какие - штабными.

2. Установите соотношения  полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает  цель команд, если необходимо, производит  дальнейшее деление на более  мелкие организационные подразделения,  чтобы более эффективно использовать  специализацию и избежать перегрузки  руководства.

3. Определите должностные  обязанности как совокупность  определенных задач и функций  и поручите их выполнение конкретным  лицам. В организациях, деятельность  которых в значительной мере  связана с технологией, руководство  разрабатывает даже конкретные  задачи и закрепляет их за  непосредственными исполнителями,  которые и несут ответственность  за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся  в итоге разработки организационная  структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку  организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения  в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре. И в  самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной  структуры следует относиться как  к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время  успешно функционирующие организации  регулярно оценивают степень  адекватности своих организационных  структур и изменяют их так, как этого  требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Так, например, почти в каждом номере журнала «Бизнес Уик» сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

         Глава 2

Виды организационных  структур

2.1.Тенденции эволюции организационных структур 
           Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится непременным требованием. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. 

• На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. 
• На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. 
• На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. 
• На стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит  отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в  западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупность независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и  целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной  связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально  все сферы их деятельности. Поэтому  границы между входящими в  них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. Нельзя не подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко использовались самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.