Организационные структуры предприятия. 2

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание. 

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические аспекты………………………………………………5

1. Организационная структура предприятия: сущность и цели…………….5
2. Виды организационных структур…………………………………………..6
1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой……………...7
2. Типы организаций по взаимодействию подразделений………………10
3. Типы организаций по взаимодействию с человеком…………………...16

1.3. Анализ эффективности организационной структуры и способы ее совершенствования………………………………………………………………17

Глава 2. Практический анализ организационной  структуры предприятия  на примере ОАО «Пермская кондитерская фабрика»……19

2.1. Краткая  характеристика предприятия……………………………………..19

2.2. Организационная  структура предприятия………………………………...19

Заключение……………………………………………………………………...28

Список  литературы…………………………………………………………….29

Приложение……………………………………………………………………..30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

     Структура управления организацией, или организационная  структура управления – одно из ключевых понятий, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс.

     Научно-обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача адаптации хозяйствующих субъектов к современному этапу рыночной экономики. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

     Цель  курсовой работы – проанализировать организационную структуру предприятия  на основе изучения научной литературы и трудов различных авторов.

     В связи с поставленной целью выделяются следующие задачи:

1. Определение понятия организационной структуры.
2. Описание типов и разновидностей организационных структур
3. Выявление недостатков и достоинств организационных структур.
4. Выявление  связей между элементами структур и их взаимозависимость.
5. Подбор наиболее оптимальной структуры для предприятия с учетом его особенностей и условиями окружающей среды.
6. Выявление необходимых требований для формирования эффективных структур управления.

     Объектом исследования является организационная структура предприятия.

     Предмет исследования – способы совершенствования  организационной структуры предприятия.

     Практическая  значимость работы состоит в том, чтобы методом анализа организационной структуры предприятий выявить наиболее эффективную организационную структуру управления предприятием при современных условиях. 

     Данная  курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе мы рассматриваем теоретические  аспекты организационной структуры  предприятия. Во второй главе мы анализируем  организационную структуру предприятия  на примере  «Пермской кондитерской фабрики». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические аспекты 

1.1 Организационная структура предприятия: сущность и цели. 

     Организация - пространственно-временная структура  производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных количественных и качественных результатов при минимальных затратах факторов производства и в самое короткое время.

     «Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, которые  обеспечивают развитие и функционирование организации как единого целого». [4]

     Организационная структура предприятия определяется также, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения прав, функциональных обязанностях и ответственности, форм и порядка взаимодействия между органами управления входящими в ее состав и работающими в них людьми.

    Организационная структура – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ.

    Создание  отделов (подразделений) путем группирования  аналогичных производственных функций  и служащих позволяет добиться более  эффективного управления, необходимой  гибкости руководства компанией  в период расширения ее хозяйственной  деятельности.

     «Построение организационной структуры предполагает:

1) группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

2) формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

3) распределение полномочий и ответственности между звеньями;

4) формирование каналов коммуникаций и механизмов координации» [3]. 

1.2 Виды  организационных структур. 

     «Каждая организация представляет собой определенную систему: социальную, экономическую и технологическую. Чтобы описать такую довольно сложную систему, нужно определить виды взаимодействия на ее уровнях: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение», «индивид - организация» [11].

     Такое взаимодействие, как «организация –  внешняя среда» может реализовываться  с помощью структур двух типов: механистической  и органической.

     Взаимодействие  «подразделение - подразделение» осуществляется, благодаря таким организационным структурам, как: традиционная, дивизиональная или отделенческая, матричная.

     «Индивид-организация» -  взаимодействие, которое зависит от того, какая сторона играет лидирующую роль. По этому взаимодействию организация может иметь «индивидуалистский» или «корпоративный» характер.                                                                                                                     

Рисунок 1. Типы организационных структур. 

1.2.1. Типы  организаций по взаимодействию  с внешней средой 

     Первый  уровень «организация – внешняя  среда». Большое значение в теории и практике управления имеют два подхода – механистический и органический.

1. «Механистическая структура – характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизации принятия решений» [12].

     Применение  термина «механистический» к  организации используется, чтобы  показать, что система организована как машинный механизм, который предназначен для производственных операций. В  последнее время механистический  подход сильно критикуется. Можно сказать, что термин «органический» придает  предприятию свойства живого организма, который свободен от недостатков механистической структуры.

     Механистические организации характеризуются экстенсивным использованием формальных правил и  процедур, централизованным принятием  решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией  власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать  эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкий уровень  неопределенности в том, когда, где  и как выполнять работу) и имеется  несложное и нединамичное внешнее  окружение.

     Многие  специалисты считают механистический  подход синонимом веберовской бюрократической  организации. «Немецкий социолог и экономист М.Вебер сформулировал в начале века понятие “бюрократии” как организации, имеющей следующие характеристики:

     1. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля за поведением работников.

     2. Руководители при принятии решений  должны следовать формальным  правилам и процедурам, а не  личностным предпочтениям.

     3. Работник подчиняется управленческой  должности, а не личности, ее  занимающей.

     4. Каждый работник узко специализируется  в работе, имеет четко очерченные  обязанности, необходимые права  и власть для принуждения.

     5. Организация построена по строго  иерархическому принципу, где каждый  нижестоящий уровень находится  под контролем и управлением  вышестоящего.

     6. Кадры подбираются исходя из  профессиональных качеств в рамках  системы свободного набора. На  должность назначают, а не выбирают.

     7. Продвижение кадров осуществляется  по служебной лестнице по принципу  старшинства или достижений. Решение  о продвижении принимается вышестоящим  руководством.

     8. В организации исключается совмещение  в одном лице руководителя  и собственника. Руководитель подчиняется  тем же правилам дисциплины  и контроля, что и все остальные» [10].

     В основном, слово “бюрократия” ассоциируется с жесткостью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В бюрократической структуре заложена возможность проявления этих негативных явлений при определенных условиях.

     Нужно оценить и преимущества, например такие, как: универсальность, предсказуемость и производительность. Но бюрократическая система может реализовать их только при следующих условиях:

     1) в организации известны общие  цели и задачи;

     2) работа в организации может  делиться на отдельные операции;

     3) общая цель организации должна  быть достаточно простой, чтобы  позволить выполнить ее на  основе централизованного планирования;

     4) выполнение работы индивидом  может достоверно измеряться;

     5) денежное вознаграждение мотивирует  работника; 

     6) власть руководителя признается  как законная.

     Существует много других условий, которые важны для успеха любого предприятия. Например: наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной работы организации, построенной на основах механистического подхода.

2. «Органическая структура – характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней.

     Органические  организации лучше взаимодействуют  с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и в целом являются более гибкими. Для того,  что бы понять смысл органической организации, желательно ее представить как прямую противоположность “идеальной” бюрократии» [1].

     Если  механистический подход направляет предприятие на высокоструктурированные роли, то работу при органическом подходе можно описать одной фразой: «Делай то, что ты считаешь необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и в принятии решения: «Ты эксперт в этом деле, тебе и решать». При органической структуре в отсутствие ясных оценок и стандартов человеком больше движет самостоятельная мотивация и внутреннее вознаграждение, а не разработанная система формального контроля.

     В основном, специалисты видят в органическом подходе будущее и критикуют механистический подход. Но руководители должны обращать внимание на специфические условия, которые влияют на конкретную организацию, и на этой основе выбирать подход для своего предприятия. В управлении нет  понятия «хорошая» или «плохая» структура. Есть выбор, который либо соответствует, либо не соответствует данным условиям, поэтому при изменении условий может измениться и выбор. Наглядный пример – переход в 80-х годах электронных компаний от механистического подхода к органическому в организационном проектировании. 

     1.2.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений 

     Второй  уровень взаимодействия в организации  «подразделение — подразделение».

     «Организационная структура аппарата управления – метод разделения труда по управлению производством. Каждая должность и подразделение создаются для выполнения определенного набора функций или работ. Для выполнения этих функций их должностные лица наделяются правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций» [1].

     Схема организационной структуры отражает стратегическое положение подразделений  и должностей и  характер связей между ними.

     Связи бывают:

1. Линейные - административное подчинение;
2. Функциональные - по сфере деятельности без прямого административного подчинения;
3. Межфункциональные (кооперационные) – между подчинением одного и того же уровня [2].

     По  характеру связей выделяют следующие  основные типы организационных структур:

1. Линейная;
2. Функциональная;
3. Линейно-функциональная;
4. Матричная;
5. Дивизиональная [11].

     А) Линейную, функциональную и линейно-функциональную структуры включаются в традиционный тип предприятий.

     1)В линейной структуре управления, схему которой можно увидеть на рисунке 2, во главе предприятия и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и выполняющий все функции управления. Используется принцип единоначалия, который заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Должностное лицо не имеет право отдавать какие-либо распоряжения, каким либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Достоинства линейной структуры - экономичность, простота, предельное единоначалие. Недостаток в том, что к квалификации руководителей предъявляются высокие требования. В настоящее время она практически не используется.

     

Директор    

                

                 Начальник цеха 1                              Начальник цеха 2

Мастер                           Мастер                     Мастер                       Мастер 

     Рисунок 2. Линейная организационная структура 

     2) Функциональная организационная структура реализует тесную связь функционального управления с осуществлением административного управления. В данной структуре нет принципа единоначалия и затруднена кооперация. Не используется на практике.

     3) Линейно-функциональная структура (рисунок 3) . Органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности, функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям.

     Достоинства линейно-функциональной структуры:

1. Четкое распределение функций;
2. Нет дублирования функций;
3. Высокая профессиональная спецификация;
4. Высокая степень производственного контроля;
5. Все производственные проблемы решаются быстро.

     У данной структуры имеются и определенные недостатки:

1. Отсутствие горизонтальных связей управления;
2. Все работники являются хорошими техническими специалистами, но плохими управленцами, так как они являются только исполнителями;
3. Повышение вертикально затруднено;
4. Длинная цепочка команд требует много времени, происходит искажение информации;
5. Большие затраты на передачу информации;
6. У каждого подразделения появляется своя цель, плохо связанная с целями всей организации, поэтому появляется эффект департамезации (для каждого подразделения превыше всего интересы собственного подразделения, поэтому задерживают информацию) и эффект субоптимизации (каждое подразделение работает хорошо, а организация в целом плохо);
7. Управленческий контроль очень затруднен.

       

     Рисунок 3. Линейно-функциональная организационная структура 
 

     Использовать  линейно-функциональную структуру  лучше всего:

     -там,  где стабильное положение на  рынке (например, нефтяная и оборонная  промышленность)

     -там,  где опасное производство или  деятельность (армия, МЧС, пожарная  часть)

     -там,  где очень наукоемкое или высокотехнологическое  производство.

     Данную  систему еще называют штабной, так  как руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

     Б) Матричная организационная структура (рисунок 4). В ней осуществляется управление отдельными действиями по вертикали.

     Достоинства:

1. Экономически выгодная;
2. Очень адаптивна к рыночным изменениям;
3. Такая структура растит специалистов широкого профиля;
4. Единственная структура, которая растит специалиста как личность;
5. Работники сами распоряжаются своим рабочим временем;
6. Структура с очень высокой степенью коммуникаций.

     Недостатки:

1. Двойное подчинение;
2. Неравномерное распределение работ;
3. Переизбыток информации.

     Рисунок 4. Матричная организационная структура 

     Используется:

     - чаще всего, когда труд работников  носит интеллектуальный характер;

     - если присутствует большое число  товарных линеек, оперирующих на  различных рынках.

     В) Дивизиональная организационная структура. Дивизионы финансово, производственно  и управленчески могут не зависеть друг от друга. Дивизионы производят разные товары, разные услуги, на разных рынках.

     В этой структуре сочетается централизация  ряда функций на высшем уровне и  децентрализация деятельности производственных подразделений.

     Используется  в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автоминизировать страновые отделения.

     Достоинства:

1. Финансовая самостоятельность;
2. Виртуальные субсчета;
3. Статус филиала передается дивизионам;
4. Адаптивна к рыночным изменениям;
5. Решения принимаются быстрее с уменьшением уровня иерархии.

     Недостатки:

1. Чаще всего дивизионы разделены пространственно;
2. Работают на разных рынках;
3. У каждого дивизиона своя цель;
4. Контроль осуществляется по формальным показателям;
5. Борьба за ресурсы

     Дивизиональная  структура делится на 3 вида:

1. Продуктовая дивизиональная структура (рисунок 5). В ней полномочия по руководству производства и сбыта какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производства, сбыта, кадров) должны отчитываться управляющему.

     Недостаток  состоит в том, что возможно увеличении затрат вследствие дублирования одних  и тех же видов работ для  отдельных видов продукции.

     

Общий руководитель

Финансы             Планирование          Маркетинг        НИОКР        Кадры

Руководитель            Руководитель           Руководитель

         продукта А                   продукта B                продукта C 

                             Производство      Снабжение      Сбыт

                                                 

     Рисунок 5. Продуктовая дивизиональная структура. 
 

     

2. Региональная  дивизиональная структура (рисунок 6).

     

      Общий руководитель

     

         Отделение региона А                                               Отделение регионаВ

          (Пермь)

     

Мотовилих. район        Свердловский район 

     Рисунок 6. Региональная дивизиональная структура. 

     Возникают проблемы с местным законодательством, с обычаями и нуждами потребителей. Однако проблемы решаются быстрее и  проще, так как налажены связи  организации с клиентами и  между подразделениями и челнами  организации.

     3) Структура, ориентированная на потребителя. Все подразделения группируются вокруг определения групп потребителя, чтобы удовлетворить их запросы.

     Используется  такая структура в банковской сфере и в издательском деле.

     На  предприятиях могут применяться  и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях с  структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно  руководству предприятия. 

     1.2.3.Типы  организаций по взаимодействию  с человеком.

     Третий  уровень «индивид - организация». «По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы:

     1. Корпоративные организации (корпорации) - это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства.

       2. Индивидуалистические организации - это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность»  [9].

     Характеристику  этих двух групп можно представить  в таблице сравнения корпорации и индивидуалистической организации (Приложение 1) 

     1.3 Анализ эффективности организационной  структуры и способы ее совершенствования.

     Оценка эффективности является важной частью разработки проектных и плановых решений, которые позволяют определить уровень прогрессивности организационной структуры, проектов и мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее эффективной структуры для данного предприятия. Эффективность организационной структуры оценивается когда ее проектируют, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.