Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития. 3

        Введение 

     В условиях постоянно изменяющихся рыночных отношений успешная производственно  – хозяйственная деятельность предприятий всех форм собственности во многом обусловлена как четкой организацией производства, так и высококачественной работой всех служб аппарата управления. При этом процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно взаимодействовать и работать для достижения общих целей, является сущностью организации деятельности. Именно поэтому организационная структура предприятия всегда являлась не только главным инструментом управления предприятием, но и системообразующим элементом предприятия, определяющим его функционирование.

     Более того, учитывая, что управление организацией в наше динамичное время представляет собой достаточно сложный процесс, а любой профессионально ориентированный менеджер стремится к тому, чтобы организация была управляемой, необходимо так внутренне построить организацию, её конструктивную основу, чтобы она позволила осуществлять управление производительным процессом в заданном режиме [3, c.14].

     Сегодня не вызывает сомнения тот факт, что  актуальность затронутой проблемы построения конструктивной основы организации  продиктована временем. Во-первых, резкое усложнение объектов управления в связи с увеличением и усложнением производства приводит к усложнению функций и структур управления, и как следствие – росту масштабов сферы управления.

     Во-вторых, современная постановка проблемы организационной  структуры управления для отечественных  предприятий связана, прежде всего, с характерными недостатками их управленческой структуры, к числу которых можно отнести:

• чрезмерную замкнутость структурных подразделений на первых руководителях с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;
• наличие множества заместителей директоров;
• слабую информационную поддержку и многое другое.

     Все это приводит к тому, что большая  часть задач развития предприятия  не решается, упор делается не на те организационные  проблемы, усиливаются ненужные конфликты, вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты.

     Таким образом, создание наиболее эффективной  управленческой структуры современного предприятия является наиболее важной задачей стоящей перед собственниками компаний, предприятий, организаций – что и обуславливает актуальность выбранной темы исследования.

     Для того чтобы в процессе исследования не возникло методологических и практических ошибок необходимо уделить пристальное внимание точному определению объекта и предмета исследования.

     Объектом проводимого исследования является РПФ «Палитра».

     Предметом – организационная структура управления РПФ «Палитра».

     Целью курсовой работы является: изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления в РПФ «Палитра».

     Определение цели позволяет упорядочить задачи, которые раскрывают поэтапность  достижения намеченной цели. Для их решения необходимо:

1. Провести критический обзор имеющейся монографической и периодической литературы по исследуемой проблеме;
2. Изучить основные понятия организационных структур управления их назначение и содержание;
3. Рассмотреть виды структур управления и их основные характеристики;
4. Представить тенденции развития организационных структур;
5. Провести анализ организационной структуры управления РПФ «Палитра»;
6. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления РПФ «Палитра»;

     Методические  основы анализа и проектирования включают в себя так называемые общие  методы исследования, которые используются в курсовой работе. К ним относятся: традиционный метод сравнения и детализации; системный подход; метод аналогий и метод экспертной оценки.

     Теоретической базой исследования послужили труды таких ученых как Башатов Н.С., Виханский О.С., Дафт Р.Л., Эмерсон, Г.В., Н.Н. Федорова и др.

     Информационной  базой исследования послужили нормативно-справочные материалы исследуемого объекта, а также ресурсы интернет-порталов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ» 

1. Понятие, назначение и содержание организационной структуры управления

     «Структура  управления предприятием», или «организационная структура управления» – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [13, с.32].

     Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления предприятием представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [13, с.44]. 

     Ключевыми понятиями структур управления предприятия  являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов структуры управления предприятием:

     1. В зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.

     2. Исходя из характера общих  функций, выполняемых в процессе  управления, формируются органы, занимающиеся  планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [16, с.7].

     Отношения между элементами структуры управления предприятием поддерживаются благодаря  связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [16, с.8].

     При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [13, с.122].

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения [13, с.134].

     Между всеми выше указанными составляющими  ОСУ существуют сложные отношения  взаимозависимости: изменения в  каждой из них (числа элементов и  уровней, количества и характера  связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами [13, с.135].

     Увеличение  количества элементов и уровней  в ОСУ неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

     Целевое назначение организационной структуры  управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

     Учитывая  высказанное, стоит отметить, что  организационная структура управления (ОСУ) – это остов, хребет системы  управления. Отношения между элементами структуры управления предприятием поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Учитывая, что на всех уровнях управления уделяется большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур в следующем разделе работы рассмотрим различные типы организационных структур. 
 

        1.2. Типы организационных структур управления 

     В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

     Исторически первым сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию  подхода к построению организационных  структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют [18, с.48].

     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность  и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции  исключение смешения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству [18, с.49].

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления) [13, с.234].

     Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации [13, с.239].

     Одна  из простейших организационных структур управления - линейная организационная структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

     Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.1.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение [13, с.243]. 

     Р — руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители.

     Рисунок 1.1 – Линейная структура управления

     Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами) а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

     Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.1).

     Таблица 1.1 – Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

     Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть устранены  функциональной структурой.

     Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности [13, с.248].

     В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления [18, с.123].

     Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей (рис. 1.2).

     Р — руководитель; ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнители

     Рисунок 1.2 – Функциональная структура управления

     Если  размер всей организаций или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

     Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих. задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны [12, с.55].

     Функциональная  структура не подходит для предприятий  с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

     Как и линейная, функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.2).

     Таблица 1.2 – Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

     Недостатки  как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными  структурами.

     Функционально-линейная (штабная) структура управления этот вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рисунок 1.3).

     Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); Л — линейные органы управления: И — исполнители.

     Рисунок 1.3 – Линейно-функциональная структура управления 

     Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.3).

     Таблица 3 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

     Первые  разработки концепции и начало внедрения  дивизиональных структур управления относятся  к 20-м гг., а пик их промышленного  использования приходится на 60—70-е  гг. [13, с.261].

     Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. [13, с.262].

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

     Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация) [13, с.268].

     Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 1.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации [18, с.144]. 

     Общие подразделения                        Производственные подразделения

     Рисунок 1.4 – Продуктовая структура управления 

     При использовании дивизионально-продуктовой  структуры управления создаются  отделения по основным продуктам. Руководство  производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

     Некоторые предприятия производят большой  ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или  рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 1.5).