Введение

     Формирующиеся рыночные отношения, децентрализация  управления, быстрое устаревание  информации обусловливают высокие  требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений  менеджмента существенно облегчают  труд руководителя, помогают ему определять приоритеты и систематизировать  работу.

     Базой, на которой строится вся управленческая деятельность, служат организационные  структуры. Правда, в последнее время  появляются публикации, авторы которых  утверждают, что талантливый руководитель способен привести свое предприятие (подразделение) к успеху при любой организационной  структуре. Возможно, это и так. Однако не следует забывать, что наряду с талантливыми руководителями есть и менее даровитые.

     Организационная структура управления – одно из основных понятий менеджмента, которое включает все основные управленческие процессы. Формирование организационных структур управления является важнейшей частью эффективного менеджмента. Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

     Особенно  актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее  время для России. Так как большинство  российских предприятий нуждаются  в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и  совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся  на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.

     Все вышеперечисленные факторы и  обусловили актуальность исследования организационных структур управления.

     Цель  работы – рассмотреть сущность организационных структур и их применение  в организациях.

     В соответствии с поставленной целью определились следующие основные задачи:

     - дать понятие и рассмотреть сущность структур;

     - определить принципы построения и типы структур управления;

     - проанализировать условия применения структур на предприятиях.

     Объект  исследования – организационные структуры управления

     Предмет исследования – механизм применения организационных структур на предприятиях. 
 

     Глава 1. Сущность организационных  структур управления

     Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

1. Понятие и принципы построения организационных  структур

     Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого¹. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

     Ключевыми понятиями структур управления являются:

• элементы
• связи (отношения)
• уровни
• полномочия

     Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационных структур:

     а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

     б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и  управление, контролирующие все процессы в организации.

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления.

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные возникают между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

     Между всеми названными выше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных составляющих структуры.²Так, если руководством организации принято решение о введении в структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга, нужно одновременно определить:

     - какие задачи будет решать новый отдел

     - кому он будет непосредственно подчинен

     - какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию

     - на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба

     - какие формы связей должны будут установлены между новым отделом и другими отделами.

     Увеличение  количества элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления.

     К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационных структур управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

     1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

     2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер работы и оптимальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

     3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

     4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

     5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.³

     Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия на нее.

     Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного – двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

     Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации. На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации структура  управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.⁴

     На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. ⁵

     Таким образом, организационные структуры  должны постоянно видоизменяться, дополняться  и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям  и мировому техническому прогрессу. 

2. Понятие департаментизации в организации

     Департаментизация – это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию. ⁶

     Двумя основными направлениями, по которым  может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ  вокруг результата деятельности.

     Рост  специализации отдельных работ  в организации ограничивается возможностями  их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. осуществлять определенное организационное обособление  исполнителей этих работ. Посредством  департаментизации организация  может расширяться беспредельно.

     Практически всеми исследователями департаментизация  рассматривается как процесс  интеграции схожих видов деятельности в пределах одного подразделения  или департамента. Виды департаментизации  различаются тем, что ориентируются  они на группирование работ вокруг ресурсов или результата.

     Подходы к департаментизации, основанные на принципах линейного деления  организации (без предпочтения к  специализации работ): по численности, по времени, по территории или природным  факторам.

     Этот  вид департаментизации характеризуется  простотой связей (только вертикальные) и относительной автономностью  частей организации. Он широко используется при организации работы в низовых  звеньях организаций, семейном или  мелком бизнесе. На основе этого вида департаментизации построена линейная организационная структура.

     Специализация работ вокруг получения и распределения  ресурсов в организации.

     Разновидности: группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. вокруг вида производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. вокруг вида оборудования. Этот вид департаментизации положен в основу функциональной организационной структуры, которая, как правило, дополняется линейной надстройкой. Функциональный тип департаментизации позволяет выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Основа - линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной базе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д. Группирование работ вокруг результата и ослабление ресурсного критерия, впоследствии появились разновидности этого вида департаментизации: по потребителю, по рынку. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот вид департаментизации получил название проектного или программного. В основу которых положен вид департаментизации по конечному результату (продукту, потребителю, рынку), особенно эффективны там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Подходы к департаментизации, наиболее типичным из которых является матричный подход, это способ максимизации преимущества и минимизации слабых сторон функционального и продуктового подходов. Переход к матричным организациям явился реакцией на изменение ряда факторов внешней среды, активизировавших потоки информации, появление ситуаций, когда организация испытывает ограничения в ресурсах, особенно в финансовых и человеческих, а также когда к организации предъявляются очень высокие требования по функциональной и продуктовой линиям.

     Глава 2. Виды организационных  структур управления и условия их применения

     История развития менеджмента свидетельствует  о том, что в ХХ веке организационные  структуры управления претерпели значительную эволюцию.

     Различают: линейные, функциональные, линейно  – функциональные, дивизиональные, проектные, матричные и другие структуры управления. В своей работе я выделила только основные вышеперечисленные структуры. Которые, в свою очередь,  можно сгруппировать.

     2.1. Иерархические (бюрократические)  структуры управления 

     Иерархические структуры управления являются первыми, систематически разработанными моделями организационных структур. Бюрократическая  организационная структура характеризуется  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью  команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.⁷ Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

     Иерархические структуры управления имеют много  разновидностей. При их формировании главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции.

     К ним относятся линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены в очень укороченный исторический период проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад. Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

     Линейная  организационная структура управления применима, как правило, только в  низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также  на малых предприятиях в начальный  период их становления. 
 
 

     Рис.1. Пример линейной организационной структуры  управления 

     Преимущества  линейной структуры управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
• минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

     Недостатки  линейной структуры управления:

• Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;  
• В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• Перегрузка управленцев верхнего уровня; 
• Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;  
• Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение. ⁸

     Вывод: Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права  и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений, может широко использоваться и в современных условиях, но требует  применения современных методов  организации работы компании в целом.  

     Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко  определенную, конкретную задачу и  обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован  на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат  специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

     В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального  органа в пределах его компетенции  обязательно для подразделений. 

     Рис.2. Пример функциональной структуры управления 

     Преимущества 

• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
• Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
• Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
• Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
• Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля 

     Недостатки 

• Чрезмерная  заинтересованность в реализации целей  и задач «своих» подразделений
• Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
• Появление тенденций чрезмерной централизации
• Длительная процедура принятия решения
• Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения⁹

     Линейно-функциональная структура управления предусматривает  функциональное разделение управленческого  труда в подразделениях разных уровней  и сочетание линейного и функционального  принципов управления.

     Рис.3. Линейно-функциональная структура  управления 

     В качестве преимуществ линейно-функциональных структур, как правило, отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

     Несмотря  на широкое распространение линейно-функциональных структур управления, существует целый перечень их недостатков:

• размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, то есть ставить свои собственные цели выше целей всей компании;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;
• неадекватное реагирование на требования внешней среды;
• затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

     Учитывая  все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких  условиях они сглаживаются:

• линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, то есть в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.
• достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;
• они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;
• линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.¹⁰

     В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и  части средних компаний. Они редко  используются на уровне транснациональных  корпораций, чаще – на уровне их подразделений  за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.