Организационные структуры инновационных организаций

Содержание 
 

Введение………………………………………………………………………3

1. Организационные структуры инновационных организаций……….5
2. Системный подход к инновационному менеджменту……………..18
0. Понятие системного подхода……………………………………..19

2.2.    Основные черты и принципы  системного подхода……………..20

Заключение…………………………………………………………………..23

Список литературы………………………………………………………….25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Сегодняшняя активно развивающаяся экономика  диктует фирмам и организациям такие  условия, в которых, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса, они вынуждены постоянно эволюционировать. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны уметь заинтересовать потенциального клиента, привлечь его новым продуктом или услугой, удержать.

     Вопросами разработки и внедрения новых  проектов с точки зрения управления организацией и занимается инновационный  менеджмент. Эта дисциплина уже показала себя как единственно возможный путь накопления и систематизации знаний и опыта по внедрению инноваций на предприятиях. Инновационный менеджмент помогает эффективно управлять процессами инновационной деятельности, связанными с созданием, освоением, производством, и распространением среди потребителей новых, прогрессивных продуктов и услуг.

     Все аспекты инноватики, от проведения фундаментальных исследований, до сбыта  и свертывания проекта должны четко и эффективно управляться. Только такой подход позволит оценить, сделать правильный выбор и, в конечном итоге, извлечь выгоду из инновационной деятельности.

     Инновационную сферу от научной и производственной отличает наличие специфической  маркетинговой функции, специфических  методов финансирования, кредитования и методов правового регулирования, а также, что наиболее важно, особой системы мотивации инновационной деятельности. В конечном счете, эти методы предопределяются спецификой инновационного труда и кругооборота средств, получения экономического дохода и инновационного продукта.

     Процесс экономических и политических преобразований, происходящих в нашей стране, привел к необходимости существенных изменений  в деятельности хозяйствующих субъектов. Меняются прежние организационные  структуры, меняются интересы, а с  ними и механизмы поведения, и методы принятия решений. Происходящие изменения оказались настолько серьезными, что далеко не все хозяйственные образования смогли выбрать верный путь, адекватное общественной динамике направление развития.

     Условия переходного к рыночной экономике периода требуют повышенного внимания к управлению инновационной деятельности, обеспечивающей эффективное развитие производства.

     Инновационная деятельность является наиболее прогрессивной  формой предпринимательства в рыночных отношениях. Рынок создает реальные возможности для развития научно-технического прогресса. Коренным отличием инновационной деятельности в условиях рынка является ориентация не на возможности производителя, а на запросы потребителя. 
 
 
 
 
 
 

1. Организационные структуры инновационных организаций

     Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технологического прогресса требует от организационных структур способности к быстрому упорядочению и гибкой адаптации. Новые методы быстрой и эффективной реализации инновационных задач, новое содержание производственной деятельности, новые требования к ресурсному обеспечению определяют нетрадиционный подход к организационному проектированию. В настоящее время имеется достаточно много публикаций зарубежных и российских ученых по новым организационным формам коммерческих организаций. Наиболее полно данную тему рассмотрел профессор О.Р. Виханский. Однако конкретных научно-методических рекомендаций по организационному проектированию инновационных организаций (подразделений), включая технологические, до сих пор предложено не было, что является следствием слабо развитой практики создания и функционирования подобных организаций в условиях современной экономики России и невозможности прямого переноса опыта в этой области высокоразвитых  стран мира. Вместе с тем имеющиеся разработки в рассматриваемой области позволяют сформулировать подход к новым организационным структурам инновационных организаций.

     Основные  недостатки традиционных организационных  структур в условиях внедрения инноваций: неподвижность, их зацикливание на предусмотренных обязанностях персонала, неспособность реагировать на требования неформального менеджмента. Инновационная организация  представляет собой достаточно сложные технико-экономическую и социальную системы, отражающие ее индивидуальность и специфику. Описать эти системы возможно при определении характера взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение» («группа – группа»), «индивид – организация». Способы взаимодействия рассматриваемых уровней характеризуют систему и позволяют определить, насколько эффективно она функционирует с внешней средой и внутри организации.

     В инновационной организации взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» осуществляется с помощью органического подхода. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» («группа – группа») реализуется различными типами департаментизации в традиционных организационных структурах менеджмента – дивизиональных и матричных, а также в целевых творческих коллективах (ЦТК). На уровне «индивид – организация» носит индивидуалистический характер.

     Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

     Дивизиональная организационная структура менеджмента находит применение главным образом в крупных промышленных организациях, которые, используя бюрократические методы менеджмента, постепенно теряют свою гибкость и мобильность и работают по инерции. Использование дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в рамках целого относительно небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизиональные структуры чаще используются для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики.

     Характерной чертой дивизиональной структуры является создание собственных функциональных органов менеджмента в рамках каждого относительно самостоятельного организационного звена. Связь этих органов с центральными штабными и функциональными подразделениями вышестоящей единицы (организации, фирмы) обеспечивает целостность менеджмента с верхнего до нижнего уровня управленческой иерархии.

Дивизиональная  организационная структура менеджмента  «вырастает» из департаментизации, которая нацелена на определенный конечный результат: продукт – потребитель – рынок – прибыль. Данная структура используется в условиях многопродуктового производства. Внешний уровень в такой организации осуществляет планирование и распределение основных ресурсов, а подразделения организации принимают оперативные решения и отвечают за полученные прибыли.

     К основным недостаткам дивизиональной организационной структуры менеджмента  относят:

• рост управленческого аппарата и, как следствие, увеличение накладных расходов;
• возникновение конфликтов между подразделениями из-за распределения   финансовых и материально-технических ресурсов;
• сложности с карьерой вне подразделения.

     Указанные недостатки дивизиональных организационных  структур менеджмента преодолеваются в организациях, построенных с использованием матричных организационных структур менеджмента: менеджмент программы, целевые творческие группы (коллективы), постоянные комплексные группы. Данная структура требует органического подхода к ее проектированию, обеспечивающему необходимые условия для разработки горизонтальных, неформальных и косвенных связей.

     В основе матричных структур лежат  два типа программно-целевых структур:

• централизованный (программно-линейный) тип;
• координационный тип.

     Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех участников программы единому органу линейного руководства. Данный орган имеет большие полномочия в области принятия решений и обеспечивает подробный централизованный менеджмент работ по программе и контроль за их выполнением.

     Этот  тип структуры характеризуется  высоким уровнем организованности предполагаемых видов деятельности и четким однозначным распределением ответственности за эффективность программы и ее своевременную реализацию.

     Применение  централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных крупных программ, как правило, более широкого масштаба, чем в отдельной организации, например программы развития космических исследований, создания новых поколений ЭВМ и т.п. В этих случаях формируются самостоятельные функциональные и обслуживающие подразделения для каждой программы.

     Программно-целевые  организационные структуры координационного типа обычно возникают в рамках линейно-функциональных структур. Для них характерно создание и рациональное включение в линейно-функциональную структуру координационных органов менеджмента.

     Основная  задача органов координационного типа заключается в использовании горизонтальных связей кооперации различных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения работ, включенных в различные инновационные программы.

     Право координационных органов принимать  решения основано на предоставлении им полномочий линейными органами высшего уровня менеджмента.

     Гибкость  программно-целевых структур координационного типа зависит от способности менеджеров создавать и использовать информационные связи (коммуникации) между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении инновационных программ.

     Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур менеджмента в организации является подготовка менеджеров.

     Искусство руководить заключается прежде всего в умении создать координационную систему менеджмента, подобрать требуемый персонал и использовать подходящие методы работы.

     При возникновении большого количества координационных связей эффективным  оказывается использование матричных  организационных структур, которые и являются модификацией программно-целевых структур координационного типа.

     Основой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обеспечении эффективной координации деятельности множества участников инновационных программ при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей.

     Для матричных структур характерным  является назначение конкретного менеджера целевой программы. Менеджер программы не является представителем определенного подразделения или менеджером в рамках линейно-функциональной структуры, а выступает как менеджер, ответственный за инновационную программу.

     Менеджер  инновационной программы имеет большие полномочия, а также несет ответственность за координацию деятельности различных участников по реализации программы. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной структуры. Передачу полномочий осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере координации.

     Важной  составной частью матричной структуры  менеджмента является использование полуавтономных групп, или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в организации своей деятельности. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению новаций, приему на работу. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.

     Как правило, эти группы, или целевые  коллективы, исходя из их временной природы и высокой степени динамичности, не включаются в формальные организационные структуры менеджмента. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у менеджеров специальных знаний, навыков и умений в сфере менеджмента инновационных процессов.

     При организации групповой работы учитывается  следующее:

1. Сфера  деятельности в организации, на  которую будут распространяться права и ответственность группы.

2. Формирование  группы под задачи, «пересекающие»  линии функционального и линейного руководства.

     Матричные структуры менеджмента создаются, когда выбранная стратегия нацелена на получение высококачественного результата по большой программе в области создания продукции нового поколения и высоких технологий.

     Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив: функциональной и программной. Основной задачей менеджмента в этих условиях становится поддержание баланса между двумя формальными схемами организационных структур менеджмента в матричной организации.

     В матричных организациях высший менеджмент определяет права и ответственность  обеих частей организации – функциональной и программной. Ей также присущи конфликты. Поэтому необходимо разрабатывать планы и мероприятия разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группе. Программная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов программ, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации программы необходимыми ресурсами.

     Индивидуалистический характер инновационной организации проявляется в свободном, открытом и добровольном объединении людей. Сама организация представляет собой совокупность, или сообщество, полуавтономных образований.

     Монополия в индивидуалистической организации  заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», специально созданным предпринимательским структурам.

     Вместо  властной иерархии в индивидуалистической организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

     Дефицит, или ограничение возможностей членов организации в их деятельности, заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутриорганизационного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

     Для инновационной организации важно  то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры культуры, что, в конечном счете, определяет конкурентоспособность организации в условиях социально ориентированной рыночной экономики.

     В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocracy – специальный, устроенный для данной цели). Они проектируются для выполнения нестандартных и сложных работ. Организационные структуры менеджмента эдхократическими организациями характеризуются трудноопределяемостью и быстроменяемостью (гибкостью). Власть в них основана на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии менеджмента.

     Ключевым  в эдхократии является компетентность, и она ценится очень высоко. Контроль в менеджменте поддерживается установлением целей. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, также как и вознаграждение, делится между участниками.

     Формальности  не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.

     Эдхократической организации присуща высокая  степень свободы в действиях  персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократии являются следующие:

– работа в областях с высокой или сложной  технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы;

– специалисты являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффективным образом;

– структура  имеет органическую основу и четко  не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

– право  принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется «сверху»;

– система  вознаграждения строится на вкладе специалиста, его компетенции и степени участия в общей работе; вознаграждение носит групповой характер;

– отношения  по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

     В настоящее время создаются многомерные организации, которые объединяют работы с ориентацией на использование ресурсов и получение результатов (как в матричных организациях)  
и дополнительно ориентированы на территорию, рынок и потребителя.

     Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, или целевой творческий коллектив, одновременно выполняющие три задачи:

обеспечение производственной деятельности  необходимыми ресурсами;

производство для конкретного потребителя, рынка территории продукта или услуги;

обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

     По  совокупности выполняемых задач  такие автономные группы, или ЦТК (целевые творческие коллективы), обычно получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными организациями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизационными налогами.

     В многомерной организации бюджеты  подразделений разрабатываются самими подразделениями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.

     Проблема  матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее слабым ее свойством. Многомерная же модель не создает проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы, или ЦТК, с менеджментом организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

     Основными преимуществами многомерных организаций считают следующие:

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ; акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;
• создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль менеджмента организации остается ведущей;
• к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критерием успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

     Несмотря  на многие преимущества многомерной  организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.

     Лежащее в основе партисипативной инновационной организации участие специалистов всех уровней в менеджменте предполагает:

• участие в принятии решений;
• участие в установлении целей;
• участие в решении проблем.

     Степень и формы участия в менеджменте  наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.

     Выдвижение предложений не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться менеджером. Такой подход все еще широко применяется в организациях с централизованным менеджментом.

     Разработка альтернатив уже требует появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнить данную работу.

     Выбор решения предполагает, что участие в менеджменте осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входит, как правило, лицо со следующего за уровнем менеджера более низкого уровня иерархии в организации.

     Данная  структура организации имеет  демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

     Партисипативные инновационные организации имеют  и другие важные преимущества. При  правильно организованной работе участие  в менеджменте повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

     Партисипативные инновационные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.

     Комбинацией рассмотренных типов инновационных  организаций является организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся в происходящих вне ее изменениях. По характеру взаимодействия частей внутри организации это развитая дивизиональная, или реальная, матричная структура, или целевой творческий коллектив. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией – это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в других случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.