Организационные структуры в современном менеджменте и принципы их построения

Министерство  образования  и науки Хабаровского края

  КБОУ  СПО «Хабаровский  педагогический колледж»

  ПЦК общих гуманитарных, естественнонаучных и экономических  дисциплин 

  КУРСОВАЯ  РАБОТА

Организационные структуры в современном менеджменте  и принципы их построения

                                                                     Выполнила:

                                                                            Иванова А. А.

       Специальность 100105

                        Гостиничный сервис

  Курс 3, группа 531

               Отделение: очное 

                    Руководитель:

                                       Киселёва В.Н.

                                         преподаватель дисциплин 

  Гостиничного  сервиса

  _________________

                                                         подпись

                                           Курсовая работа защищена 

                                 «____»_____________2011 г.

                                        Оценка _______________

Хабаровск 2011 

Содержание

Введение                                                                                                                

1. Принципы формирования организационной структуры

   1.1 Понятие организационных структур                                                  

   1.2 Принципы формирования организационных структур                   

   1.3 Факторы, влияющие на формирование организационных структур

2. Типология организаций по взаимодействию с внешней средой

  2.1  Бюрократический тип

  2.2  Органический тип

3. Типология  организационных структур

  3.1  Линейная структура

  3.2  Функциональная структура

  3.3  Дивизиональная структура

  3.4  Матричная структура

4. Типология  организаций по взаимодействию  с человеком

  4.1 Корпоративный и Индивидуалистический типы организаций

  4.2 Новые типы организаций

Заключение 

Список  использованных источников 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Введение 

     Функции управления деятельностью предприятия  реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. 
        Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

     Целью работы является: рассмотрение принципов  и методов построения современных  организационных структур.

       В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

      - дать понятие структуре управления

     - дать характеристику структуры  управления

     - определить выбор структуры управления

     - рассмотреть существующие виды организационных структур управления

     - рассмотреть принципы и методы  построения современных организационных  структур

     1. Принципы формирования организационной  структуры 

     1.1 Понятие организационных структур 

      «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

      Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

      Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

      В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

      Полномочия  линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения,

обязательные  для выполнения другими членами  организации (подразделений).

      Полномочия  штабного персонала ограничиваются правом планировать,

рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

      Между всеми названными выше составляющими  ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Вывод:  увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. 
 
 
 

1.2 Принципы формирования организационных структур 

      К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Оптимальность  – сокращение числа ступеней  и уровней управления при

установлении  рациональных связей между ступенями, уровнями и  звеньями

управления.

2. Адаптивность  – приспособляемость структуры  к изменениям внешней среды.

3. Оперативность  – быстрота реакции на  принятие  управленческих решений, а

также быстрое и чёткое их доведение  до управляемой системы.

4. Надёжность  – достоверность передачи всей  информации от управляющей системы к управляемой и обратно.

5.  Экономичность  – минимизация затрат на содержание  аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач.

Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Важный  фактор построения управленческих структур - это уровень развития на предприятии.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

В управлении организацией различают связи:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Вывод: руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов. 

3. Факторы, влияющие на формирование организационных  структур

      Главный фактор, "задающий" возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами

жизненного  цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации, управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают  влияние изменения

организационных форм, в которых функционируют  предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

      Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Вывод: основными факторами, влияющими  на формирование организационных структур, являются сама организация и информационные технологии. Организации бывают коммерческие, некоммерческие, крупные, средние, малые, находящиеся на  разных стадиях жизненного цикла,  имеющих разный уровень разделения и специализации труда.

      Уровень развития на предприятии информационной технологии, ведёт к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. 
 

2. Типология организаций по взаимодействию с внешней средой 

2.1  Бюрократический  тип 

     Исторически первым сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию  подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют.

     Ключевые  концептуальные положения нормативной  модели рациональной бюрократии таковы:

     - чёткое разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных  специалистов;

     - иерархичность управления, при которой  нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     - наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

     - осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности,  а не субъективными оценками;

     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления — рациональность, ответственность  и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции  исключение совмещения «человека» и  «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Прежде всего, бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно соответствует характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Вывод: Бюрократический тип формирования структуры организации имеет  свои достоинства и недостатки. Достоинством этого типа является мобилизация человеческой энергии и кооперация труда людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. А недостатком является невозможность роста потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно соответствует характеру выполняемой работы. 

2.2  Органический  тип 

Органический  — тип структур управления имеет  сравнительно недолгую историю и  возник как антипод бюрократической  организации, модель которой перестала  удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более  гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление  об эффективности организации как  «организованной» и работающей с  четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают, что в  органических типах структур постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится  выше, чем планирование, и которая  руководствуется возможностями  гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить  перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. 

     Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

     Во-вторых, при обсуждении проблем принимаются  во внимание доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единственную цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

     В-третьих, главные интегрирующие факторы–миссия и стратегия развития организации.

     В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

     В-пятых, правила работы формулируются в  виде принципов, а не установок.

     В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

     В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных  изменений.

Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении  проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют  функциональную обособленность, развивают  информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений  с другими компаниями (вступая  с ними в союзы или образуя  виртуальные компании, где реализуются  партнерские отношения).

Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода  к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые  стремятся приспособиться к динамично  меняющейся среде.

Вывод: При органическом типе организации в принятии решений участвует большее количество сотрудников, что позволяет правильно и своевременно реагировать на изменения среды. Однако при данном типе управления от каждого сотрудника требуются знания, выходящие за рамки занимаемой должности, это вызывает трудности при подборе кадров, так как органический тип организации требует высокой квалификации и инициативы от каждого работника.