Организационные структуры

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………... …. 3 

ГЛАВА  1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ   АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         .                             СТРУКТУР УПРАВЛЕНИ……….……………….……………4

1. Примеры организационных структур управления…………………………4
2. Функция организационных структур управления………………………….8
3. Жесткие организационные структуры управления…………………………13

ГЛАВА     2.    ПРЕИМУЩЕСТВА     И         НЕДОСТАТКИ                 ЖЕСКИХ                                           .                        ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР  УПРАВЛЕНИЯ НА                     ……………… ПРИМЕРЕ . ТОО «ТОРГОВЫЙ ДОМ СТРОЙМАТЕРИАЛОВ» …………………………………………………………………..……….………….16

2.2 Общая характеристика деятельности предприятия………..…………….…..16

2.3 Организационная структура управления ТОО «Торговый дом стройматериалов»………………………………………………………………….18

ГЛАВА 3.  АНАЛИЗ ЖЕСТКИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР………20

3.1Недостатки  жестких организационных структур………………………….….20

3.2 Преимущества  жестких организационных структур……………….………..21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….………22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛЕНИРАТУРЫ……………………………….24

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….25 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

        Организации создают структуры  для того, чтобы обеспечивать  координацию и контроль деятельности  своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются  друг от друга сложностью (т.е.  степенью разделения деятельности  на различные функции), формализацией  (т.е. степенью использования заранее  установленных правил и процедур), соотношением централизации и  децентрализации (т.е. уровнями, на  которых принимаются управленческие  решения).

      Структурные взаимосвязи в организациях находятся  в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы  эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений  и функциональных единиц. Организация  работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные  и поведенческие взаимосвязи, в  свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и  поведение работников. Структурный  подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов  деятельности и взаимосвязей между  ними. Он предполагает использование  разделения труда, охвата контролем, децентрализации  и департаментализации. Структура  организации - это фиксированные  взаимосвязи, которые существуют между  подразделениями и работниками  организации. Ее можно понимать как  установленную схему взаимодействия и координации технологических  элементов и персонала. Схема  любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Именно по этому тема курсовой работы актуальна и имеет значимость в современном мире, ведь грамотная  постановка структуры управления организации, играет ключевую роль на предприятии.

      Цель  данной работы рассмотреть применение жесткой организационной структуры управления. Для ее достижения были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть виды организационных структур
2. проанализировать применение организационной структуры
3. выявить преимущества и недостатки жестких организационных структур управления

     Объектом данной темы является организационная структура управления, предметом – процесс ее применения.

     Теоретической и методологической основой при  написании курсовой работы выступили  учебники и учебные пособия, исследующие  данную проблематику, материалы периодической  печати и интернет сайтов.

     Работа  состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и  приложения.

     Во  введении обоснована актуальность, указаны  цель, задачи работы. В первой главе освещены теоретические аспекты организационных структур управления. Во второй главе, организационные структуры управления рассмотрена на примере действующей организации. Третья глава посвящена преимуществам и недостаткам жестких организационных  структур управления. В заключении подведены итоги проделанной работы, сделаны выводы.

      ГЛАВА  1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ   АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 

       1.1 Примеры организационных структур управления

     Функции управления деятельностью предприятия  реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

     Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и  подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности  друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных  и информационных связей, порядок  распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

     Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура  производства.

     Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем  типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным [3, C.256].

     Линейная  организационная структура (Рисунок 1). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю [22].

Схема линейной структуры управления организацией 

     Рисунок 1 - Линейная структура управления

На этой основе создается иерархия руководителей  данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип  единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

     Линейная  структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

     Функциональная  структура основана на создании подразделений  для выполнения определенных функций  на всех уровнях управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и  др.). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Такую организационную  структуру называют многолинейной [20, C.395].

     Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     Линейно-функциональная структура (Рисунок 2) - ступенчатая иерархическая.

Схема линейно - функциональной структуры управления организацией 

     Рисунок 2 - Линейно-функциональная структура  управления

     При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

     По  каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

     Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

     Дивизионная структура (Приложение 1) - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионно - продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионно - региональная структура управления).

     Каждое  отраслевое отделение представляет собой независимое производственно - хозяйственное подразделение, состоящее  из отделений и заводов. Такое  самостоятельное подразделение  в большей степени ориентировано  на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления [3, C.256].

     Линейная, линейно-функциональная и дивизионная структуры управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

     Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, когда, с одной  стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям

     Основой этой структуры является организация  работ по рабочим

     группам (бригадам), во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур. Основными  принципами такой организации управления являются:

     1. автономная работа рабочих групп  (бригад);

     2. самостоятельное принятие решений  рабочими группами и координация  деятельности по горизонтали;

     3. замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

     4. привлечение для разработки и  решения задач сотрудников разных  подразделений.

     Матричная (программно - целевая) структура (Приложение 4). Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. 

1.2 Функция  организационных структур управления

     Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. «Организационная структура  управления» (ОСУ) определяется также  как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс  управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка  и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и работающими в них людьми [11, C.90].

     Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами ОСУ могут  быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в  которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два  направления специализации элементов  ОСУ: 

     1. в зависимости от состава структурных подразделений организации   вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,  менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

     2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

     Вторые  – это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

     При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления  (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь  может состоять из нескольких уровней.

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами  организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и  совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [13, C.493].

     Между всеми названными выше составляющими  ОСУ существуют сложные отношения  взаимозависимости: изменения в  каждой из них (скажем, числа элементов  и уровней, количества и характера  связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если  руководством организации  принято решение о введении  в ОСУ нового органа, например, отдела  маркетинга (функции которого ранее  никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый  отдел? кому  он будет непосредственно  подчинен? какие органы и подразделения  организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких  иерархических  уровнях будет  представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники  нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым  отделом и другими отделами?

     Увеличение  количества элементов и уровней  в ОСУ неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия  управленческих решений; следствием этого нередко  является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [16, C.261].

     К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее  ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования ОСУ, разработке которых  было посвящено немало работ отечественных  авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут  быть сформулированы следующим образом:

     1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать  цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

     2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

     3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

     4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

     5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

     Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия на ОСУ [18, C.336].

     Главный фактор, «задающий» возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации  различаются по многим критериям. Большое  разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность  подходов к построению управленческих структур.   Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических  и «плоских», и так далее.

     Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна  по сравнению с той, какая нужна  небольшой фирме, где все функции  менеджмента подчас сосредоточиваются  в руках одного-двух  членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости  проектировать формальные структурные  параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда  и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством,  финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

     Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования  управленческих структур.   На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим   предпринимателем. На стадии роста  происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по  совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и  тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации структура  управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную  фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая  структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она  находится).

     На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому  меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд  взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной  ситуации), ему приходится вносить  в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть [25 C.480].

     Важный  фактор формирования управленческих структур – уровень развития на  предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к децентрализации  «электронного  интеллекта», то есть к росту числа  персональных компьютеров при  одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности   отдельных сотрудников. Прямым результатом  использования локальных сетей  может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа  уровней управления на предприятии [11, C.376].

     В этом контексте стоит отметить, что  современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной  литературе получили название «виртуальных»  компаний (организаций). Под ними  понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)  предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и  целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной  связи на базе  информационной технологии, которая пронизывает буквально  все сферы их деятельности. Поэтому  границы между входящими в  них организациями становятся   «прозрачными», и каждая из них может  рассматриваться представителем компании в целом. 

3.  Жесткие организационные структуры управления

     К наиболее типичным структурам управления относят: