Организационные структуры маркетинга

Титульный

Содержание

Введение

Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций, методологических подходов маркетинга знаменовал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле процесса деятельности фирмы по мере все более полного восприятия ею «философии» и управляющих возможностей маркетинга.

Наибольшую сложность для руководителей и сотрудников маркетинговых служб предоставляют разработка такой организационной структуры управления, которая четко соответствовала бы целям и задачам отдела. В этом заключается актуальность нашей работы.

Таким образом, предметом исследования является маркетинг и его структура. В качестве объекта, на примере которого рассмотрим организационную структуру управления маркетингом, возьмем сеть ресторанов быстрого питания "SUBWAY". Целью данной курсовой работы является рассмотрение принципов и особенностей построения организационных структур управления маркетингом – на основе обобщения и анализа публикаций по данной теме и рассмотрения конкретного современного предприятия.

Для достижения цели работы нам необходимо решить следующие задачи:

• выявить теоретические основы управления маркетингом;
• проанализировать организационные структуры маркетинга на предприятии;
• охарактеризовать работу маркетинговой службы предприятия;
• рассмотреть организационную структуру маркетинга предприятия;
• предложить меры усовершенствования службы маркетинга.

В процессе работы использовались публикации и монографии ведущих исследователей данного вопроса. 
1 Теоретические аспекты построения организационных структур маркетинговой службы на предприятии

1. Управление маркетингом на предприятии

«Маркетинг» означает деятельность в сфере рынка. Однако маркетинг как система экономической деятельности включает гораздо больше.

Применять маркетинг – значит реализовывать системный подход к управленческой деятельности с четко поставленной целью, детализированной совокупностью мероприятий, направленных на ее достижение, а также использовать соответствующий организационно-экономический механизм. [10, c. 12]

 Организация маркетинга – это структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий.

Структура маркетинга – это конкретное сочетание его элементов для достижения поставленных задач и удовлетворения целевого рынка. Структура включает четыре основных элемента: продукт (товар или услуги), распределение (сбыт), продвижение и цены.

 В современных  условиях предпринимательской практики  организационная структура управления  маркетингом рассматривается как  система взаимосвязанных, согласованно  действующих элементов, выполняющих  в системе управления компанией  функции управления маркетингом. Поэтому при создании организационной  структуры на предприятии основным  вопросом является выявление  условий, обеспечивающих высокий  уровень согласованности данных  элементов. Такие условия, в первую  очередь, являются внутренним состоянием  самой организации. Эффективность и пропорциональность организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности элементов структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических планов. [6, c.120]

Другими словами, организационная структура управления маркетингом эффективна, если она выстраивается на основании целеполагания организации и востребованности для решения конкретных задач.

Организационные структуры управления маркетингом представляют собой упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между ними, обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с управлением маркетингом.

Организационная структура управления маркетингом как целостная система представлена только в крупных компаниях и корпорациях. У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на топ-менеджера. [4, c.12]

Многие российские предприятия сталкиваются с необходимостью нового подхода к управлению предприятием. Отделы маркетинга, существующие на фирмах, не всегда полностью отвечают требованиям, предъявляемым к современной организации маркетинговой службы. Прежде всего, это зависит от той роли, которая отводится маркетингу. Для реального внедрения маркетинга в деятельность компании недостаточно создания соответствующей службы. Необходимо определить каков статус этой службы, какая роль ей отводится.

В поле зрения отдела маркетинга попадают все проблемы, связанные с конечным потребителем продукции, в то время как другие подразделения концентрируют свое внимание на различных частных задачах. Поэтому вполне естественно признать за отделом маркетинга функцию координации всей деятельности фирмы. В этом — залог реальной маркетинговой ориентации фирмы. [9, c. 23]

Современный отдел маркетинга прошел 5 этапов в своем развитии:

1. Отдел сбыта. На предприятиях, имеющих отделы сбыта, могут проводиться маркетинговые исследования и реклама, но они не являются основными.

2.  Отдел сбыта, выполняющий маркетинговые функции. Такие отделы создаются на предприятиях, когда расширяется их сфера деятельности и появляется необходимость в исследованиях рынка, организации рекламы, планировании мероприятий по обслуживанию покупателей.

3.  Специальный одел маркетинга. Развитие предприятия приводит к повышению значимости таких маркетинговых функций, как исследование рынка, разработка новых товаров, реклама и стимулирование продажи, и маркетинговая деятельность концентрируется в специально созданном отделе.

4.  Отдел маркетинга, выполняющий функции сбыта. Ряд предприятий объединили эти службы. Это было связано с тем, что между заместителями руководителя предприятия, отвечающими за маркетинг и сбыт, часто возникали конфликтные ситуации. Заместитель, отвечающий за сбыт, занят только организацией продажи товаров, а заместитель, отвечающий за маркетинг, стремиться выполнять все функции, связанные с обслуживанием потребителей.[14, c.78]

5.  Современный отдел маркетинга. 

Организационная структура управления маркетингом как целостная система представлена только в крупных компаниях и корпорациях. У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на топ-менеджера или хозяина предприятия.

В системе управления маркетингом на предприятии можно выделять наличие трех уровней управления:      

·  аппарат управления предприятием,      

·  аппарат управления службой маркетинга,      

·  структурные подразделения службы маркетинга.

На функционирование службы маркетинга оказывают влияние такие факторы, как: финансирование службы маркетинга, квалификация кадров, соответствие организационной структуры маркетинга ее целям и задачам, статус данной службы на предприятии и др.[15, c. 31]

Создание маркетинговых служб в системе управления маркетингом фирмы обусловливается необходимостью оценки ее руководством ряда объективных факторов, таких как размер организации, уровень дифференциации, профессиональная и интеллектуальная подготовка персонала, качество взаимосвязей подразделений, эффективность реализации маркетинговой деятельности фирмы.

Если компания выстраивает свои стратегии на основе потребителей и ее приоритетами являются их требования и предпочтения, то возникает реальная необходимость создания самостоятельных организационных структур управления маркетингом. На повестке дня оказываются определение маркетинговых линий поведения в зависимости от реальных колебаний рынка и реальных рыночных требований, предъявляемых различными слоями покупателей, а также экспертно-аналитическое отслеживание поведения конкурентов и выстраивание программ конкурентных стратегий. [17, c. 25]

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, организацию сбыта и продвижение, сервисное обслуживание, ремонт выпускаемой продукции и т.д. Организационное построение службы маркетинга определяется следующими факторами:

- спецификой и разнообразием выпускаемой и /или реализуемой продукции,

- размером предприятия,

- масштабами сбытовой деятельности предприятия,

- количеством и состоянием рынков (местных, региональных, мировых) на которых реализуется продукция, их особенностями.

Итак, выбор маркетинговой структуры играет очень важную роль в процессе внедрения маркетинга в деятельность предприятия. При этом стоит отметить, что универсальной схемы принятия решения по этому вопросу не существует. В любом случае фирме придется рассмотреть ряд альтернативных вариантов по организации отдела маркетинга. При этом, организационная структура отдела маркетинга, сформированная в фирме, должна учитывать внутренние особенности функционирования фирмы, ее возможности и кроме того, факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия.

1.2 Организационные структуры маркетинговой  службы на предприятии

Разработка организационной структуры службы маркетинга должна вписываться в общую модель структуры управления предприятием.

 Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов маркетинга, состоит из двух частей: первая — это общефирменная система управления, основанная на принципах маркетинга как на рыночной концепции управления; вторая часть — это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих организационных структур (служба, отдел). [15, c. 41]

Для того, чтобы рационально сформировать службу маркетинга на предприятии, в первую очередь необходимо определиться с перечнем основных задач и проблем, которые она должна решать (рисунок 1)

Рисунок 1 – Основные задачи службы маркетинга

Основой построения службы маркетинга являются задачи, решаемые службой маркетинга. Однако, для успешного ее построения руководитель должен знать, какую информацию необходимо для этого использовать  и что надо разработать на предприятии для этого (рисунок 2).

Рисунок 2 – Необходимые знания для построения службы маркетинга

Организационная структура отделов маркетинга также может иметь много вариантов реализации. [1, c. 29] Это определяется спецификой фирмы, ее размерами, ассортиментом выпускаемой продукции, качественной и количественной характеристиками рынков и клиентов, которых фирма обслуживает, и, соответственно этому, выбранной структурой службы сбыта.

В настоящее время не существует универсальной схемы построения организационной структуры службы маркетинга. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах.

При всем многообразии структур маркетинговых служб, можно выделить 4 типа организационных структур, в зависимости от того, на какой основе фирма строит свою деятельность: выполнении функций маркетинга, различий производимых товаров, обслуживаемых рынков или групп потребителей (рисунок 3).

Рисунок 3 – Типы организационных структур маркетинга

Функциональная организация службы маркетинга.

Данная структура наиболее эффективна при ограниченном ассортименте товаров, сбываемых на небольшом количестве рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило, эти фирмы производят не индивидуализированный товар. При функциональной структуре каждый специалист отдела маркетинга отвечает за выполнение определенной функции по всей совокупности производимых фирмой товаров и без привязки к конкретному рынку. [7, c.21]

В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные подразделения. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная оргструктура является очень гибкой и отличается простотой в управлении (рисунок 4). Однако при расширении товарной номенклатуры эта гибкость и простота уменьшаются. Преимущество функциональной структуры — простота.

Рисунок 4 -  Функциональная организационная структура 

Функциональная маркетинговая структура выступает базой для всех остальных форм организации служб маркетинга: территориальная, товарная, рыночная или смешанная структуры отдела маркетинга.

Организация маркетинговых служб по продукту (товарная организация службы маркетинга, рисунок 4) получила большое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку – видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. [14, c.79]

Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускающие многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или однородной группе товаров. При этом по каждому товару есть свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару.

Рисунок 5 - Товарная организационная структура

 Структура региональной организации аналогична структуре товарной, разница состоит в том, что за основу берется разделение по регионам. Региональная организационная структура управления предпочтительна, когда рынков сбыта много, их география обширна, а номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.

Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных регионов, координировать всю региональную стратегию фирмы (рисунок 6). [11, c.56]

Данная организационная структура предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов в регионе. Или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяемыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью. Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей деятельностью весь регион

Рисунок 6 - Региональная организационная структура

Сегментная (клиентская) организационная структура эффективна при существенных различиях в «поведении» потребителей, представляющих разные сегменты рынка, что требует для привлечения покупателей различных маркетинговых стратегий и тактик.

Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций маркетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли. [11, c.58]

Существенное преимущество рыночной организационной структуры состоит в том, что акцент делается на потребителя. Концентрация на запросах потребителей облегчает изучение изменений его потребностей и позволяет, при необходимости, оперативно модифицировать или снимать с реализации часть товаров, которые в настоящее время предлагаются на рынке. Такой подход особенно эффективен в случае, когда компания предлагает на рынке систему взаимосвязанных товаров или когда потребитель приобретает широкий ассортимент различных товаров одной компании. [11, c. 61]

Рисунок 7 -  Сегментная организационная структура

Рассмотренные организационные структуры маркетинга являются типовыми. Они носят обобщающий характер и служат основной для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия структуры.

Необходимо заметить, что в чистом виде эти структуры практически не применяются, а используются различные их гибриды.

Нередко перед фирмами, продающими множество разных товаров на различных рынках, встает проблема: воспользоваться ли системой по товарному признаку, требующей от управляющих по товарам знания (информация) сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющий по работе с рынком обязательно должен быть знаком с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. Поэтому фирма может одновременно иметь у себя на предприятии и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. применять т.н. матричную организационную структуру управления. [11, c. 62]

Матричная структура (рисунок 8) наиболее эффективна при решении задач проектного характера

Основные преимущества матричной структуры:  

•  лучшая ориентация на проектные цели;  

•  совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;  

•  возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;   

•  гибкое использование кадров профессионалов;  

•  возможность применения современных методов планирования и управления (проектный менеджмент);  

•  сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Рисунок 8 - Матричная организационная структура

Недостатки матричной структуры:  

•  отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;  

•  трудность установления и кратковременность ответственности;   

•  ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;  

•  необходимость постоянного контроля;  

•  учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится управлять финансовыми ресурсами, кадрами, ресурсами времени. [15, c. 62]

В настоящее время организационные структуры успешно функционирующих компаний преобразуются с ориентацией на бизнес-процессы, сохраняя при этом традиционные функциональные подразделения службы маркетинга  и другие отделы в организационной структуре организации. По мере того, как организация адаптируется к новой организационной структуре с ориентацией на бизнес-процессы, она начинает осуществлять различные организационные изменения, такие как сокращение управленческого уровня, развитие ключевых компетенций за счет формирование межфункциональных рабочих команд, которые будут координировать действия во всей цепочке создания ценности, выбирать рыночных сегментов и определять инструменты максимизации долгосрочной прибыли.

Такая структура соответствует разработкам нового товара или инновационным процессам, решению сложных стратегических маркетинговых задач, выходу на новые рынки, выявлению слабых мест управления фирмой, поиску потей решения сложных комплексных проблем, осуществлению особо важных и крупных проектов, разработке перспективных планов. Однако временные структурные образования не могут быть единственной формой организации фирмы – они лишь дополняют жесткие системы, придают им гибкость и адаптивность и позволяют выполнять сложные задачи без чрезмерного усложнения организационной структуры в целом. [5, c. 203]

Анализ рассмотренных организационных структур управления позволяет сформулировать ряд принципов, которых необходимо придерживаться при создании маркетинговой службы на предприятии:

Принцип 1. Простота маркетинговой структуры.

Принцип 2. Единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых, рыночных и маркетинговых целей по всей структуре.

Принцип 3. Эффективная система связей между подразделениями.

Принцип 4. Гибкость.

Принцип 5. Соответствие масштабов маркетинговой службы предприятия степени ее эффективности, масштабам самого предприятия, объемам продаж, специфике товарной номенклатуры.

Мировой, да и постепенно накапливающийся отечественный опыт свидетельствует о том, что перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг — это сложный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространенная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей.

Таким образом, важнейшая особенность маркетинга как управленческой функции — это присущая ему способность объединять многие направления деятельности в единую систему, направленную на достижение заранее согласованных целей. Помимо использования иных средств это достигается путем формирования маркетинговых программ, в которых отражены оптимальные (или приближающиеся к оптимальным) варианты комплексного решения маркетинговых задач.

2. Анализ организационной структуры маркетинговой службы на примере предприятия "Subway"

1. Общая характеристика предприятий "Subway"

История сети ресторанов быстрого питания "SUBWAY", которая на сегодняшний день насчитывает более 39 000 ресторанов в 102 странах по всему миру, неотъемлемо связана с именем Фреда Де Люка - основателя и президента компании "SUBWAY". 17-летний Де Люка открыл свой первый киоск по продаже сэндвичей в 1965 году. В то лето 1965 года Фред был крайне обеспокоен своим будущим. Позволить себе дальнейшее образование в колледже представлялось ему практически невозможным. Частично работая на складе оборудования, Фред понимал, что так он никогда не заработает на оплату своей учебы в колледже. 

Уже к концу 1974 года у партнеров было вдвое больше ресторанов, чем они планировали, когда открывали свой бизнес. В то время идея франчайзинга пользовалась популярностью в бизнес-среде, поэтому компаньоны решили применить ее к своему бизнесу по продаже сэндвичей. А уже в 1987 году было торжественно отмечено открытие 1000-ного ресторана "SUBWAY".

На сегодняшний день "SUBWAY" - одна из самых динамично развивающихся сетей ресторанов быстрого питания. Ежегодно открываются около 1000 новых ресторанов. Более того, сеть ресторанов Subway была признана лучшей франчайзинговой системой в мире более пятнадцати раз (по оценке  Entrepreneur's Magazine).  Сегодня "SUBWAY" — это более 39 000 ресторанов в 102 странах мира. Работает в основном в формате точки на фуд-корте в торговом центре.

Основываясь на данных, полученных с электронного ресурса www.subway.com, cтруктура управления имеет следующий вид: непосредственной руководство компанией осуществляет Генеральный директор компании.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Организационная схема предприятия "SUBWAY"

Управление предприятием осуществляется генеральным директором предприятия. Ему же подчиняется отдел кадров. Структура управления сбытом осуществляется коммерческим директором. Финансовая деятельность предприятия подчинена финансовому директору. Производится рекламное обеспечение продаж через средства массовой информации – газеты, радио, а также рекламные щиты, расположенные на улицах города.

Рассмотрим миссию и цели компании "SUBWAY"

Рисунок 10 - Миссия и цели предприятия "SUBWAY"

2.2 Организационная структура управления  маркетингом на предприятии "SUBWAY"

Руководство маркетинговой службой на предприятии "SUBWAY"осуществляется коммерческим директором предприятия.

Организационная структура управления маркетингом приведена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Организационная структура управления маркетингом на предприятии "SUBWAY"

Для целей совершенствования маркетинговой деятельности предприятия "SUBWAY" предлагается создать в структуре маркетингового комплекса предприятия службу аудита. Цель ее — помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы маркетинга.

Под главной задачей сотрудников службы (внутренних аудиторов) следует понимать обеспечение удовлетворения потребностей органов управления маркетинговой деятельностью в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. Под общей же функцией внутренних аудиторов следует понимать: а) оценку адекватности систем контроля: осуществление проверок звеньев управления (контроля) сбытом, предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления;

б) оценку эффективности маркетинговой деятельности: осуществление экспертных оценок различных элементов маркетинговой деятельности и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Деятельность внутренних аудиторов для органов управления организацией имеет информационное и консультационное значение.

В масштабах предприятия "SUBWAY", будет вполне достаточно определить численность нового подразделения в 1-2 человека, включая руководителя службы. Очень важным считаем три момента:

1)установить непосредственное  подчинение службы аудита маркетинга только генеральному директору предприятия,

2)подбор в службу аудита  маркетинга сотрудников с достаточными знанием, опытом и добросовестностью. Необходимое требование для каждого сотрудника – опыт работы главным бухгалтером или его заместителем от 3 лет, наличие аттестатов профессионального аудитора или профессионального бухгалтера.

3)правильный подход к  мотивации сотрудников службы  аудита маркетинга . В первую очередь мы имеем в виду то, что проверяющий не должен получать заработную плату меньшую ,чем тот, кого он проверяет, поскольку при данных обстоятельствах у проверяющего исчезает всякий стимул к работе.

Рассмотрим основные аспекты формирования маркетинговой политики предприятия "SUBWAY" как основы аудита системы маркетинга.