Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития

2

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

дальневосточный Государственный Университет

путей сообщения

Институт экономики

Кафедра “Менеджмент”

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: “Теория организации”

Тема: “Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития”

(на примере ООО «Леспром»)

Выполнил:

Проверил: доцент Каминский А. В.

Хабаровск 2009

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3                                                                                               

ГЛАВА 1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ……….....5               

1.1. Понятие организационной структуры……………………………......5                                          

1.2. Классификация организационных структур………………………..11                                

1.3. Требования, предъявляемые к организационным

       структурам………………………………………………………….....22                                                                                       

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

ООО «ЛЕСПРОМ»…………………………………………………………......28                                                                                                  

2.1. Краткая характеристика предприятия……………………………....28                                           

2.2. Структура управления предприятием………………………………33                                   

ГЛАВА 3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЛЕСПРОМ»………………...38                                  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...47                                                                                                         

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………...49                                                                              

ВВЕДЕНИЕ

Организацию, как таковую, невозможно увидеть, разве что ее внешние признаки: здания, технику, людей, занятых своими делами. Однако у каждого человека есть некоторые знания о внутренней деятельности различных организаций, так как, живя в обществе, он постоянно с ними контактирует. Можно утверждать, что организации стали неотъемлемой частью современной жизни, поскольку именно в них или при их содействии люди растут и развиваются, меняя себя и мир вокруг. Современный человек вряд ли сможет представить жизнь вне организаций – так сильно он с ними связан. Эта связь настолько крепка, что человек даже идентифицирует себя с организацией. Например, люди дают им названия-«имена», а в теории организации существует понятие жизненного цикла, согласно которому организации рождаются, развиваются, достигают пика развития, затем приходят в упадок и умирают. Удивительно, как это похоже на человеческую жизнь. Но, на самом деле, не очень-то важно – сознает человек свою принадлежность к организации или является ее ярым противником, вне зависимости от своих желаний и убеждений мы с рождения попадаем в мир, где организации – это фундамент жизни.

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Успешная организация постоянно находится в динамике. Ее существование – непрерывное движение в направлении роста или спада, а, так как все организации направлены на развитие, их целью является движение только в положительном направлении – в направлении роста. И, поскольку повышение эффективности работы организации в значительной мере определяется организованностью системы управления (которая зависит от четкой структуры организации и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели), изучение организационных структур управления – оправданная необходимость.

На эффективность деятельности организации влияют: реальные взаимосвязи между людьми и их работой, которые отражаются в схеме организационной структуры и в должностных обязанностях каждого члена организации; политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Объектом курсовой работы является ООО «Леспром», а предметом исследования – организационная структура управления, согласно которой данное предприятие осуществляет свою деятельность.

Цель курсовой работы: изучить назначение и содержание организационных структур, провести анализ основных видов организационных структур, исследовать организационную структуру конкретной организации.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

-         изучить основные теоретические вопросы: понятие организационной структуры, элементы организационной структуры и связи между ними, виды организационных структур, их достоинства, недостатки и сферы применения, принципы построения организационных структур;

-         исследовать существующую организационную структуру управления ООО «Леспром»;

-         разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Леспром».

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие организационной структуры

Понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц – есть залог эффективного достижения целей организации, поэтому изучение структурных взаимосвязей носит необходимый характер.

Ключевым понятием в изучении этих взаимосвязей является организационная структура.

Рассматривая работы различных авторов, можно прийти к заключению, что каждый из них придерживается одной из двух позиций по поводу трактовки понятия организационной структуры.

Первая группа исследователей (В.Р. Веснин, Б.З. Мильнер, О.М. Горелик, Ю.Н. Лапыгин [15, с. 131], В.А. Абчук [1, с. 77]) в целом определяет организационную структуру как совокупность органов управления и связей между ними:

Организационная структура управления, согласно В.Р. Веснину [4, с. 227], представляет собой упорядоченную совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами.

А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева и Н.А. Соломатин [22, с. 91] определяют организационную структуру как упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Согласно Б.З. Мильнеру [17, с. 30]:

«Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и ко­ординации технологических элементов и персонала».

О.М. Горелик [7, с. 27] рассматривает организационную структуру управления предприятием как совокупность всех его служб и существующих между ними управленческих связей как по горизонтали, так и по вертикали.

По О.С. Виханскому и А.Н. Наумову [5, с. 24] структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Из приведенных выше определений можно сделать вывод, что некоторые авторы называют организационные структуры структурами управления, еще раз подчеркивая, что имеется в виду совокупность подразделений, должностей и предписанных взаимосвязей. Отметим, что в структурах управления выделяют такие понятия, как элементы, связи и уровни (в дальнейшем они будут разъяснены).

Вторая группа исследователей (Е.Г. Непомнящий, А.В. Сурин, А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин) определяет организационную структуру как форму разделения управленческой деятельности:

Организационная структура управления [18, с. 36] – форма разделения труда по управлению производством.

А.В. Сурин, Ф.М. Волков, А.Т. Зуб [19, с. 172] пишут: «Под термином структура организации подразумевается четкое разграничение функций между отдельными людьми и группами людей в зависимости от выполняемых ими обязанностей и полномочий внутри организации».

В.Д. Дорофеев [10, с. 127] рассматривает организационную структуру управления как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Но, несмотря на то, что вышеприведенные определения кажутся на первый взгляд отличными друг от друга, все они имеют общие положения. Соединив воедино точки зрения различных авторов, можно сделать следующие выводы:

1.      Организационная структура обозначает формально определенные отношения, включая ряд уровней управления.

2.      Организационная структура описывает объединение отдельных людей в подразделения и подразделений в организацию.

3.      Организационная структура включает в себя структуру систем, обеспечивающих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию различных подразделений.

Элементами организационной структуры считаются службы, группы, работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих функций, задач и работ. Элемент управления также называют органом или звеном управления. Во главе органа управления находится руководящая должность [4, с. 228] – организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. По отношению к ней все остальные должности являются подчиненными.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые можно подразделить следующим образом:

1.      Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми: начальник цеха 1 – начальник цеха 2.

2.      Вертикальные связи подчинения возникают при наличии нескольких уровней управления, то есть при его иерархичности: директор предприятия – начальник цеха.

Связи в структуре управления также могут носить линейный или функциональный характер:

1.      Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями – лицами, полностью отвечающими за деятельность всей организации или ее структурных подразделений; возникают между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому: финансовый директор – главный бухгалтер-аналитик – старший финансовый аналитик.

2.      Функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции управления на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения: начальник планового отдела – начальник цеха.

Организационная структура отражена структурной схемой – диаграммой, где элементы структуры обычно изображаются в виде наименований, заключенных в прямоугольники, а формально предписанные направления коммуникаций между структурными подразделениями – в виде соединяющих прямоугольники линий. Схема организационной структуры отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Далее представлен пример простой схемы линейной структуры управления.

Рис. 1. Простая линейная схема организационной структуры

Важно понимать, что схема отображает только формальную организационную структуру, в то время как существует и неформальная (совокупность неофициальных контактов, лидирующих личностей, группировок). Взаимоотношения [17, с. 31], которые характеризует неформальная структура, не носят заранее спро­ектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безо­пасность и другие. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами [5, с. 346].

Пространство контроля обозначает количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру – сколько людей может быть эффективно объединено под единым руководством. Пространство контроля так же называют объемом управления или охватом контроля.

Каждый руководитель ограничен временем, знаниями и умениями поэтому, чем больше число подчиненных и шире сфера контроля, тем слабее будет контроль. Число подконтрольных людей должно быть ограничено, иначе руководитель будет перегружен работой. Не существует оптимального количества подчиненных, которое может эффективно контролировать один человек, однако, средняя норма управляемости варьируется в пределах 6-10 единиц управления (Ю.Н. Лапыгин [15, с. 132], В.Р. Веснин [4, с. 230]). Отдельное внимание отводится рассмотрению пространства контроля на различных уровнях управления.

Иерархия [5, с. 352] – структура власти, или ее звенность. Говоря проще, иерархия – это подчиненность одних звеньев организации другим.

Иерархию образует совокупность уровней управления. Их количество тесно связано с объемами управления. Например, при увеличении объема управления руководителя количество уровней сокращается. Это означает, что из иерархической структуры исключен один или более промежуточных уровней. В зависимости от количества уровней управления организации бывают горизонтальные (с небольшим количеством уровней) и вертикальные (имеющие много уровней управления).

С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства. Такое определение дает О.С. Виханский.

М. Мескон [16, с. 250] же рассматривает централизацию, как условие, при котором право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления. Подразумевается, что часть своих полномочий по принятию решений руководство делегирует нижестоящим уровням управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующие этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Децентрализация означает, что к принятию решений привлекается большее количество руководителей средних и нижних уровней управления.

Нельзя однозначно сказать, что лучше – централизация или децентрализация: и та, и другая имеют свои недостатки и преимущества. Однако в последнее время преобладает тенденция децентрализации управления, поскольку высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер.

Специализация отражает степень обобщенности деятельности на рабочих местах, связана с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Различают вертикальную и горизонтальную специализации. О.С. Виханский [5, с. 330] определяет горизонтальную специализацию, как постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Он же дает следующее объяснение вертикальной природе специализации – «разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях».

В результате углубления специализации число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их фактическому взаимодействию. Разрешить эту проблему помогает департаментализация, которая группирует схожие работы и их исполнителей. Иначе говоря, департаментализация [16, с. 239] – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. В зависимости от признаков и критериев разделения организа­ции на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Принцип единоначалия [19, с. 180] заключается в подчинении работника одному непосредственному начальнику. В критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей. По этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям – двойное подчинение.

Итак, организационная структура управления – это взаимоотно­шения подразделений и должностей в организации, распределе­ние функций, ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления. Наряду с формальной, организация имеет и неформальную струк­туру – систему межличностных и межгрупповых связей и вза­имодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закреплен­ных в соответствующих документах. Так называемая структурная схема иллюстрирует связи между звеньями управления, которые могут быть горизонтальными и вертикальными, линейными и функциональными. Основные характеристиками структур управления являются: иерархия, пространство контроля, централизация и децентрализация, единоначалие, департаментализация и специализация. Знание этих понятий необходимо при рассмотрении классификации организационных структур и их проектировании.

1.2. Классификация организационных структур

Организационная структура отличается большим разнообразием видов и определяется наличием многих объективных факторов и условий: размером или величиной объема производства, характером выпускаемой продукции, технологией ее производства, специализацией, наличием филиалов и дочерних предприятий, уровнем механизации и автоматизации выполняемых работ.

Существует два типовых подхода к управлению организацией:

1.     Механический (иерархический) подход: структура управления формируется исходя из внутреннего строения организации, разделения работ и рационализации управления. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, в истории менеджмента Вебер известен как создатель классической теории бюрократии [14, с. 193]. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации [5, с. 364].

2.     Органический (адаптивный) подход: структура управления формируется исходя из необходимости постоянного приспособления к условиям внешней среды.

При механическом подходе главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников предоставляемым полномочиям, то есть механистические организационные структуры строятся на основании четкого разделения труда и иерархичности управления. Они отличаются высокой степенью централизации. Выделяют следующие виды иерархических структур: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Органический подход характеризуется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Органические организационные структуры могут сравнительно легко менять свою форму и приспосабливаться к новым условиям; для них характерны отказ от формализации и бюрократизации отношений и процессов, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Такие структуры управления эффективны в условиях, ког­да деятельность организации связана с активной работой по совершен­ствованию производимой продукции или услуги с учетом новейших дос­тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) [6, с. 98-108].

Рис. 2. Классификация организационных структур

Однако стоит сказать, что приведенная классификация не является единственно верной. Например, О.С. Виханский [5, с. 366-375], рассматривая типы организаций по взаимодействию подразделений, выделяет только три основных организационных структуры: линейно-функциональную, или, как он ее называет, традиционную, дивизиональную, или отделенческую, и матричную. А.В. Райченко [21, с. 344] использует следующую типологию структур: лучевая, объектная, матричная, корпусная, мобильная, операционная и органическая. Р. Дафт [9, с. 116] рассматривает также модульную структуру, когда подразделения работают как независимые организации, обмениваясь информацией и совместно решая общие задачи с помощью информационных технологий; такие подразделения могут не располагаться в одном месте, а быть рассредоточенными по всему миру. Согласно И.Н. Герчиковой [6, с. 468], матричная структура управления включает проектную и проблемно-целевую структуру управления, хотя мы уже определили их как независимые виды органических структур.

Конечно авторы могут по-разному называть структуры и группировать их по различным признакам, но разногласий по поводу толкования той или иной структуры не наблюдается.

Линейные организационные структуры строятся на основе отдачи приказов и распоряжений. Для каждого руководителя определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий и цели. Вертикальные коммуникации построены по принципу руководитель-подчиненный, а горизонтальные связи данной структурой не предусмотрены. У каждого руководителя находится в подчинении несколько членов организации, что означает, что иерархическая цепь расширяется вниз по вертикали. В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, то есть в чистом виде структура предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства.

Рис. 3. Линейная организационная структура, где  - исполнитель

Линейные структуры обладают следующими достоинствами:

     минимизация числа руководителей в организации;

     единство и четкость распорядительства;

     простота управления (один канал связи);

     оперативность и точность принятия решений;

     личная ответственность руководителя за конечные результаты.

К недостаткам линейных структур относят:

      сложность адаптации к изменениям внешней среды;

      высокая степень централизации власти;

      повышенные требования к профессионализму руководителей;

      дублирование функциональных видов работ.

Эти недостатки столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. Тем не менее они все-таки встречаются в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке, или в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий.

Функ­циональные структуры – организационные структуры, в которых между высшим и низовым уров­нями управления отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а формируются только перекрест­ные функциональные связи. В многоцелевых организациях даже очень небольшого раз­мера такой подход приводит к возникновению огромного объ­ема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распро­странения не получили.

Рис. 4. Функциональная организационная структура

В линейно-функциональных структурах принцип функциональной специализации осуществляется в наиболее универсальной форме. В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя­зей. В данном случае целеполагание и общее распорядительство ресурсами входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процес­сами достижения поставленных целей в рамках выделенных ре­сурсов и некоторых других ограничений возлагается на руко­водителей функциональных служб и подразделений.

Рис. 5. Линейно-функциональная структура

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления [11, с. 38]. Функциональные службы составляют консультативный штаб при главном руководстве фирмы, обслуживающий линейные подразделения [13, с. 69]. На рис. 5 представлена нештабная линейно-функциональная структура. В ней функ­циональные подразделения обладают функциональными полномочиями  по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных структур.

Недостатки линейно-функциональных структур:

      трудности в принятии и реали­зации согласованных управленческих решений;

      отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

      склонность подразделений к реализации собственных функциональных интересов;

      снижение прямой ответственности за результаты решений;

Л.Х. Климович утверждает, что линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про­мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно-ис­следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек [11, с. 38], однако, согласно Ю.Н. Лапыгину [15, с. 137], «данная структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90% организаций)».

Ю.Н. Лапыгин определяет дивизиональную организационную структуру, как «совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации» [15, с. 139], то есть из состава организации выделяют производственные отделения (дивизионы), наделенные определенной самостоятельностью в осуществлении оперативного управления. Б.З. Мильнер [17, с. 36] называет такой подход к формированию организационной структуры департаментализацией. В.Р. Веснин отмечает, что такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном [4, с. 220].

1.      Продуктовая структура: отделения специализируются на производстве однородного вида продукции (услуг) для всех потребителей всех регионов.

Рис. 6. Дивизионально-продуктовая структура

2.      Инновационная: в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль.

3.      Территориальная (региональная): отделения специализируются на производстве полного набора продукции и услуг для конкретного региона.

Рис. 7. Дивизионально-территориальная структура

4.      Рыночная (ориентированная на потребителя): подразделения ориентированы на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению).

Рис. 8. Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

Отделения в дивизиональных структурах наделены ответственностью за до­стижение поставленных целей и правами распоряжения ресурсами, они могут вступать в хозяйственные отношения как с другими отделениями, так и с внешними организациями, ста­новиться самостоятельными хозрасчетными единицами, что яв­ляется главным признаком их превращения в отделения. Важным свойством дивизиональных структур является фор­мирование внутри каждого отделения собственного функцио­нального аппарата управления.