Организационные структуры предприятия. 3

Введение

Структура организации - это  основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и  представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной  структуры - необходимый фактор успешного  функционирования предприятия, фирмы  или организации. Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.

У предприятия постоянно  возникают вопросы, требующие решения: как должна работать экономика предприятия; от чего зависит эффективность ее ведения; как работать с поставщиками и потребителями; в каких случаях  необходима ориентация на оптовую торговлю и в каких - на розничную; как стимулировать  высокопроизводительный труд; какие  факторы определяют успех в конкурентной борьбе и т.д [3,с.3].

Поиск ответов на эти вопросы  нередко происходит на основе так  называемого методом проб и ошибок, что в нынешних условиях дорого обходится  не только предприятию, но и обществу в целом. Основной причиной этого является не простое умение, а скорее, незнание руководителями форм и методов работы в условиях рыночной системы хозяйствования[3,с.3].

Общая модель фирмы рыночного  типа и ее основные функциональные сферы деятельности (маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое  обеспечение, сбыт, финансовое хозяйство  и учет, управление персоналом), непосредственно  связанны с внешней средой функционирования фирмы. Для выполнения этих функций  фирма должна иметь эффективную  организационную структуру. В связи  с этим кратко остановимся на требованиях, предъявляемых к организационной структуре и управленческому персоналу фирмы. Организационная структура и управленческий персонал должны:

- обеспечивать бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;

- обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

- избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального партнерства;

- не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

-обеспечивать высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Цель данной работы - исследование эффективности различных видов  организационных структур. В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи: охарактеризовать структуры организаций с позиций  их сложности, степени формализации, степени централизации, их конфигурации; рассмотреть и проанализировать виды организационных структур, в  частности, такие как: линейные (и  их модификации), функциональные, их комбинацию (линейно-функциональные) и гибкие структуры. Объектом исследования в работе выступает  эффективность структуры организации.

 

Глава 1. Понятия характеризующие  строение организаций

Структура - это организационная характеристика системы; совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами[6].

Организационная структура  управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Звено управления - обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие «департаментализация», или «департаментизация», означающее процесс организационного обособления, выполнения отдельных работ, выделения особых подразделений, процесс деления компании на отдельные блоки (отделения, отделы, сектора) с четко определенными задачами и обязанностями.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря  связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному  назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

1) связи непосредственного  взаимодействия, обеспечивающие формирование  у системы новых системных  свойств, отсутствующих у отдельных  составляющих ее элементов;

2) отношения соподчиненности,  устанавливающие иерархическую  зависимость в организации и  определяющие «этажность» строения  организации;

3) соотношения, устанавливающие  пропорциональность строения организации  и обеспечивающие взаимное соответствие  количественных и качественных  параметров отдельных составляющих  системы.

По ориентации связи разделяются  на горизонтальные и вертикальные[5].

Горизонтальные связи - связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи - связи руководства и подчинения, субординационные и иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи - связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи - связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной конкретной организации.

Вариабельные связи - связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.

Внутрисистемные межкомпонентные  связи составляют структуру организации, но не определяют ее строение. Основой  строения структуры является соединение - узел связи со всей совокупностью  входящих и исходящих каналов.

На базе основных типов  соединений в организации может быть построено множество структур, в том числе:

технологические структуры - совокупность связей технологического процесса изготовления продукции;

организационно-управленческие структуры - совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей;

экономические структуры - совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации;

социально-психологические  структуры - совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации, психологические отношения между людьми.

 

Глава 2.Организационные структуры предприятий

Под организацией структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение  работ по подразделениям и органам  управления, между которыми устанавливаются  определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Существуют два типа организационных  структур управления: механистический  и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал  и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна[6].

Существуют разнообразные  альтернативные варианты построения организационных  структур. Можно выделить три крупные  группы организационных структур —  бюрократические (механистические), дивизиональные и программно-целевые. Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию  этих организационных структур.

Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации. Современный менеджмент рассматривает прежде всего организации двух типов бюрократическую и органическую.

Для бюрократических организаций  характерны иерархические структуры:

• линейные;
• функциональные;
• линейно-функциональные;
• дивизиональные.

Органические организации  обычно имеют проектные и матричные  структуры, а также могут быть деструктурированными.

Связь между типом организации  и принципами построения организационных  структур показана на рис. .1.

Рис.1. Связь между типом организации и принципами построения организационных структур

 

2.1. Линейная структура

Линейная структура характеризуется  тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции  управления и осуществляющий единоличное  руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательно для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою  очередь, подчинен вышестоящему руководителю[2,с.38].

На этой основе создается  иерархия руководителей данной системы  управления (например, мастер участка, начальник цеха), т.е. реализуется  принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжение одного руководителя.

К достоинствам линейной структуры  относятся:

- единство распорядительства;

- простота и четкость подчинения;

 полная ответственность  руководителя за результаты деятельности  подчиненных ему подразделений;

- оперативность в принятии решений;

- согласованность действий исполнителей;

- получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатками линейной структуры  являются:

- большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

- высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

- пригодность к решению только оперативных текущих задач;

- невозможность решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и  средними предприятиями, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

 

2.2. Функциональная структура

Для функциональных структур управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Она базируется на горизонтальном разделении труда. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы [5].

Достоинствами функциональной структуры являются:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

- ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

К недостаткам функциональных структур относятся:

- нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полного распорядительства;

- длительность процедуры принятия решений;

- трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом

 

2.3. Линейно – функциональная  структура

Структура этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей  становится координация действий функциональных служб и направления их в русло  общих интересов организации. Позволяет  в значительной степени устранить  недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. Линейно – функциональные структуры управления используется в большинстве предприятий [4].

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются:

- улучшение координации деятельности в функциональных областях;

- адекватная и эффективная производственная реакция организации;

- уменьшение дублирования в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

- размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом;

- слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

 

2.4. Дивизиональная структура

Дивизиональная структура  наиболее распространенная форма организации  управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения  практический полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально - продуктовая  структура управления) или самостоятельные  отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенный региональных рынках [2, c.39].

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое  производственно – хозяйственное  подразделение, состоящее из отделений  и заводов. Такое самостоятельное  подразделение в большей степени  ориентировано на максимизацию прибыли  и завоевание позиций на рынке, чем  при функциональной системе управления [2, c.39].

Достоинство продуктовой  структуры состоит в том, что  она позволяет компании быстрее  реагировать на изменения условий  конкуренции, технологии, покупательского  спроса. Недостатки ее связаны с  увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ  для разных видов продукции.

 

2.5. Проектная структура

Проектная структура - это  временные органы  управления, созданные  для решения конкретной задачи. Смысл  ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта. Когда  проект завершен, команда распускается [2, c.41].

 

2.6. Матричная структура

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление  по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая  структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При  определении горизонтальных связей назначается руководитель программы  или проекта и его заместители  по отдельным темам, ответственный  исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная  служба управления программой [4].

Работа обеспечивается путем  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять  ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную  структуру новыми элементами. Это  создало качественно новое направление  в развитии программно-целевых и  проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему  творческой инициативы менеджеров в  деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических  процессов и более производительного  оборудования.

Достоинства матричной структуры:

- позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации

- не нарушается принцип централизованного руководства

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Недостатки матричной  структуры:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально  организуя труд, при оптимальном  использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

 

Глава 3. Развитие организационной  структуры предприятия.

В современном мире в условиях конкурентных отношений используются все виды организационных структур. Каждая организация выбирает для  себя оптимальный вариант. Часто, в  поисках лучшего, организации экспериментируют.  В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими [5]. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров  подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом; 

2) уменьшение числа уровней  управления;

3) групповая организация  труда как основа новой структуры  управления; 

4) ориентация текущей  работы, в том числе графиков  и процедур, на запросы потребителей; 

5) создание условий для  гибкой комплектации продукции; 

6) минимизация запасов; 

7) быстрая реакция на  изменения; 

8) гибко переналаживаемое  оборудование;

9) высокая производительность  и низкие затраты; 

10) безупречное качество  продукции и ориентация на  прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в  том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации.  

Заключение

Итак сделаем выводы: какова же должна быть организационная структура  того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований наиболее эффективная структура  для фирмы — это та, которая  позволяет: 1) эффективно взаимодействовать  с внешней средой; 2) целесообразно  распределять задачи среди сотрудников  и направлять их усилия для достижения основных целей. Выбор организационной  структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах — и это важнейшая научная и практическая проблема. В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Организационные структуры  управления способствуют организационной  эффективности. Отсутствие организационной  структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем  им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с  работой других подразделений. Организация  без структуры управления неизбежно  обратится к политиканству и  фаворитизму в вопросах повышения  в должности и продвижения, без  точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для  подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые  продвинуты по службе.

Руководители уделяют  большое внимание принципам и  методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным  структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Итак, мы столкнулись с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых отвечает потребностям конкретной организации. Эти модели могут быть смешанными. В основном они больше похожи на органические модели, чем на механистические.

 

Список использованных источников

1. Грибов В.Д. Основы бизнеса.- М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Грибов В.Д., Грузинов  В. П.- М.: Экономика предприятия, 2004.

3. Грузинов В.П., Грибов  В.Д. – М.: Экономика предприятия, 2001.

4. http://revolution.allbest.ru/management/

5. http://www.cfin.ru/management/

6. http://ru.wikipedia.org

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2001.

9. Ковалекова А.М. –  М.: Финансы в управлении предприятием, 1995.

10. Грузинов В.П. – М.: Экономика предприятия, ЮНИТИ, 1998.

11. Экономика предприятия./Под. ред. В.Я. Горфинкеля., Проф. В.А. Швандара.М.: 2002

12. Экономика фирмы: Учебник / Под. общ. ред. проф. Н.П. Иващенко.- М.: 2006.

13. Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство. М.: 2005

14. Календарева С.Г. «Организация производства на промышленном предприятии». Т.: 2004.