Организация и ее структура. 2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.....................................................................................................3

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ И  ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ……………………………….5

1.1. Понятие организации  и необходимость ее процесса……………........5

1.2. Понятие организационной  структуры и основные принципы  ее 

проектирования ………………………………………………………...6

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.................................................…..11

2.1. Бюрократический тип структуры управления………………………...12

2.1.1.Линейная структура  управления………………………………...13

2.1.2. Функциональная структура  управления.................................…15

2.1.3. Линейно-функциональная  структура управления………….....16

2.1.4. Линейно-штабная структура управления..............................….17

2.1.5. Дивизиональная структура  управления......................................19

2.2. Органический тип  структуры управления............................................19

2.2.1. Матричная структура управления........................................…..20

2.2.2. Проектная структура  управления.........................................…...21

2.2.3. Бригадная структура  управления.........................................…...22

ГЛАВА 3. Анализ организации и структуры управления

 МУ Объединение клубов для детей, подростков и молодежи "Дети плюс"Октябрьского района городского округа город Уфа Республики Башкортостан …………………………………..24

3.1. Краткая характеристика организации………………………………..24

3.2. Основные цели, задачи и предмет деятельности Центра……………25

3.3. Организационная структура  управления МУ Объединение клубов для детей, подростков и молодежи "Дети плюс"………………..26

3.4.Анализ структуры  МУ Объединение клубов для детей,подростков и молодежи "Дети плюс"…………………………………………….30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ...............................................................................................33

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК..................................................…….36

 

Введение

 

Тема моей  курсовой работы – «Организация и ее структура»

 Актуальность исследования по организации и управлению предприятием и его социально-экономическим аспектам в новых условиях экономической реформы определяется, прежде всего, продолжающимся становлением рыночной экономики, что в свою очередь требует перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся, участвующих в процессе управления хозяйством.

Переход к рынку невозможен также без создания нового механизма  хозяйствования на уровне предприятия, обеспечивающего как его устойчивость, так и гибкость, его восприимчивость к изменениям конъюнктуры рынка и различным нововведениям. Поэтому необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления предприятием, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами, доступными для массового потребителя.

 Целью данной работы является изучение понятия и сущности организации, а также  специфики и принципов построения организационных структур .

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1.   Дать  понятие организации, ее сущности.

2.   Рассмотреть типы структур организации.

          3. Определить  понятие организационной структуры управления и принципы ее  построения.

4.    Провести  исследовательскую   работу:

-   дать краткую  характеристику исследуемой   организации; 

-   уточнить цели и предмет  деятельности организации;        

- ознакомиться  с  организационной структурой управления,  задачами и функциями основных подразделений предприятия;

- обозначить достоинства и выявить  недостатки оргструктуры рассматриваемой организации;

Объектом  исследования моей курсовой работы выступает Муниципальное учреждение "Объединение клубов для детей, подростков и молодежи"Дети плюс" Октябрьского района, городского округа город Уфа Республики Башкортостан;

Предметом исследования является организация  и структуры ее управления.

Структура курсовой  работы. Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и библиографического списка. Основной текст изложен на 33 страницах. Список литературы содержит 21 источник.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Организация и принципы построения организационных структур»  определены понятия и сущность организации, необходимость ее процесса. Подробно рассмотрены основные типы организационных структур и понятийная схема их  построения.

 Вторая глава «Анализ организации и ее структуры» на основе МУ Объединение клубов для детей, подростков и молодежи "Дети плюс" посвящена анализу организационной структуры вышеуказанной организации.

 В заключении обобщены исследования  и результаты курсовой работы  и сформулированы основные выводы.

Методы сбора  информации. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи журналов, а также анализ документов, таких как Устав, функциональные положения и должностные инструкции исследуемого предприятия.

 

 

 

Глава 1. Организация  и принципы построения организационной  СТРУКТУРЫ 

 

1.1. Понятие организации  и необходимость ее процесса

Организация (от французского слова (organization) означает строение, соединение, а также хорошее, планомерное, продуманное устройство чего-либо. Термин организация применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется, по крайней мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие – функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.¹

В узком смысле организация –  это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими  людьми, работающими независимо. Менеджеры  занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три вещи. Первое, процесс организации повышает эффективность и качество работы. Только в процессе организации могут быть созданы условия для достижения синергии (существенного изменения потенциала организации). Иными словами, группы людей, эффективно работающих вместе, могут сделать гораздо больше, чем, если бы они трудились по одному.

Вторая причина потребности  в процессе организации обусловлена  необходимостью установления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все служащие знали, перед кем они должны отчитываться и кто будет поручать им работу и наблюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотношения различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих, находящихся на нижней ступени организационной пирамиды, и кончая высшими руководителями.

  И последняя причина, вызывающая  необходимость процесса организации, - это облегчение коммуникаций. Формальная коммуникация прямо следует за структурой власти в организации. Так, когда человек знает, кто его босс и какими подчиненными он руководит, то формальные линии связи устанавливаются в двух направлениях. Этот процесс охватывает всех, так что существует коммуникационная линия, которая проходит сверху вниз через всю организацию.

 

1.2. Понятие  организационных структуры и  основные принципы ее проектирования 

Организации создают структуры для того, чтобы  обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.    Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации, т.е. установленная схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов, которая показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц, но она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.²

Структуры организаций  отличаются друг от друга:

-    степенью разделения  деятельности на различные функции;

-    формализацией  - степенью использования заранее  установленных правил и процедур;

-     соотношением  централизации и децентрализации 

-     уровнями, на  которых принимаются управленческие  решения.

Чтобы эффективно достичь  цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников.

Довести этот критерий до практически  применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, чрезвычайно трудно. Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную систему управления предприятия. Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название организационной структуры управления (ОСУ).³                                                                                                                                                               

Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. На промышленном предприятии первая (низшая) ступень управления — это мастера производственных участков, вторая — начальники цехов. Высшая ступень — генеральный директор предприятия. Таким образом, во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы.

Количество звеньев  и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

Процесс создания организационной  структуры управления обычно включает три основных этапа:

1.    Определение  типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

2. Выделение структурных  подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения,  целевые программы и др.);

3.  Делегирование и  передача на нижестоящие уровни  полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации— децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Содержание процесса формирования организационной структуры включает:

-   формулировку целей  и задач;

-  определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность работающих);

• разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Для того, чтобы раскрыть динамику развития организационных  структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления, которые вырабатывают теория и практика построения хозяйственных организаций, объединяя достижения различных наук.

А. Файоль так сформулировал  принципы хорошей организации:

- единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

- скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

- единство подчинения – у каждого только один начальник;

- принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

- масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

- принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

- избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

- дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

- сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

- контроль операций – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

- планирование предшествует  делу;

- гибкость – структура отвечает ситуации;

- доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

 Таким образом, спроектировать  достаточно структуру управления - значит, определить такое соотношение  ее организационных элементов,  при котором наиболее оперативно  и своевременно выполняются требования  объекта управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

глава 2. основные типы организационных структур управления предприятием

 

Эффективность построения организационной структуры не может  быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой — насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием  эффективности при сравнении  различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития.

Довести этот критерий до практически применимых простых  показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, чрезвычайно трудно.

Поэтому целесообразно  использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

-   его производительность  при переработке информации;

-    оперативность  принятия управленческих решений;

- надежность аппарата  управления, выражающуюся в качестве  исполнения решений в рамках  установленных сроков и ресурсов;

- адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью  своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

В современном менеджменте  выделяют два типа организационных  структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития (см. рис. 1.1.).

 

 Рис. 1.1. Типы организационных  структур управления

2.1. Бюрократический тип  структуры управления

Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов:

1. Принцип иерархичности  уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Принцип соответствия  полномочий и ответственности  работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения  труда на отдельные функции  и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации  и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, обезличенности  выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм  и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно  дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.

Руководители — лица, выполняющие главную функцию  и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты — лица, выполняющие  основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д.

Исполнители — лица, выполняющие  вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры  аппарата управления определяется:

- объемом выполняемой  работы;

- сложностью изготовляемой  продукции;

- численностью работающих;

- уровнем специализации производства;

• степенью технологической оснащенности.

Выделяют следующие  виды оргструктур бюрократического типа:

2.1.1. Линейная  структура управления

Основным принципом  построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1.1.).

Линейная структура  управления подразумевает принцип  единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

 

 

 

Рис. 1.2. Пример линейной структуры  управления

Достоинства линейной структуры:

• единство распорядительства;
• простота и четкость подчинения  полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей;

получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
• структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;
• структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные  структуры в чистом виде применяются  только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

2.1.2. Функциональная  структура управления

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 1.3).

 

Рис. 1.3. Пример функциональной структуры управления

Достоинства функциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
• ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

• нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
• длительная процедура принятия решений;
• трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

 

2.1.3. Линейно-функциональная  структура управления

Линейно-функциональные оргструктуры управления эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи (см. рис.1.4).

 В линейно-функциональных  структурах управления помимо  линейного управления добавляется  еще и функциональное, связанное  с дальнейшей специализацией управленческого труда, например ведение плановых, учетных и контрольных функций, технологической подготовки производства. Типичным примером функциональных служб управления являются службы (отделы, группы) главных специалистов – экономиста, механика, технолога, металлурга, бухгалтера и т.п.

Каждое из структурных подразделений (отдел, цех) получает указания и распоряжения не только от руководителя производства (обычно это зам. директора или главный  инженер), но и от руководителей функциональных служб, отвечающих за экономию ресурсов, технику безопасности и т.д. Преимущества линейно-функциональной структуры:

• улучшение координации деятельности в функциональных областях;
• адекватная и эффективная производственная реакция организации;
• уменьшение дублирования в функциональных областях.

 

 

Рис. 1.4. Пример линейно – функциональной структуры управления

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
• размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;
• слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны для средних и крупных промышленных предприятий.

 

2.2.4. Линейно-штабная  структура управления

Такая структура также  строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако, главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (см. рис. 1.5).

В основе линейно-штабной  структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях  создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.5. Пример линейно-штабной  структуры управления

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия.

Достоинства линейно-штабной структуры: