Организация и планирование на предприятии

     Министерство  науки и образования

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования 

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ВолгГТУ) 

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и организация  производства» 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по предмету «Планирование на предприятии» 
 
 
 
 
 

            Выполнила: студентка группы 

             ЭУ-21во Крапивина Н.В.

             Номер зачетной книжки : 20091891 

                                                                                 Проверил: доц. Семенова Г.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Волгоград 2011 г.

Содержание 

1. Стратегическая модель МакКинси и особенности ее применения 

      Портфельные модели позволяют соотнести перспективность  рынков (привлекательность, стадия ЖЦП  и др.) и потенциал компании на них, а также определить направления  взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов компании. Особую актуальность портфельные модели приобретают при рассмотрении деятельности компаний холдингового типа, однако для предприятий с одним бизнесом они тоже подходят.

      К основным портфельным моделям относят  модели БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и др.

      Матрица МакКинси используется для отображения  и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. Вертикальная ось матрицы – интегральная многофакторная оценка конкурентного  статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная – интегральное многофакторное измерение привлекательности соответствующего рынка (рис. 1.).

      Модель  МакКинси выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный  и проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу – средний, а третьему – низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции.

Рис.1. Модель стратегических альтернатив  МакКинси 

      Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.

     1. Победитель № 1 (высокая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

     2. Победитель № 2 (высокая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

     3. Победитель № 3 (средняя привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

     4. Проигравший № 1 (средняя привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

     5. Проигравший № 2 (низкая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса).  Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

     6. Проигравший № 3 (низкая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

     7. Промежуточный № 1 (высокая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия —-падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

     8. Промежуточный № 2 (средняя привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

     9. Промежуточный № 3 (низкая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Корпоративная стратегия в планировании и особенности ее применения 

     В настоящее время в России формируются  условия и предпосылки широкого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим, на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателях во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия. 

     2.1 Сущность и роль корпоративной стратегии 

     В мире совершенной конкуренции вся  продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой – либо выгоды от ее наличия.

     Большинство рынков, однако, не страдают совершенной  конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

     Одна  из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация,, очень важно при формулирование любой стратегии .

     Вторая  цель стратегии – внутренняя координация  всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор  позиции на рынке продукции без  учета эффективности, с которой  этот выбор был осуществлен. Как  только положение фирмы на рынке  определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

     В целом, стратегия – это набор  решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.

     Существует  множество определений корпоративной  стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

     Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия  должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

     Сейчас, корпоративная стратегия – это  способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

     Это определение имеет три важных аспекта.

     Первый  – делается акцент на создании стоимости  в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

     Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение [1].

     Третий  – акцентируется на том, как фирма  управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

     В общем, корпоративная стратегия  способствует пониманию стратегии  бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию[1]. 

     Успешные  компании – это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

     Стратегия компании – это способ ориентироваться  на своем сегменте рынка, в том  числе, относительно конкурентов. Это  составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами [4].

     Стратегия отвечает на следующие вопросы:

     - Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?

     - Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

     - Каковы основные стратегические приоритеты компании?

     Итак, в общем, роль корпоративной стратегии  заключается в том, что это  руководство к согласованным  действиям, которые ведут предприятие  к успеху на рынке за счет превосходства  над конкурентами в отношении  удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии – главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов [4]. 

     2.2 Управление стратегией 

     Сущность  управления стратегией заключается  в процессе обеспечения того, что  твоя организация получает выгоды от использования соответствующей корпоративной стратегии, которая наилучшим образом подходит к потребностям организации в данный момент времени.

     Существует две логики развития корпоративной стратегии, основанная на стратегии, а другая – на возможностях предприятия.

     Рассмотрим  подход к развитию бизнеса, основанный на стратегии [2].

     Подход  к развитию бизнеса, основанный на стратегии  в соответствии с рис 2. 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2- Стратегическая пирамида 

     Одна  из наиболее важных задач менеджеров – вести за собой организацию в процессе выработки иерархических уровней стратегического намерения – стратегической пирамиды, – которая вмещает в себя набор связанных между собой видения, миссии, целей, стратегии, тактики и плана действий.

     Видение – это краткая, лаконичная и вдохновляющая  констатация того, чем организация  хочет стать и чего достичь  в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

     Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

     Констатация миссии облачает в конкретную форму корпоративное видение и взгляд лидеров на направление, намерение, ценности и стержневые компетенции организации. Для многих корпоративных лидеров она является жизненным элементом при любой попытке мотивировать сотрудников и дать им ощутить приоритеты фирмы.

     Цели, стратегия, тактика и планы действий разрабатываются с учетом профессионализма топ – менеджера и особенностей организации.

     Данная  модель развития основана на стратегии, на старых способностях фирмы, она эффективна только в стабильной среде.

     Подход  к развитию бизнеса, основанный на стратегии, применяется в крупных, устоявшихся  компаниях, таких как Открытое Акционерное Общество "Западно – Сибирский металлургический комбинат", Общество с ограниченной ответственностью "Сибирский Спас", Общество с ограниченной ответственностью "Ремонтно – Механический завод".

     Рассмотрим  второй подход к развитию бизнеса, основанный на возможностях – это инновационная стратегия.

     Инновационные стратегии нарушают устоявшиеся  в отрасли методы создания потребительской ценности для того, чтобы удовлетворить новые нарождающиеся потребности покупателя, добавить дополнительную ценность и создать для фирмы новые рынки и новые группы покупателей [2].

      Подход к развитию бизнеса, основанный на возможностях в соответствии с рис. 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3. Модель развития стратегии, основанная на возможностях 

     Это новая модель развития, корпоративной  стратегии, основана на возможностях организации, ее способностях, она эффективна в нестабильной среде, так как преодоление конкретной задачи или возникшей проблемы можно разрешать как из возможностей предприятия, так и с помощью стратегического намерения.

     Модель  развития бизнеса, основанную на возможностях, применяют организации, которые  находятся на ранней стадии развития, такие как Общество с ограниченной ответственностью "Запсибмеханоремонт", Общество с ограниченной ответственностью "СибСтройМонтаж", Общество с ограниченной ответственностью "Стальстрой".

     В целом, каждое предприятие самостоятельно оставляет за собой право выбора необходимой стратегии с учетом особенностей и возможностей данной организации [2].

     Самое важное – необходимость комплексного подхода к разработке корпоративной  стратегии предприятия. Выработанная стратегия должна быть направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий, помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должна увязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет, обеспечивающий достижение главнейших целей компании.

     Ценность  стратегии состоит в том, что  она устраняет непоследовательность в поведении, действиях и принятии решений в компании, обеспечивая взаимосвязь и эффективность всех элементов.

     Итак, управление стратегией – это процесс  обеспечения того, что твоя организация  получает выгоды от использования соответствующей  корпоративной стратегии, которая наилучшим образом подходит к потребностям организации в данный момент времени.

     Реализации стратегии возможны с помощью использования стратегической пирамиды и модели развития стратегии, основанной на возможностях предприятия.

     Предприятие достигает успеха, реализовав принятую стратегию.

     В большинстве компаний стратегия  реализуется в рамках проектов. В целях реализации стратегии типичное предприятие выполняет различные проекты. Каждый проект должен быть увязан с организационной стратегией, чтобы вносить свой вклад в ее реализацию, степень которой отражается портфелем будущих, выполняемых и завершенных. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Задача

Планирование  финансовой устойчивости предприятия 

Исходные  данные: 

Решение:  

     1) Определим условно-постоянные расходы и их долю в себестоимости.

По степени  зависимости от количества выпускаемой  продукции все затраты на ее производство и сбыт делятся на условно-постоянные (непропорциональные) и переменные (пропорциональные).  

     Условно-постоянные расходы не зависят от изменения  объема производства при условии  максимального использования действующих  производственных мощностей предприятия. Если после изучения рынка сбыта  продукции появляется возможность  резкого увеличения объема производства сверх имеющихся производственных мощностей, необходимы капитальные вложения в расширение производства, которые обусловят увеличение условно-постоянных расходов. Кроме того, постоянные расходы могут увеличиться (уменьшиться) в результате какого-либо управленческого решения (например, увеличить или уменьшить расходы на охрану и т. п.).   

     В себестоимости единицы продукции  постоянные затраты изменяются обратно  пропорционально изменению объема производства.  

     К условно-постоянным расходам относятся амортизация основных средств, заработная плата управленческого персонала и рабочих-повременщиков, арендная плата за помещение и оборудование, коммунальные услуги и др.  

     Общая сумма условно-постоянных расходов рассчитывается в целом по предприятию и его структурным подразделениям; затем по каждой статье расходов в калькуляции себестоимости определяется их доля в зависимости от технологических условий производства. Ставка условно-постоянных расходов на каждом предприятии определяется после детального анализа затрат с учетом технических и организационных условий его работы.  

     Переменные  затраты изменяются пропорционально  объему выпускаемой продукции. В  себестоимости единицы продукции  они остаются неизменными (при постоянных нормах расхода сырья, материалов, топлива, отдельных видов энергии и постоянных ценах). Эти затраты могут быть рассчитаны на каждый вид продукции исходя из норм расхода и цены единицы ресурса.  

     К переменным относятся затраты на сырье и материалы, заработная плата  рабочих-сдельщиков, транспортные услуги по перевозке сырья, готовой продукции и др.  

     Некоторые затраты рассматривают как частично переменные, представляющие собой сумму  переменных и постоянных расходов. К ним относятся затраты на сменное оборудование, инструмент, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, затраты на содержание и эксплуатацию основных средств, заработная плата производственных рабочих с начислениями, общепроизводственные расходы и др.  

     Сумма переменных и условно-постоянных расходов образует себестоимость продукции. 
 

     2) Критический объем продаж

Критический объем продаж — это минимально необходимая предприятию выручка от продаж, позволяющая в неблагоприятных условиях спроса на его продукцию (работы, услуги) обеспечить безубыточность продаж.   

Qк = C / (Ц - V), где

С – условно-постоянные расходы в руб.,

Ц – цена единицы  продукции руб.,

V – переменные издержки на единицу продукции в руб. 
 

      3) Определим прибыль от реализации  продукции и ее динамику.

      Прибыль от реализации продукции - разница между  валовым доходом от реализации продукции  и суммой затрат на ее производство, налога на добавленную стоимость  и аналогичных налогов, прочих расходов и отчислений, исключаемых из выручки в соответствии с действующим законодательством.