Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета. 6

Министерство образования  РФ

Всероссийский заочный  финансово-экономический институт

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему

«Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета»

Задача № 3.

 

                                                  

 

 

 

Выполнила:	Сычева Е.А
Студентка:	5 курса, день
Специальность:	бухучет, анализ и аудит
№ личного дела:	07убд43149
Проверил:	старший преподаватель Горбаткова Галина Анатольевна

 

 

 

Брянск 2010

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………3

 

1. Классификация затрат для целей контроля……….………………..6

 

2. Центры ответственности…….………………………………………11

 

3. Анализ отклонений, как средство контроля затрат……………….16

 

Практическая часть…………………………………………………….20

 

Заключение……………………………………………………………..23

 

Список литературы…………………………………………………….25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В условиях развивающихся  рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую  и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время не многие российские организации имеют, таким образом, поставленный бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа. На сегодняшний день только банки по требованию Центрального банка РФ, в целях контроля за их надежностью и ликвидностью, сводят баланс ежедневно.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в  оперативной экономической и  финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Информация, необходимая для оперативного управления предприятием, содержится в системе управленческого учета, который считают одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики.

Современный бухгалтерский управленческий учет можно определить как вид деятельности в рамках одной организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.

Становление бухгалтерского управленческого учета произошло на базе калькуляционного учета (производственного учета), поэтому важнейшей его частью является учет затрат и управление ими. Руководителям предприятий различных уровней требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального дохода, себестоимости. Данных бухгалтерского учета о величине затрат в целом по предприятию или традиционным объектам калькулированию (продукция, полуфабрикат, заказ и т.д.) недостаточно для принятия решений по оперативному, тактическому и стратегическому управлению.

Для выполнения такой функции бухгалтерского управленческого учета, как контроль затрат, не пригодна общая классификация затрат. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведениями о себестоимости продукции, не возможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками. Как следствие, возникают сложности с управлением затратами. Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов.

Все выше сказанное обусловило выбор  темы курсовой работы: «Организация контроля затрат и анализа деятельности организации  по данным бухгалтерского управленческого  учета».

С учетом поставленной цели в теоретической части курсовой работы будут рассмотрены принципы организации контроля затрат по данным управленческого учета, классификация затрат. Также будет раскрыт вопрос -  учет и отчетность по центрам ответственности на предприятиях, показан  анализ  отклонений как средство контроля затрат.

В практической части  работы представлено решение предложенной задачи по определению полной себестоимости единицы и всего объема выпущенной продукции, выручки от продажи и прибыли, исчисленной исходя из калькулирования полной себестоимости.

Работа написана на основании  норм действующего законодательства, и при ее написании в первую очередь использованы соответствующие  нормы Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «О бухгалтерском  учете» от 21.11.96 № 129-ФЗ. Кроме того, использованы и другие многочисленные правовые акты, посвященные бухгалтерскому учету, такие как Приказ Минфина Российской Федерации, от 29.07.98 № 34н, которым утверждено действующее «Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Классификация затрат  для целей контроля

При формировании системы  бухгалтерского управленческого учета, способной удовлетворять потребности  менеджеров всех уровней управления, необходимо, прежде всего, классифицировать все основные затраты, производимые в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

   Классификация затрат весьма разнообразна и зависит от того, какую управленческую задачу необходимо решить. К основным задачам управленческого учета относят:

• расчет себестоимости  произведенной продукции и определение  размера полученной прибыли;

• принятие управленческого  решения и планирование;

• контроль и регулирование  производственной деятельности.

Немаловажное значение в управлении затратами имеет система контроля, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства. Управление затратами требует иных подходов к выбору группировки затрат, позволяющих организовать систему наблюдения и своевременно реагировать на негативные моменты роста затрат. В этих целях применяется следующая классификация затрат:

– регулируемые и нерегулируемые;

– эффективные и неэффективные;

– в пределах норм и  отклонений от норм;

– контролируемые и неконтролируемые.

Регулируемые – затраты, величина которых зависит от степени  влияния на них менеджера. В целом  на предприятии все затраты регулируемые, но не на все из них могут воздействовать на низших уровнях управления. Например, администрация предприятия имеет право регулировать приобретение производственных запасов, нанимать людей на работу, организовывать отдельные производственные участки, цеха, в тоже время на такие затраты не влияет руководитель низшего звена управления.

Регулируемые затраты  следует рассматривать в трех аспектах: полностью регулируемые; частично регулируемые (произвольные); слабо регулируемые (заданные). Критериями отдельных категорий затрат является временной период возникновения и сегменты деятельности предприятия.

Полностью регулируемые затраты возникают в процессе производства и в сфере сбытовой деятельности. К ним относятся материальные и трудовые затраты, использованные в технологических операциях по производству и реализации конкретной продукции. Обычно это прямые затраты, сопровождающие продукт от первой производственной операции (вход) до момента реализации (выход), то есть в течение всего внутреннего цикла.

Частично регулируемые затраты либо возникают, либо отсутствуют  в ходе выполнения научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ, в ходе маркетинга продукции и исполнения услуг по обслуживанию клиента. Кроме того, они могут быть вызваны нестандартными технологическими операциями, носить вероятностный характер, иметь длительный период формирования.

Слабо регулируемые, или установленные затраты возникают во всех сферах внутренней деятельности предприятия, так как функциями управления установлена обязательность исполнения планирования, нормирования и т.д. Они связаны с использование основных средств, капитальными вложениями и другими долгосрочными активами. Такого рода затраты имеют самый длительный период оборота.

Классификация затрат по степени регулируемости предусматривает  общий подход к выявлению динамики затрат и воздействия на них специфики  организации управления. Затраты, на которые не влияет менеджер, называют не регулируемыми. Так мастер заготовительного участка не может не может влиять на затраты по оплате труда конструкторского отдела.

Оценка управленческой деятельности строится на классификации  затрат на эффективные и неэффективные. Эффективные затраты – затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты. Неэффективные – расходы непроизводительного характера, в результате которых не будет получен доход, поскольку не будет произведен продукт, то есть это потери в производстве. К ним относят потери от брака, простоев, недостачи материальных ценностей на складах, порчу материалов и др. Обязательность выделения неэффективных расходов диктуется тем, чтобы в будущем они не вошли в нормы и сметы.

Деление затрат на расходы  в пределах норм и отклонений от норм применяют в текущем учете  для определения эффективности  работы подразделений, путем оценки фактических затрат нормативным (плановым), или фактической себестоимости ее плановому уровню.

Для обеспечения действенности  системы контроля над затратами, их группируют на контролируемые и  неконтролируемые. К контролируемым относят затраты, поддающиеся проверке со стороны субъектов управления. Особо важно выделение контролируемых затрат на предприятиях с многоцеховой организационной структурой. По своему составу они отличаются от регулируемых затрат, так как имеют целевой характер и могут быть ограничены какими-то отдельными расходами. Например, по предприятию необходимо проконтролировать расход запасных частей для ремонта оборудования, находящегося во всех подразделениях предприятия.

Не контролируемые затраты  – расходы, не зависящие от деятельности субъекта управления. Например, переоценка основных средств, повлекшая за собой увеличение сумм амортизационных отчислений, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов и т.п.

Несмотря на простоту определения, разделить затраты  по данному признаку достаточно трудно: оказывают влияние особенности технологии и организации производства; организационная структура управления.

При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровень управления и время осуществления расходов. Неконтролируемые на одном уровне расходы могут быть регулируемыми на другом.

Так, статьи общехозяйственных  расходов неконтролируемы для начальников  цехов, но вместе с тем на их величину могут влиять генеральный директор, его заместители, начальники отделов. Или, например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего штатное расписание.

Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат – амортизация основных средств. Он неконтролируем в течение короткого промежутка времени; однако в долгосрочном периоде могут быть внесены изменения управлением (изменение учетной политики, изменение количества и состава основных средств, и, как следствие, - норм и сумм амортизации).

Иными словами, путем  тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и за различные промежутки времени  можно достигнуть практически полного  подразделения затрат на контролируемые и неконтролируемые.

В аспекте контроля большое  значение имеет деление затрат на нормируемые и ненормируемые. Нормативы  затрат отражают будущие издержки и  потому более предпочтительны для  оперативного контроля, чем сравнение  фактических затрат со сметными. Применение нормативных затрат целесообразно при установлении цен, принятии управленческих решений, контроле за использованием ресурсов.

Следует обратить внимание на тот факт, что если нормы установлены  на основе затрат прошлых периодов, то они не должны включать неэффективные расходы, которые имели место в практике предприятия, в противном случае такие нормативные затраты становятся неконтролируемыми. Состав каждой из групп затрат устанавливается администрацией при планировании и расчете бюджетов. В любом случае должна быть выполнена основная задача классификации — обеспечение информацией системы контроля и регулирования затрат на производство.

При построении системы  контроля затрат необходимо определить:

- систему подконтрольных  показателей, состав и уровень детализации подконтрольных показателей;

-  сроки представления  отчетности;

- распределение ответственности  за полноту, своевременность и  достоверность информации, содержащейся  в отчетах по затратам, т.е.  «привязку» системы контроля  к центрам ответственности на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Центры ответственности

При децентрализованной системе управления происходит распределение  или делегирование ответственности  между менеджерами в части  управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. Поэтому организационную структуру современного предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности.

Линии ответственности - это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням.

Концепцию учета по центрам отчетности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, в 1952 году он писал, что учет по центрам ответственности - это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать, и которые контролируются» [11; с.47].

Управление затратами  происходит через деятельность людей. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновение того или иного  вида расходов. Поэтому центр ответственности  – это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за целесообразность понесенных расходов.

По мнению многих ведущих специалистов, четкое распределение ответственности является непременным условием эффективного функционирования системы информационного обеспечения предприятия, так как обеспечивается взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за конкретные стадии производственной деятельности предприятия.  

Цель учета по центрам  ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления, деление организации на центры ответственности должно отвечать следующим основным требованиям:

– центры ответственности необходимо увязать с производственной и  организационной структурой предприятия;

– во главе каждого центра ответственности  должно быть ответственное лицо –  менеджер;

–  в каждом центре ответственности должна быть база для распределения затрат;

– необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать.

Центры ответственности подразделяются по отношению к процессу производства на основные и функциональные. Основные центры ответственности обеспечивают контроль за затратами непосредственно в местах их возникновения. Функциональные центры ответственности осуществляют контроль за затратами по многим местам их возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности. Например, центральная лаборатория предприятия как центр ответственности обеспечивает контроль за затратами на производство работ и оказание услуг на всех участках, во всех производствах, обслуживаемых данным центром ответственности.

Решающее влияние на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная  структура предприятия. Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством. Организационная структура предприятия официально находит выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

Исходя из экономических  соображений центры ответственности подразделяют на хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.е они не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты. Хозрасчетные же – обеспечивают контроль, ответственность и заинтересованность в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающим с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат.

Производственные центры ответственности обычно складываются из многих центров и мест затрат различного уровня. Они также могут представлять основные и вспомогательные подразделения предприятия. В основных центрах ответственности учет организуют в разрезе объектов и статей калькуляции, а в обслуживающих – чаще всего, в поэлементном разрезе.

Для целей контроля за затратами и калькулирования  себестоимости продукции, выполненных работ и оказанных услуг особый интерес представляют группировки по носителям и центрам затрат. Под носителями затрат понимают виды продукции, работ и услуг данного предприятия, имеющих потребительскую стоимость, предназначенных для реализации на рынке, по которым необходима информация о себестоимости. В свою очередь, центры затрат – производственные и обслуживающие единицы, отличающиеся уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначением затрат, которые кроме выполнения своих функциональных задач несут ответственность за результаты своей деятельности. Они могут быть и центрами затрат, и центрами дохода, и центрами прибыли, и центрами капитальных вложений, и центрами продаж. Различие лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности.

Соизмерение затрат выпуска  и результатов по видам деятельности, центрам затрат, центрам ответственности  и местам их возникновения в рамках бухгалтерского управленческого учета  обеспечивает контроль и управление затратами, результатами и рынком. При этом управленческий учет обеспечивает детализацию затрат и точность калькулирования себестоимости по видам выпускаемой продукции. А это возможно лишь в условиях управленческой бухгалтерии.

Таким образом, все расходы конкретного подразделения необходимо учитывать по центрам ответственности. Прямые расходы – по местам затрат. Затраты, которые невозможно отнести на конкретный вид основной деятельности (продукцию, работы, услуги), целесообразно учитывать по местам их формирования. Центры ответственности необходимо обосабливать по принципу производственного функционирования – снабжение, производство, сбыт, управление. Так, центр снабжения контролирует не только затраты по заготовлению сырья, материалов, топлива, но и объемы, величину и качество материальных запасов. Центр сбыта контролирует не только объемы и стоимость реализованной продукции, работ, услуг, но и затраты, связанные с деятельностью данного центра. Это дает возможность устанавливать нормативную или предельную величину затрат, за которые несет ответственность конкретный руководитель.

Сама практика внедрения  и освоения управленческой бухгалтерии  на современном предприятии определила результаты деятельности по центрам  ответственности как важный элемент  менеджмента. Таким образом, внедрение бухгалтерского управленческого учета и контроля по центрам ответственности позволяет решить многие проблемы, выдвигаемые требованиями и особенностями формирования управленческой системы на современном предприятии. Трудности возникают вследствие того, что значительная часть расходов контролируется только частично; это характерно для большей части российских предприятий. Кроме того, на отечественных предприятиях существуют проблемы с внутренней отчетностью и документооборотом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Анализ отклонений, как средство контроля затрат

 

Важнейшей частью системы  контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих  и организации в целом. Менеджеры  производственных участков так же, как и руководители, ответственные  за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые затраты). Разница между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Процесс вычисления и определения причин разницы между фактическими и нормативными значениями называется анализом отклонений. Когда показателей слишком много, отклонения анализируются выборочно, причем только те, которые превышают установленный организацией предел. Такое управление затратами называется управлением по отклонениям.

Все разнообразие методов  выявления отклонений можно свести к двум основным: методу документирования и расчетному методу. Метод первичного документирования отклонений отличается простотой и универсальностью. Он позволяет выявить абсолютную величину отклонений по количеству расхода до начала или в момент совершения хозяйственных операций. В большинстве случаях данный метод обеспечивает усиление контроля за использованием ресурсов. Расчетный метод требует аналитического подхода к определению величины и причин образования отклонений. Его преимущества – в возможности более разнообразного применения, в том числе для нахождения отклонений, которые невозможно документировать. Отклонения от нормативных смет расходов на организацию, обслуживание производства и управление можно выявить только расчетным методом.

Результатом процедуры бухгалтерского управленческого учета,  в ходе которой фактические затраты сравнивают с запланированными величинами является отчет об исполнении сметы, который позволяет координировать работу всех центров ответственности и регулировать деятельность организации в целом. Обычно в отчете указывают наименование контролируемых затрат, затраты по смете, фактические расходы и отклонение фактических затрат от сметных.

Основными принципами отчетности по исполнению сметы являются:

― включение в отчет  только контролируемых расходов;

― укрупнение показателей  отчетности по центрам ответственности, по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;

 ― наличие в отчетности информации, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в  анализе возникающих текущих  отклонений от запланированных показателей  деятельности подразделений и принятии на основе его результатов управленческих решений корректирующего воздействия, направленных на устранение причин, появления отрицательных отклонений.

Анализ отклонений охватывает все стороны бизнеса (включая  производство, маркетинг и сервисное  обслуживание), выявляет проблемы, подчеркивает возможности, способствует принятию решений и координации действий между подразделениями. Целесообразно выполнять анализ тех отклонений, выигрыш от коррекции которых превышает затраты на сами операции по анализу и коррекции. Отчеты по анализу отклонений следует составлять в стоимостном и процентном выражениях. Значительные неблагоприятные отклонения следует проверить на принадлежность к контролируемым и неконтролируемым факторам со стороны нефинансовых менеджеров (к неконтролируемым относятся факторы, зависящие целиком от внешних обстоятельств). Если отклонение является контролируемым, менеджеру следует немедленно выполнить корректирующие операции по устранению проблемы и сопроводить их рекомендациями. Если возникает благоприятное отклонение, оно должно быть проанализировано так, чтобы закрепить положительный аспект. Далее устанавливается и поощряется лицо, ответственное за благоприятное отклонение.

Помимо отчета об исполнении сметы, составляемого с заданной периодичностью, каждый руководитель центра ответственности формирует общий отчет о деятельности своего подразделения. Причем по каждому экономически обособленному центру ответственности должны быть разработаны необходимые и присущие, только ему показатели и формы отчетности. Данные отчетов подразделений нижних уровней управления входят в состав отчетов вышестоящих подразделений, что позволяет контролировать затраты и результаты на всех уровнях управления предприятием. Формируемая таким образом система внутрифирменной информации должна отвечать определенным требованиям, таким, как оперативность, оптимальная периодичность представления, простота формы, аналитичность, взаимоувязанность показателей и др.

Усилению контрольной  функции в системе управления может способствовать внедрение  в практику учета такого регистра, как ведомость учета и анализа отклонений фактических затрат от нормативных, которая предназначена для сбора и обобщения информации об отклонении затрат от норм по следующим направлениям: