Организация премирования оплаты труда

Содержание

Введение ………………………………………………………………3

1. Система премирования на предприятии…………………….4

1.1 Разработка положений о премировании………………………4

1.2 Показатели и условия премирования……………………………4

1.3 Премирование рабочих…………………………………………8

1.4 Премирование руководителей,  специалистов и служащих…15

2. Методика определения экономической  эффективности 

систем премирования………………………………………….....15

2.1 Понятие экономически эффективного  премирования………15

2.2 Качественная оценка эффективности  премирования…………16

3. Количественная оценка эффективности премирования………16

3.Практическая часть………………………………………………19

Заключение ………………………………………………………….25

Список использованных источников………………………………26

Введение

Практика  хозяйственной деятельности предприятий  выработала разнообразные поощрительные  системы, которые могут применяться  в конкретных производственных условиях по отдельности или в сочетании  друг с другом. Поощрительные системы  оплаты труда, прежде всего, следует  различать по их целевому назначению, определяющему форму и содержание механизма взаимосвязи поощрительной  оплаты с основным заработком.

В данной курсовой работе будут рассмотрены  такие поощрительные системы, которые  увязывают основную оплату труда  с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы  основной формы труда работника. К ним относятся различные  премии за текущие результаты работы.

Такие виды поощрения являются наиболее распространенными  как по охвату работников, так и  по доле в заработной плате. Они, как  правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы, как самому работнику, так  и его непосредственному руководителю.

Все изменения  норм оплаты труда и норм труда  в этом виде систем поощрения чаще согласуются с профсоюзами. В  прежней экономической системе  показатели, условия, размеры премий работников регулировались соответствующими министерствами (ведомствами) через  механизм так называемых типовых  положений о премировании.

В настоящее  время предприятия имеют полную самостоятельность в организации  премирования за текущие результаты деятельности.

1. Системы премирования на предприятии

1.1 Разработка положений о премировании

Согласно  действующему законодательству работодатель разрабатывает положения о премировании тех или иных категорий работников предприятия, которые после согласования с профсоюзным органом доводятся  до сведения работников. Указанные  положения прилагаются к коллективному  договору.

Как правило, системы премирования утверждаются руководителем предприятия. Вместе с тем сложилась практика предоставления руководителям внутрипроизводственных подразделений (цехов, отделов, служб) права самостоятельно разрабатывать  положения о премировании своих  работников (рабочих, специалистов, служащих), которые после согласования с  руководителем предприятия и  профсоюзным комитетом включаются в коллективный договор.

В целом  такая практика приводит к возникновению  разнобоя в оплате труда внутри предприятия, к росту субъективизма в оценке трудового вклада, особенно в условиях низкой доли гарантированной (тарифной) оплаты. С целью приведения показателей, исходных уровней премирования и  размеров премии в соответствие с  задачами производства и условиями  трудовой деятельности принято ежегодно одновременно с уточнением производственной программы на предстоящий год  и заключением коллективного  договора пересматривать действующие  положения о премировании.

1.2 Показатели и условия премирования

Разрабатывая  премиальную систему, нужно предусмотреть: показатели и условия премирования; размеры премий; круг премируемых  работников; периодичность премирования. При этом для обеспечения стимулирующего воздействия системы премирования на материальную заинтересованность работников следует соблюдать определенные требования.

Прежде  всего, показатели премирования должны соответствовать задачам производства в данном подразделении или на предприятии и, кроме того, их выполнение реально должно зависеть от трудовых усилий работников, включенных в круг премируемых.

Например, при включении в систему премирования показателя соблюдения договорных обязательств по поставкам продукции нужно  учитывать, что за его выполнение в первую очередь отвечают руководители предприятия и выпускающих цехов, а также отдельные службы управления. Следовательно, данный показатель целесообразно  предусмотреть в премировании этих работников. В то же время, чтобы  нацелить на выполнение обязательств по поставкам рабочих, специалистов и служащих цехов, лучше использовать для них такие показатели премирования, как выпуск продукции по номенклатуре, ритмичность производства и выполнения графика сдачи изделий на склад.

Число показателей  и условий, используемых в системе  премирования, может быть достаточно большим и определяется возможностями  влияния работника на эти показатели и обоснованностью их нормативных  величин. При этом необходимо стремится  к равнонапряженности устанавливаемых по каждому показателю нормативных величин, чтобы у работника не создавалось стремление оказывать предпочтение одним показателям за счет других. Если, например, нужно одновременно стимулировать рост производительности труда и повышение качества продукции, то снять возможное противоречие можно, оговорив соответствующие условия премирования.

Для обеспечения  заинтересованности работников в достижении высоких результатов труда уровень  показателя премирования можно устанавливать: по фактически достигнутому среднему уровню его выполнения на данном производстве; выше достигнутого среднего уровня, исходя из производственной мощности оборудования, нормативных параметров и т.п.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигнутого (предельно высокого или допустимого) их уровня (выполнение производственного  задания, обеспечение нормативного уровня качества и т.п.) либо на дальнейшее повышение исходного уровня показателя (условия) премирования (перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению  с базой, рост (прирост) по сравнению  с предыдущим периодом).

Например, показатель премирования «соблюдение  сроков поставок продукции по договорам» направлен на 100%-ное выполнение этого  показателя, но более того, ибо его  перевыполнение противоречит смыслу этого  показателя. В то же время показатель качества продукции в зависимости  от фактического состояния и имеющихся  резервов его улучшения может  быть направлен не только на выполнение, но и на перевыполнение заданий по качеству, на повышение уровня качества продукции по сравнению с уровнем  в предыдущем году (периоде).

Показатели  роста производительности труда, снижения себестоимости продукции, роста  прибыли, экономии материальных ресурсов также нацеливают на дальнейшее улучшение  результатов деятельности по сравнению  с нормой, планом, предшествующим периодом. Соответственно направленности премирования следует устанавливать и норматив премирования (размер премии). За превышение задания по выпуску продукции, рост производительности труда, повышение  качества продукции (работ, услуг), снижение себестоимости, экономию материальных ресурсов, рост прибыли размеры премий устанавливаются за каждый процент (пункт) улучшения показателя по сравнению с нормативным (плановым) уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

Важным  моментом при установлении размера  премий является оценка напряженности  показателя премирования. Она позволяет  дифференцировать размеры премий по подразделениям и рабочим местам, обеспечивая более высокое вознаграждение за труд большей напряженности.

Напряженность показателя премирования определяется сопоставлением установленного уровня с уровнем предшествующего периода, со средним достигнутым уровнем, а также исходя из уровня использования  производственных мощностей, трудовых и материальных ресурсов. Так, оценка напряженности плановых заданий  для цехов и участков может  определяться на основе коэффициента использования производственной мощности, коэффициента загрузки оборудования, достигнутых уровней качества продукции, себестоимости, трудоемкости, производительности труда.

Различиям в напряженности показателей  должна соответствовать дифференциация размеров премий.

В круг премируемых  по тем или иным по тем или иным показателям, конечно, должны включаться только те работники, которые могут  непосредственно воздействовать на эти показатели.

Периодичность учета показателей премирования (по результатам за месяц, квартал) оказывает  влияние на действенность премиальной  системы, и ее следует устанавливать  в зависимости от особенностей организации  производства и труда, характера  показателей премирования, наличия  соответствующего бухгалтерского и  оперативного учета.

1.3 Премирование рабочих

Текущее премирование за основные результаты деятельности, как правило, осуществляется: рабочих – ежемесячно, руководителей, специалистов и служащих – ежеквартально, поскольку показатели их вознаграждения могут быть определены чаще всего  на основании квартальной отчетности. Однако в цехах для этих работников может быть установлена и ежемесячная  периодичность премирования исходя из первичной оперативной цеховой  отчетности. Вместе с тем возможны и иные периоды деятельности, по результатам которых начисляется  премия за основные результаты.

При длительном производственном цикле, при сезонных работах период учета показателей  определяется длительностью цикла, сезона использования аккордной  сдельной оплаты труда. Когда оговаривается  конкретный срок выполнения работ, период учета показателей совпадает  с фактическим сроком исполнения задания. При необходимости обеспечения  ежедневной ритмичной работы в заданном объеме возможен поштучный (постепенный) учет выполнения показателя.

Премирование  рабочих за основные результаты хозяйственной  деятельности может быть как индивидуальным, так и коллективным.

Индивидуальное  премирование (непосредственно отдельных  работников) целесообразно использовать, когда условия организации производства предопределяют работу каждого независимо от других;

выполняются работы, требующие особых навыков, умения работать на специальном оборудовании; имеется учет индивидуальных результатов  труда и т.п. В этом случае индивидуальные показатели и условия премирования устанавливаются непосредственно  по профессиям или видам работ, а  премия начисляется на основную заработную плату каждого рабочего.

Коллективное  премирование может использоваться как при коллективной, так и  при индивидуальной организации  и оплате труда. Его цель – создать  у рабочих заинтересованность в  общих, конечных результатах работы бригады, участка, цеха. Премия начисляется  по коллективным показателям премирования на основную заработную плату бригады  в целом (или отдельного рабочего).

Коллективная  премия, начисленная в целом по бригаде, распределяется между работниками  с учетом личного трудового вклада каждого исходя из основной заработной платы, отработанного времени и  коэффициента трудового участия (КТУ). Коллективное премирование может быть дополнено индивидуальным. Показатели и условия премирования рабочих, их исходные уровни определяются в  соответствии с показателями работы того участка, цеха, в котором они  трудятся, и с учетом степени влияния  рабочих на изменение этих показателей. Премирование коллективов бригад и  отдельных рабочих рекомендуется  нацеливать на улучшение результатов  их деятельности, и прежде всего  качественных показателей. Такими показателями для рабочих сдельщиков и повременщиков  основного производства могут быть:

- улучшение качества продукции, работ – улучшение сортности (марочности) продукции, рост сдачи ее с первого предъявления; уменьшение случаев возврата некачественной продукции, рекламаций; снижение брака, отсутствие претензий к продукции, работам, услугам со стороны служб технического контроля и потребителей и др.

- снижение материальных затрат – экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей; уменьшение потерь, отходов на единицу продукции по сравнению с фактически достигнутым в предшествующем периоде и т.д.

- освоение новой техники и прогрессивной технологии – повышение коэффициента загрузки оборудования, сокращение затрат на его эксплуатацию; повышение коэффициента сменности работы новых типов машин, высокопроизводительного современного оборудования; сокращение сроков освоения прогрессивной технологии и др.

В определенных условиях производства, и главным  образом при повременной форме  оплаты труда, целесообразно стимулировать  рост объемов и производительности труда.

Что касается рабочих-сдельщиков, то очевидно, что  сдельная форма оплаты непосредственно  стимулирует увеличение количественных результатов труда и, как правило, не требует дополнительного премирования по этим показателям. В то же время, организуя премирование рабочих-повременщиков  за перевыполнение норм и планов, следует  сопоставить целесообразность такого премирования с возможностью перевода повременщиков на сдельную оплату труда.

Для обеспечения  заинтересованности в росте объемов  производства и производительности труда необходимо использовать показатели (или условия) премирования, характеризующие  выполнение плана производства продукции  в заданной номенклатуре, нормативного объема производства продукции (работ); выполнение (и перевыполнение) установленных  норм выработки; рост (прирост) объемов  производства продукции; выполнение (и  перевыполнение) ежедневного планового  задания; выполнение работ с меньшей  численностью по сравнению с нормативной  и др.

При определении  величины объемных показателей для  бригад и отдельных рабочих нужно  исходить, прежде всего из производственной программы соответствующего участка, цеха, резервов использования производственных мощностей и планов снижения трудоемкости продукции (работ, услуг).

Для рабочих, занятых обслуживанием основного  производства, целесообразно устанавливать  показатели премирования, непосредственно  характеризующие улучшение качества их работы:

- обеспечение  бесперебойной и ритмичной работы  оборудования основных цехов,  увеличение межремонтного периода  эксплуатации и сокращение затрат  на обслуживание и ремонт оборудования;

- улучшение  коэффициента использования оборудования;

- бесперебойное  обеспечение рабочих мест инструментом  и оснасткой, транспортными средствами, энергией, топливом и т.д.

Рабочих-контролеров  служб технического контроля следует  премировать только по показателям, характеризующим их усилия по улучшению  качества выпускаемой продукции: отсутствие рекламации по качеству продукции, пропусков  продукции с браком на последующие  операции или за пределы подразделения (предприятия); выполнение плановых мероприятий  по профилактике брака; сокращение возвратов  продукции с последующих операций и т.п.

1.4 Премирование руководителей, специалистов  и служащих

В прежней  экономической системе премирование руководителей, специалистов и служащих внутрипроизводственных подразделений  тесно увязывалось с величиной  директивно устанавливавшихся плановых показателей. В современных условиях существенно изменилось значение плана  в системе премирования этих категорий  работников. Разработка и утверждение  его становятся исключительным правом предприятия. План может уточняться по мере изменения рыночной конъюнктуры. Предприятия заинтересованы оценивать  результаты своей деятельности в  первую очередь по их фактическому улучшению, а не по степени плана.

В этой связи  главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое  улучшение результатов работы. Необходимо обеспечить заинтересованность работников в улучшении результатов труда, прежде всего на том участке производства, где они трудятся. Поэтому и  в показателях премирования целесообразно  учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих подразделений  производства.

Поскольку в современных условиях на предприятии  существенно возрастает значение прибыли, в премиальном положении можно  предусмотреть повышение или  снижение размеров премий, начисленных  специалистам и служащим, при увеличении (сокращении) прибыли, остающейся в  распоряжении предприятия.

Показатели  премирования руководителей, специалистов и служащих основных и вспомогательных цехов, которые в силу своего положения отвечают за результаты работы непосредственно на своем участке производства, должны отражать результаты деятельности этих подразделений.

В системах премирования работников аппарата управления, общепроизводственных служб, центральных  лабораторий и других функциональных подразделений используются, как  правило, показатели, учитываемые при  премировании руководящих работников предприятия. Однако порой применяются  и отличные от них показатели, отражающие итоги работы по тем направлениям, которые зависят от деятельности данного отдела, службы.

В определенных условиях на первый план могут выдвигаться  показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства, рост прибыли, повышение качества продукции. Обычно в системах премирования руководителей, специалистов и служащих в основных показателях премирования отражаются именно эти результаты деятельности. Для стимулирования роста объемов производства в качестве основного показателя премирования стоит использовать, прежде всего, рост (прирост) выпуска товарной продукции к соответствующему периоду предыдущего года в сопоставимых ценах.

Однако  в качестве главного показателя премирования руководителей, специалистов и служащих подразделений аппарата управления и основного производства должна выступать прибыль: выполнение (перевыполнение) плана по прибыли или рост (прирост) ее к соответствующему периоду предыдущего  года.

В тех  цехах (участках), где нет планирования и учета показателя прибыли, в  качестве основного или дополнительного  условия премирования можно использовать показатель прибыли по предприятию  в целом или показатель снижения затрат на 1 рубль продукции.

Требования  к обеспечению высокого качества продукции и ее современного технического уровня могут быть отражены в показателе или условии премирования работников тех отделов аппарата управления, цехов и участков, от которых зависят качественные параметры выпускаемой продукции. Здесь наряду с показателями, отражающими общий уровень качества продукции, можно использовать и такие, как снижение рекламаций от потребителей, убытков от брака, процентной доли брака, возврата продукции на исправление и т.п.

Работников  службы технического контроля целесообразно  премировать исключительно за работу по улучшению качества продукции, используя  следующие показатели: снижение против базового года потерь прибыли от брака, выявленного после приемки продукции  службой технического контроля; отсутствие роста потерь от брака; снижение или  отсутствие роста против базового года объема (доли) продукции, на которую  поступают рекламации, сокращение числа  рекламаций; выполнение организационно-технических мероприятий по повышению качества продукции и совершенствованию технического контроля.

Основанием  для начисления премий являются данные бухгалтерской (и статистической) отчетности, а также данные оперативного учета.

Выполнение  запланированных показателей премирования руководства предприятия, руководителей, специалистов и служащих производственных и функциональных подразделений лучше всего оценивать нарастающим итогом с начала года, если это не противоречит специфике установленных показателей (условий) премирования.

Размеры премий работникам устанавливают либо в процентах к заработной плате  по тарифным ставкам или окладам  для сдельщиков, либо в абсолютной сумме.

Однако  размеры премий можно устанавливать  и в долях (процентах) от суммы  экономии материалов, энергии, топлива  и т.п. При производственных упущениях (ухудшении качества выпускаемой  продукции (работ), нарушении технологической  дисциплины, несоблюдении стандартов и технических условий, поступлении  рекламаций или возврате недоброкачественной  продукции, невыполнении договоров  поставки и т.д.) допустимо лишение  премии полностью или частично. Вопросы  депремирования отдельных работников решаются чаще всего непосредственно руководителем предприятия. Вместе с тем в отдельных случаях вышестоящий руководитель может лишить конкретного работника начисленной ему премии полностью или частично, если по его вине были серьезные производственные упущения, не принятые во внимание непосредственным руководителем, или, наоборот, дополнительно поощрить члена коллектива за успехи, не отмеченные им.

2. Методика определения экономической  эффективности систем премирования

2.1 Понятие экономически эффективного  премирования

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных  условиях зачастую и основной расходной  статьей по оплате труда, важно уметь  оценить экономическую эффективность  системы премирования для предприятия.

Экономически  эффективной можно считать систему  премирования, которая формирует  уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей  и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых  она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем, соответствующая  ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. Равенство  получаемого на предприятии экономического эффекта от применения системы премирования и выплаченной за его достижение премии допускается как исключение в тех случаях, когда без этого  невозможно поддержание конкурентоспособности  продукции или сохранение потребительского рынка.

Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым  она применяется. Еще одно непременное  условие признания премиальной  системы эффективной — ее связь  с задачами поддержания необходимых  пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и  условиях оплаты отдельных категорий  работников, с другими задачами организации  заработной платы.

2.2 Качественная оценка эффективности  премирования

При оценке эффективности системы премирования прежде всего надо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения своего функционального назначения. Для этого выявляется:

1. Соответствие установленных показателей премирования задачам 
   предприятия или его подразделений и возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых усилий работников.
2. Правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей 
   норму выполнения показателей премирования. Оценка правильности установления исходной базы должна вестись с учетом срока действия системы премирования.

3) Заданность воздействия на материальную заинтересованность работников в нужном направлении. При решении этого вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы премирования.

4) Обоснованность  установления размеров поощрения.  Эффективная система премирования  предполагает соответствие размера  поощрения величине трудового  вклада работника.

5) Правильность  выбора круга премируемых. В значительной степени круг премируемых предопределяется показателем премирования, но его оценка имеет и самостоятельное значение.

2.3 Количественная оценка эффективности  премирования

Количественная  оценка является весьма важной стороной оценки эффективности системы премирования.

Это предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности, сравнение его с  уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу, и определение величины изменения показателя; определение в денежном выражении эффекта, полученного от изменения показателей премирования сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования.

Под абсолютной эффективностью системы премирования понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей  премирования в рассматриваемом  периоде и соответствующей этому  изменению величиной выплачиваемых  премий с приходящимися на них  отчислениями в социальные фонды.

Под относительной  эффективностью понимается отношение  экономического эффекта от изменения  уровня показателей премирования к  сумме выплаченной премии. Показатели абсолютной и относительной эффективности  используются для сравнения различных  систем премирования и определения  их выгодности для работодателя.

При подсчете экономической эффективности системы  премирования необходимо исключить  влияние факторов, не зависящих от трудовых усилий работников, проведя  соответствующую корректировку  уровня выполнения показателей или  базы сравнения.

На премии как часть заработной платы иногда могут быть возложены и некоторые  функции, не связанные с их основным назначением. В частности, в случае длительного применения неизменных тарифных ставок премиальная оплата используется для усиления дифференциации заработной платы работников по условиям труда, его сложности и значимости, а также для компенсации потерь их заработков в связи с изменением норм времени.

При расчете  экономической эффективности системы  премирования такие суммы, не имеющие  прямого отношения к задачам  стимулирования, следует исключать  из выплаченных премий.