Основное понятие мотивации

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение………………………………………………………………………..3

Глава I. Мотивация…………………………………………………………….5

1.1. Основное понятие мотивации……………………………………...5

1.2. Содержательные теории  мотивации……………………………….6

1.3. Процессуальные теории мотивации……………………………….10

Глава II. Анализ системы мотивации в типографии ABT Group……………14

2.1. Характеристика ABT Group………………………………………..14

2.2. Исследование системы  мотивации………………………………...15

Заключение………………………………………………………………17

Список литературы………………………………………………………….....18

ВВЕДЕНИЕ

Высокая мотивация  персонала - это важнейшее условие  успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Таким образом, данная тема является актуальной, так как на сегодняшний день каждая компания стремится получить максимум прибыли при минимуме издержек, а это невозможно без грамотно подобранных кадров. Но даже при правильном подборе персонала необходимо не только вызвать интерес у работников, но и  суметь поддержать и развить его. Такой подход при прочих равных дает максимальный результат. И именно поэтому данная тема была выбрана для написания курсовой работы.

Целью курсовой работы является проведение анализа системы мотивации на рассматриваемом предприятии.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- определение понятия  мотивации;

- изучение основных  теорий мотивации;

- исследование системы  мотивации на предприятии «АВT group»;

-  разработка практических  рекомендаций по усовершенствованию  управления мотивацией персонала для данного предприятия.

Для написания работы были использованы: учебная литература, научные статьи и материалы предоставленные «АВT group».

Курсовая работа состоит  из двух глав.

В первой главе дано понятие  мотивации и проанализированы содержательные и процессуальные теории мотивации.

Во второй главе дана краткая характеристика и рассмотрены  факторы мотивационного воздействия  используемые в рассматриваемой  организации.

ГЛАВА I. МОТИВАЦИЯ

1.1. ОСНОВНОЕ  ПОЯНИТИЕ МОТИВАЦИИ

Мотивация (от лат. moveo – двигаю) - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Поводом, причиной, объективной необходимостью что-либо сделать выступает мотив. Под мотивом  мы будем понимать внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности (деятельность, общение, поведение), связанной с удовлетворением определенной потребности¹.

Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату, то, что побуждает человека к определенной деятельности. Потребности возникают и находятся внутри человека, они достаточно общие для  разных людей,  но в  то же  время имеет определенное  индивидуальное  проявление  у  каждого   человека.

Стремясь удовлетворить  свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения.

Таким образом,  мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.

Теории мотивации к  работе можно разделить на две  группы:

• теории содержания (содержательные);
• теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной  стороны теории  мотивации.  Такие теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого  подхода можно отнести   американских  психологов  Абрахама  Маслоу,  Фредерика  Герцберга  и  Дэвида  Мак-Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.                  

Вторые разъясняют тот  процесс, который дает продвижение  происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

1.2. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ  ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Иерархическая теория потребностей по А. Маслоу.

Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Ее сторонники считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же поведения лежат  потребности человека, которые можно разделить на пять групп²:

1. Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другое

2. Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

4. Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.

5. Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие  три вторичные.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Поскольку с  развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Теория  приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда.

С развитием экономических  отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно этой теории важная роль отводится потребностям в успехе, причастности и власти.

Потребность в  успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.

Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:

1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.

2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера

Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Двухфакторная тоерия мотивации Ф. Герцберга

Герцберг  создал двухфакторную модель, которая  показывает удовлетворенность работой.

Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы  связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим  характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной  степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность  работой, связываются с содержанием  работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таким образом, к гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления, политику компании, отношения с непосредственным руководителем, условия труда, заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус, безопасность.

К факторам-мотиваторам  Герцберг отнес: достижения, признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.

Применение  концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов.

1.3. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ  ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожидания В. Врума

Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений.

1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Если значение любого из этих трех критических важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда.

Таким образом, теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.

Ожидание  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается  работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.                                                                                                 

Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При этом  он  учитывает условия, в которых работают  он  и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом,  у одного было одно качества заготовок,  а другого  - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.                                         

Теория мотивации  Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена  на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет адекватно затраченным им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

Теория мотивации  Дугласа МакГрегора (теория постановки целей)

Дуглас МакГрегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ТИПОГРАФИИ ABT Group

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ABT Group

Общество с ограниченной ответственностью «ABT Group» — это стабильно развивающееся предприятие с большим парком современной полиграфической техники. Производственный комплекс типографии оснащен новейшим высокотехнологичным оборудованием и включает в себя более 20 единиц техники, в типографии работает более 150 квалифицированных специалистов. Типография состоит из пяти отделов (менеджеры, технологи, допечатная подготовка (препресс-отдел), печать (печатный цех), послепечатная обработка) и службы доставки.

Основным поставщиком  оборудования для типографии был выбран и на сегодняшний день является мировой лидер полиграфического оборудования — Компания HEIDELBERG (Гейдельберг).

Клиенты типографии — это огромное количество компаний, работающих в различных секторах российского и зарубежного рынков.

Многие из них за долгие годы сотрудничества превратились из «просто клиентов» в партнеров. Постоянными клиентами стали ведущие рекламные агентства Москвы, а также компании, работающие в различных сферах бизнеса — от производственных холдингов до фитнес-центров.

На сегодняшний день ABT Group являемся одной из лучших типографий Москвы, работающих с применением технологии офсетной печати. Полноцветная офсетная печать А2, А3, А4 форматами, выполняемая квалифицированными специалистами на современном оборудовании, позволяет им выпускать печатные работы исключительного качества. Печать полноцветная особо актуальна при изготовлении корпоративной полиграфической продукции, где важно точно воспроизвести цвета различных элементов фирменного стиля компании.

Типография ABT Group работает с соблюдением стандартов качества на самом современном оборудовании. Она производит полиграфическую продукцию от полноцветных периодических изданий (каталоги товаров и услуг, глянцевые журналы, рекламные буклеты, брошюры, годовые отчеты) и рекламной полиграфии (квартальные, перекидные, карманные календари, pos-материалы, плакаты, афиши, листовки) до офисной полиграфии (фирменные бланки, конверты, папки, блокноты и многое другое).

ABT Group – офсетная типография  полного цикла. Офсетная печать в типографии ABT Group позволяет изготавливать продукцию большими тиражами, что особенно важно для активно развивающихся компаний.

2.2 ИССЛЕДОВАНИЕ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Система мотивации в  типографии построена в основном на материальном стимулировании: заработная плата, выраженная окладом, и надбавки за переработки по времени и по объему произведенной продукции в месяц.

Так как большинство работников работает посменно, устанавливается норма выработки (производства) печатной продукции, превышение которой за месяц оплачивается в соответствии с тарифной сеткой данной организации.

В то же время, для того, чтобы производство эффективно работало и качество продукции было на высоком уровне, введена система штрафов, что оказывает влияние на эффективность работы, связанную с  повышенным вниманием в процессе производства (того или иного производственного цикла).

Таким образом, c одной стороны использование штрафных санкций является тем стимулом качественного выполнения своих обязанностей и контролирования за качеством в каждом производственном цикле  непосредственно работником, так как он отвечает своим доходом. В случае обнаружения брака производится вычет из заработной платы работника, допустившего его, в соответствии с тарифной сеткой типографии. С другой стороны, это негативно отражается на работнике, так как заставляет его постоянно находиться в напряжении, стрессе.

Однако эта система практикуется и хорошо работает в типографии ABT Group.

Что касается нематериального  стимулирования, то здесь можно отметить следующее:

Каждый печатник - это  высококвалифицированный профессионал в своем деле. В отделе  печати существует своего рода ротация, которая дает возможность каждому из печатников освоить другую технику, так как типография имеет большой парк современной полиграфической техники. Но, в то же время, кроме обучения и возможности работы на более сложном полиграфическом оборудовании, других перспектив нет, таких как возможности роста по должности.

 В данном случае, надо учесть, что организация относится к средним предприятиям (с численностью сотрудников чуть больше 100 человек), в которых такая возможность  практически отсутствует, а это в свою очередь является недостатком, так как возможность: расти по карьерной лестнице - является мощным мотивирующим фактором для каждого сотрудника.

Кроме того, к нематериальному стимулированию можно отнести улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. В отношении последнего в АBT group проводятся ежегодные корпоративные мероприятия и собрания сотрудников, что позволяет каждому чувствовать себя частью одной большой команды.

Однако, что касается условий труда, то в этом отношении есть недостатки, которые заключаются в следующем. Большинство сотрудников типографии работают посменно (печатники, операторы ВШРА, операторы фальцевальной машины).

Учитывая тот факт, что производственный процесс длится круглосуточно, то соответственно, сотрудники, которые непосредственно в нем принимают участие, работают в ночные  смены (согласно своему графику).  Естественно это негативно отражается на физическом и психическом состоянии сотрудников, а каких-либо оздоровительных программ для них нет, таких как абонимент на год в спортзал, бассейн, добровольное медицинское страхование, оплата путевок в санаторий. Обычно это включается в социальный пакет некоторых крупных компаний. Однако в рамках рассматриваемой организации можно было бы предложить как вариант 50% оплаты от стоимости абонимента, путевки или увеличение на 30-50% оплаты труда в ночное время.

Наличие вышесказанного было бы дополнительном стимулом для работника, а так же показывало бы его значимость для организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие мотивации  играет важную роль в работе любого предприятии, так как использование  различных способов мотивации персонала  приводит к повышению производительной деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение.

Воззрения на природу  мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последних  веков, которые нашли свое отражение  в содержательных и процессуальных теориях мотивации. Первые из них делают акцент на факторы, оказывавших влияние на мотивацию, вторые концентрировались на процессе мотивирования работников.

Те методы, которые  казались бесспорными в первой половине XX века  и отражали социально – экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотношении материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в нашей стране, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

Так и в рассмотренной  системе мотивации ООО «ABT Group» на первом месте стоит материальное вознаграждение, в принципе, как и в большинстве организаций.

¹ Зинченко В. П., Мещерякова Б. Г. Психологический словарь. М.: Педагогика – Пресс, 1996, с. 72.

² Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, 106 с.