Основные этапы организационного проектирования. 3

Оглавление

 

 

Введение

Глава I

1.1Сущность организационного проектирования

1.2 Значение и задачи организационного проектирования

1.3 Эволюция подходов к проектированию организации

Глава II

2.1 Первый этап: Подготовка

2.2 Второй этап: Сбор информации и определение проблем

2.3 Третий этап: Выработка общего и полного понимания решения проблем

Глава III

3.1 Этап четвёртый: Организационно-техническое проектирование

3.2 Этап пятый: Социальное проектирование

3.3 Этап шестой: Преобразования

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Развитие  современных предприятий осуществляется в системе быстро меняющихся общественных потребностей и форм материального  производства. Расширение потребностей членов общества, социальных групп  и общества в целом, усложнение доступа  к сырью и его переработки, возникновение новых типов и  поколений технических средств  и систем, развивающихся техноприродных и социально-технических объектов, усиление процессов специализации  и интеграции лиц и организаций, переход к массовому использованию  научных результатов, необходимость  дать простор инициативе людей - все  это объективно требует прекращения  или изменения части сложившихся  форм управления в организации, развитие новых идей и предложений.

С комплексом управленческих изменений соответственно связан комплекс групп альтернатив  и целая система сетей отношений. Системообразующими факторами, выделяющими  эти целостности, являются цели функционирования, поддержания и развития, а также  задачи как их конкретное воплощение. Система организационного управления должна быть спроектирована как человеко-машинное воплощение определенных концептуальных схем и, следовательно, как определяемая ими целостность. Возникающие в  результате такого проектного процесса организационно-экономические формы  будут иметь мало общего как с  предыдущими формами управления, так и с ныне создаваемыми, которые  игнорируют функциональные, воспроизводственные  и развивающиеся целостности  в быстро усложняющемся мире.

Использование организационного проектирования на современном  этапе развития не просто является новой технической возможностью, а отражает глубинное содержание существующих проблем. Можно сказать, что создание и использование  подобных подходов диктуется общественной практикой и в этом смысле является неизбежным. Следует иметь в виду, что переход к концептуальным методам проектирования систем организационного управления займет длительный период и будет иметь сложный, противоречивый характер, но в результате этого процесса возникнет и укрепится специфическая культура исследований, разработки и продвижений инноваций.

 

Глава I

1.1Сущность организационного проектирования

 

Проектирование связано с инженерной деятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теорий, которые  совершенствуют среду, окружающую человека. Предметом проектирования могут  быть модели машин и приборов, шахты, корабли, новые материалы, системы  управления, организационные системы.

 

Проектирование рассматривается  как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма  его функционирования или алгоритма  процесса. Однако следует иметь в  виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также  необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление  объекта, и определить меры по реализации проекта.

 

Цель проектирования — положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом  же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после  его появления.

 

Приведенные трактовки понятия  и целей процесса проектирования указывают на то, что этот процесс  охватывает деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работников проектного профиля, но и тех специалистов, кто стремится внести изменения в работу производственных систем, в экономическую деятельность.

 

Важной особенностью современной  науки является стремление представить  проблему формирования и совершенствования  производственных систем как научную  задачу организационного проектирования.

 

Организационное проектирование как  процесс — это упорядочение организационно-структурных  характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

 

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного  хозяйства — на предприятии, в  учреждении — является система организации  производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах  деятельности.

 

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или  предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и  планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления  на практике организационной, производственной системы

1.2 Значение и задачи организационного проектирования

 

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и  повышение эффективности производства, так как:

 

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опастность деформации самих задач управления;

 

Во-вторых, в сферу хозяйственности  управления техническими системами. Комплексный  подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был  подменён работой по внедрению и  исполбзованию автоматизированных ситсем управления.

 

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

 

В-четвёртых, проектирование сложнейшего  механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

 

При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего включает систему  целей и их распределение между  различными звеньями. Сюда относится  состав подразделений, которые находятся  в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая  система, это люди и их группы, постоянно  вступающие в различные взаимоотношения  для решения общих задач.

 

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

 

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

 

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

 

Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

 

Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

 

Обеспечить органическое сочетание  вертикали и горизонтали управления.

1.3 Эволюция подходов к проектированию организации

 

Трансформация методологии организационного проектирования, по сути, отражает эволюцию концепций управления, означающую отказ  от технократического рационализма в пользу современной инновационной  парадигмы менеджмента.

 

В трудах большинства современных  исследователей указывается на два  подхода к построению организации: механистический и органический. Однако, по нашему мнению, процесс формирования методологии организационного проектирования целесообразно структурировать более глубоко с выделением следующих этапов.

 

1. Механистический подход (технократический, инструментальный) — основан на  концепции научного управления (Ф.  Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет), характерной для индустриальной  эпохи начала ХХ века. Он характеризуется  жесткой детерминацией организационного  устройства, строго фиксированной  консервативной системой иерархии, сопротивлением изменениям, властно-авторитарным  типом руководства, однонаправленным (нисходящим) характером коммуникаций.

 

Механистический подход был призван  обеспечить создание модели такого предприятия, которое способно к четкой и бесперебойной  деятельности подобно хорошо отлаженному  механизму, предназначенному для производительных операций. Управляющая система ориентировалась  на установление и анализ технико-экономических  связей и зависимостей различных  факторов производства с целью повышения  эффективности работы за счет материально-вещественных компонентов.

 

Данный подход способствовал формированию сначала функциональных (первая функциональная оргструктура была создана в 1902 г. в  компании «Du Pont»), затем линейных структур управления, которые могут быть эффективны при использовании рутинной технологии в условиях несложного и нединамичного  внешнего окружения.

 

Положения механистического подхода  критически оцениваются современной  наукой и практикой в связи  с их несовместимостью с рыночными  требованиями организационного проектирования. Это обусловливает известные  ограничения в использовании  механистической модели организации с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по технико-экономическим параметрам.

 

2. Рационалистический подход (бюрократический)  — основан на концепции рациональной  бюрократии (М. Вебер, А. Файоль, Л. Урвик) первой четверти ХХ  века. Он характеризуется формализацией  правил и процедур, централизацией  принятия решений, узкой специализацией  и регламентацией деятельности  каждого исполнителя, четко определенной  ответственностью и строго фиксированной  иерархией управления.

 

Бюрократические принципы организационного проектирования позволяют упорядочить  управленческий процесс, обеспечивают порядок, соблюдение необходимой дисциплины, поддержание требуемого уровня контроля и ответственности, что в целом  определяет позитивную составляющую данного  подхода. Однако следует различать  теоретическую концепцию рациональной бюрократии и негативные последствия  в системе управления, обусловленные  ошибками в процессе ее реализации (волокита, консерватизм, некомпетентность, нелепость правил, заформализованность  и др.).

 

Рационалистический подход способствовал  распространению в практике организационного проектирования линейно-функциональных, линейно-штабных, дивизиональных и  других видов структур иерархического типа. Они обеспечивают организационную  эффективность в условиях стабильного  организационного окружения, не обладающего  высоким динамизмом и усложненной  структурой, предсказуемости внешних  и внутренних изменений, приемлемости четких алгоритмов управления. Однако в условиях турбулентных изменений  рыночных ситуаций, нарастающей конкурентной борьбы, многообразия и сложности  факторов, характерных для современных  глобальных рынков, модель бюрократической организации оказывается неспособной адекватно реагировать на агрессивные вызовы внешней среды. Кроме того, в ней не учитываются роль и значение человеческого фактора в достижении эффективности организации, что в совокупности обусловливает ограничения в широком применении данного подхода.

 

3. Гуманистический подход (ориентированный  на человеческие отношения) —  основан на достижениях теории  человеческих отношений и поведенческих  наук (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Ч.  Барнард, Ф. Селзник, Д. МакГрегор,  К. Аджирис и др.), сформировавшихся  в 30-е гг. и развитых в гуманистической  концепции управления (С. Бир,  П. Вейлл, П.Э. Лэнд и др.) в  середине ХХ века.

 

Данный подход рассматривает конструируемый объект прежде всего как коллектив  людей, осуществляющих совместную деятельность на основе разделения труда. При этом важнейшим фактором производительности на предприятии выступает человек  как социальный деятель. Эти положения  получили значительное развитие в трудах российских ученых и практиков: А.А. Богданова, А.К. Гастева, О.А. Ерманского, Н.А. Витке и др.

 

Гуманистический подход к организационному проектированию базируется на моделировании  системы поддержания человеческих отношений внутри организации на основе таких элементов, как внимание к персоналу, мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. При этом особое внимание уделяется  стилю управления и его влиянию  на показатели производительности и  удовлетворенности работников своим  трудом.

 

Критерием оценки гуманистической  модели организации принимается  повышение эффективности ее функционирования за счет совершенствования человеческих ресурсов. Таким образом, данный подход имеет ограничения, связанные с сосредоточением только на одном внутреннем компоненте — персонале — и подчинении ему всех остальных факторов производства. Кроме того, игнорируется влияние на эффективность организации внешних воздействий, что является неприемлемым в условиях открытости современных систем управления. Односторонность данного подхода обусловливает его ограниченное использование в практике современного организационного проектирования.

 

4. Органический подход (гибкий, адаптивный) — основан на проведении аналогии  организационной модели с живым  организмом, который обладает способностью  сравнительно легко видоизменяться, приспосабливаясь к изменившимся  условиям и органически вписываясь  в новую, усложненную среду  обитания.

 

Впервые понятие «органический  подход» ввели Т. Бернс и Д. Сталкер в 60-е гг. ХХ века. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью  и меньше связана с правилами, характерными для традиционного  иерархического построения управления. Органический подход представляет организацию  в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с  внешним миром. Это корреспондируется  с теорией систем (Л. фон Берталанфи, А. Чандлер, П. Лоуренс, Дж. Лорш, Э.Г. Юдин, В.В. Дружинин, В.Н. Садовский и др.), главная идея которой заключается  в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и системы  в целом с внешней средой.

 

Органический подход характеризуется  слабым или умеренным использование  формальных правил и процедур, децентрализацией процесса управления, участием персонала  в разработке и принятии решений, широкой ответственностью и самостоятельностью, гибкостью структуры власти, сокращением числа уровней управленческой иерархии, многонаправленностью коммуникаций.

 

Данный подход отвергает необходимость  в детальном разделении труда  по видам работ и ориентирует  управляющую систему на такие  отношения между участниками  процесса управления, которые диктуются  не структурой, а характером решаемой проблемы. Органическая модель отличается высоким уровнем горизонтальной интеграции между работниками, ориентацией  культуры взаимоотношений на кооперацию, открытость, взаимную информированность  и самодисциплину.

 

Указанный подход определил переход  от рационально спроектированной структуры  к гибким «размороженным» формам органического (адаптивного) типа. К  основным из них относятся: проектные, матричные, программно-целевые и  др.

 

Органический подход обеспечивает конструирование организаций, способных  эффективно функционировать в условиях быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами, ориентированных  на решение стратегических задач. Движущим фактором трудовой деятельности персонала  является не формальная система контроля, а самомотивация, внутреннее вознаграждение и стремление к самореализации. В  совокупности эти факторы способствуют ускоренной реализации сложных программ и проектов в рамках крупных компаний, отраслей и регионов. Обычно эти  структуры формируются на временной  основе, т.е. на период решения проблемы, достижения поставленных целей или  реализации выбранной стратегии.

 

Данный подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда  используется нестандартная технология, имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Основным достижением  этого подхода следует считать  подтверждение того, что внутренняя динамика организации формируется  под воздействием внешних событий. Эффективность организации при  этом оценивается как системная  целесообразность, учитывающая ее способности  к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей  при изменении внешних условий  и обстоятельств.

 

Согласно органическому подходу  ключевые факторы успеха организации  находятся в двух взаимодействующих  сферах:

— внутренней — ресурсы организации, которые создают ее сильные и  слабые стороны;

— внешней — возможности и  угрозы внешнего окружения, определяющие условия для получения и преобразования ресурсов в продукцию и услуги.

 

Современные исследования подтверждают, что органический подход следует  рассматривать как модель, которая  оказывает позитивное воздействие  на развитие экономики в условиях турбулентной среды.

 

5. Инновационный подход (прогрессивный)  — связан с передовыми научно-практическими  разработками в области менеджмента  и управленческих технологий  конца ХХ — начала ХХI века (П. Друкер, Т. Питерс, Р. Уотермен, И. Ансофф, У. Деминг и др.). Он  постулирует, что на построение  и функционирование организации  в постиндустриальную эпоху в  большей степени воздействуют  нематериальные активы, определяющие  инновационную готовность, открытость  передовым технологиям и достижениям,  направленность на реинжиниринг  бизнес-процессов и реализацию  бизнес-стратегий.

 

Данный подход представляет моделируемый объект как общественную организацию, в деятельности которой заинтересованы широкие группы лиц как внутри, так и вне ее границ (персонал, потребители, поставщики, конкуренты, инвесторы, общество в целом). Он ориентирован на мобилизацию всех организационных  ресурсов для достижения структурного и функционального эволюционирования  организации. Решение задач организационного проектирования достигается на основе обеспечения эффективного взаимодействия организации с динамично изменяющимся внешним окружением. Управляющая  система ориентируется на неформальные составляющие организационного процесса: поведенческие, социальные, интеллектуальные, креативные, культурные, моральные  и др.

 

Основой конструирования инновационных  моделей организаций являются следующие  факторы: децентрализация управления, дебюрократизация организационного устройства, демократизация отношений и эффективность  горизонтальных связей между структурными подразделениями. Это вызвало окончательный  отказ от жестко детерминированных («замороженных») структур в пользу мягких моделей управления, доминирующим признаком которых является паритетное взаимодействие персонала на основе выделения автономных рабочих групп  — команд.

 

 

Инновационный подход обусловил появление  структур принципиально нового типа: сетевых, виртуальных, многомерных, партисипативных, круговых, предпринимательских, корпоративных, индивидуалистических, эдхократических, интеллектуальных, модульных, интегрированных, конгломератных, самонастраивающихся, самообучающихся, глобальных, клиентоориентированных и др. Основой их проектирования является динамическое горизонтальное структурирование, позволяющее преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую, подвижную конструкцию.

 

Достижение организационной эффективности  в них обеспечивается за счет таких  факторов, как инноватика, интеллект, ценности, культура, знания, обучаемость, креативность, командность и др. Успех организации формируется  на уровне измерений нового поколения: проведение фундаментальных исследований, диверсификация операций, нововведенческая экспансия, эффективные интеграционные процессы, глобальные информационные системы, современные компьютерные технологии и средства телекоммуникаций, мышление сетевого и глобального  масштаба. Наряду с использованием критериев социально-экономической  эффективности работа организации  оценивается и по таким направления, как политика увязки собственных  интересов с интересами партнеров  по бизнесу, соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям персонала, контактных аудиторий и общества в целом.

 

Таким образом, в динамике подходов к организационному проектированию прослеживается эволюционный процесс  углубления содержания приемов и  моделей организационного строительства, суть которого отражают следующие трансформации:

— переход от закрытых моделей  построения организаций, где основное внимание концентрируется на конструировании  внутренних переменных организации, к  открытым моделям, результативность функционирования которых зависит от взаимодействия с внешним миром;

— отказ от моноцентрического подхода  к определению организационной  эффективности (технократические или  гуманистические элементы) в пользу масштабного полицентрического  видения факторов успеха организации  в многообразном рыночном пространстве;

— замена жестких связей и отношений  бюрократического типа гибкими командными формами организации работы;

— отход от признания приоритетности материально-вещественных компонентов  производства к нематериальным ценностям  организации (интеллектуальные, информационные, социально-психологические, культурные, поведенческие факторы);

— уход от авторитарных, формализованных  подходов, построенных на строгой  иерархии и централизации власти, к демократическим партисипативным  моделям, развивающим самоорганизацию, инициативу, творчество и самоконтроль;

— переход от акцентированного внимания на проблемах оперативного (текущего) характера к разработке приемов  долгосрочного стратегического  управления;

— переключение со стандартных способов проектирования, приемлемых для большинства  организационных образований, на альтернативные приемы организационного строительства, включая нетрадиционные креативные методики («настройка по ситуации», организационный  дизайн), позволяющие учесть уникальность и неповторимое своеобразие организации;

— переход от одномерной оценки эффективности  организации как отношения выпущенной продукции к затраченным ресурсам (результатов к затратам) к многомерным  социально-экономическим параметрам, а также социокультурным, политическим критериям, позволяющим оценить  соответствие результатов деятельности организации нормам и ценностям  клиентов, партнеров и общества в  целом.

 

Таким образом, в условиях современных  трансформационных процессов происходит эволюция подходов к проектированию организации, отражающая динамику рыночных преобразований. Вместе с тем опыт показывает, что в современной  практике нет организаций, которые  строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Выбор подхода к организационному проектированию диктуется ситуационными факторами, учитывающими совокупность внешних и внутренних условий, в которых действует конкретная организация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II

 

2.1 Первый этап: Подготовка

 

Предпроектная подготовка занимает важное место в системе проектных работ. На этом этапе разрабатывается общая концепция проектируемой системы, проводится комплексное обследование (или изучение) объекта проектирования, осуществляется технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование.

 

Организационная подготовка обеспечивает создание необходимых организационных условий для проведения проектных работ и включает(рис.1):

 

 

 

 

Предпроектное обследование объекта оргпроектирования (предприятия, подразделения)

 

В процессе предпроектного обследования производственной системы проводятся следующие работы:

 

1)разработка методического и  нормативного обеспечения предпроектного  обследования предпроектного обследования  состоит в изучении методических  и нормативных материалов по  организации и проведению аналитических  работ и создании на их основе  методик и нормативов для конкретного  предприятия; определении основных  требований и критериев эффективности  функционирования системы организации  производства, труда и управления;

 

2)диагностическое обследование  дает общую характеристику производственной  деятельности предприятия, исследует  материальные, трудовые, финансовые  ресурсы предприятия, выявляет

резервы, определяет общие направления  организационного совершенствования (преобразования) и проведения рабочего, детального обследования;

 

3)рабочее детальное обследование  проводится в трех направлениях:

 

а) Организация производственных процессов(Организация производственного процесса имеет целью обеспечить оптимальное расположение оборудования и последовательность прохождения через них предмета труда с тем, чтобы минимизировать затраты времени и средств на изготовление, продукции.);

б) Организация труда

Организация труда – это упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе.

Значение организации труда  возрастает по мере развития рыночных отношений, способствующих возрождению  конкуренции, при которой большой  вес приобретает результативность труда, оказывающая влияние на эффективность  производства. По мере технического совершенствования  производства возрастает цена единицы  рабочего времени. Оценка эффективности  правильной организации труда на предприятии, ее влияние на результаты технико-экономических показателей, представлена на рис. 2

Рисунок 2

Уровень использования результатов  научно-технического прогресса (изменения  в техники, технологии производства) зависит от взаимосвязи и пропорциональности между совершенствованием техники  и соответствующими изменениями  в организации труда.

Труд становится сложным и ответственным, а его несовершенная организация  приводит к отрицательным последствиям.