Содержание: 

Введение

В последнее  время современная экономика  неразрывно связана с таким понятием как "управленческий учет". Один из подходов к определению этого понятия является термин "контроллинг". В настоящее время управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что приближает его к термину "контроллинг", при этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения "внешней отчетности" предприятия.  Термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом "контроль", это подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

1. Контроллинг как  методика совершенствования  практической деятельности  предприятия

1.1 Понятие контроллинга.

Общеизвестно, что в зависимости от решаемых задач предприятие может быть рассмотрено с различных точек  зрения, например:

• Как система движения товарно-материальных ресурсов;
• Как социально-технологическая система;
• Как система движения финансов и т.д.

Естественно, каждая точка зрения рождает свой способ учета и управления на предприятии. В настоящее время в мире используется комплекс консалтинговых услуг по созданию методики учета и управления крупным  предприятием с точки зрения движения финансов, который называется "контроллинг".

Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления:

• Низкая платежная дисциплина структурных подразделений;
• Неконтролируемая дебиторская задолженность;
• Слабое управление затратами: отсутствие четкого понимания структуры затрат и их целесообразности;
• Неверное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;
• Нехватка оборотных средств;
• Уплата необоснованно высоких налогов в местный и федеральный бюджеты.

Контроллинг не только позволяет считать затраты  по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу.

Технологическое управление делегируется соответствующему руководителю среднего уровня и, тем  самым, локализуется в рамках тех подразделений предприятия, которые ведут определенную технологическую деятельность. Области бизнеса, где применение контроллинг наиболее эффективно-многопрофильные холдинги, разветвленные финансово-производственные структуры. То есть те виды бизнеса, где можно достаточно естественно разделить финансовое и производственное управление. /1,2/

Есть  виды бизнеса, где дистанцироваться от текущих производственных проблем  не всегда удается. Это растянутые во времени процессы типа стройки электростанции, стадиона или судна на верфи (технологический процесс длится несколько лет и переструктурировать затраты без прерывания технологического процесса не всегда просто). Здесь наиболее велика вероятность изменения производственных планов. Производственный процесс может разворачиваться не всегда так, как предполагалось - финансирование может прерываться и выход на прибыль происходит в непрогнозируемый момент времени. Или же, например, уже по ходу строительства периодически возникает возможность сделать что-то не так, как было запланировано - купить комплектующие у нового производителя или внести усовершенствования в конструкцию. В таких областях проведение контроллинга наименее эффективно.

1.2 Функции контроллинга.

1. Контроль  за состоянием экономики предприятия;
2. Сервисная функция;
3. Управляющая функция;
4. Функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством;
5. Контроль экономичности работы подразделения.

1) Суть: контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы. Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая избежать неожиданностей и «зажечь красный свет», когда угрожает опасность.

2) Суть: представление необходимой информации руководству. Информационное обеспечение контроллинга реализуется при помощи систем:

• Учета;
• Нормирования;
• Контроля.

Ориентировано на достижение целей деятельности фирмы.

3) Суть: переоценка стратегии, корректировка целей.

4) Суть: Осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления.

5)   Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.

3. Основные этапы работ по постановке системы контроллинга

3.1 Диагностика

Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство предприятий, являются:

• Отсутствие "прозрачности" системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;
• Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня   затрат и повышение эффективности деятельности компании;
• Низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);
•    Несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы

  внутренней  финансовой отчетности;

• Недостаточно высокая финансовая дисциплина линейных подразделений;
• Недостаточная эффективность и несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;
• Недостаточная отлаженность системы первичного документооборота.

3.2 Формализация бизнеса компании

Формализация  организационно - функциональной структуры - описание основных структурных подразделений  каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается  схема управления и распределения функций между службами подразделений.

Формализация  финансовой схемы компании - описание услуг, оказываемых линейными подразделениями компании друг другу и внешним контрагентам; построение схем. При этом получают разработанную схему движения услуг.

Формализация  платежной системы - описание основных финансовых потоков между подразделениями  и за пределы компании.

Результат: схема движения финансовых ресурсов.

Формализация  системы учета - характеристика организации  учетного документооборота первичной  информации, используемого плана  счетов и типовых хозяйственных  операций, применяемой информационной системы.

Результат этого -  описание учетного документооборота, таблица плана счетов, альбом типовых хозяйственных операций, характеристики используемых информационных систем./1,2,7/

Формализация  системы учета затрат и финансовой модели компании - определение основных принципов учета, группировки и калькуляции затрат по направлениям деятельности и видам бизнеса.

Результат: описание существующей системы учета  затрат и калькуляции 

себестоимости.

Формализация  системы внутренней отчетности - характеристика документов внутренней отчетности, используемых для принятия управленческих решений.

Результат: описание форматов, процедур подготовки и предоставления документов внутренней отчетности.

3.3 Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур

Система учета затрат - исследование возможности управления затратами с целью повышения прибыльности компании.

Организация учета - изучение соответствия системы  требованиям подготовки внешней  и внутренней отчетности, оперативности  и достоверности используемой информации, необходимого уровня аналитики.

Система планирования доходов, расходов и финансовых потоков - оценка ее эффективности с  точки зрения контролируемости, обеспечения  ресурсами, подготовки планов и т.п.

Результат: определение проблем и их взаимосвязи ("дерево проблем") по каждому из направлений.

Разработка  предложений и рекомендаций:

На основе проведенных исследований разрабатываются  следующие документы:

1.1. Рекомендации  по выделению внутри компании Центров финансового учета, основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре./5,6,7/

1.2. Концепция  развития систем учета затрат  и определения финансовых результатов,  планирования доходов, расходов  и финансовых потоков.

1.3. Варианты  предложений по совершенствованию  корпоративной системы учета  (включая конфигурацию и параметры  Информационной системы) и их  обоснование.

1.4. Развернутый  план мероприятий по внедрению  предложенных рекомендаций, развитию  информационной системы и корпоративной системы учета (на следующие этапы работы).

1.5. Оценка  экономического эффекта от внедрения  предложенных вариантов.

Все предложения  и рекомендации должны представляются в отчете с учетом ожидаемых организационных  изменений в компании.

3.4 Проектирование организационно-функциональной структуры

Организационно-функциональная структура компании - распределение  бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями компании, образующее структуру подразделений  компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности).

Для эффективного достижения целей деятельности в  компании должны существовать адекватные целям функциональная и организационная  структуры.

Требование  адекватности означает:

• полноту (выполнение всех необходимых для достижения целей компании функций);
• целостность и непротиворечивость (соответствие организационной структуры функциональной, отсутствие дублирования функций).

Разработка  организационно-функциональной структуры  компании предусматривает:

• проект нормативной организационно-функциональной структуры компании;
• рекомендации по оптимальному распределению функций между подразделениями и   сотрудниками внутри подразделений;
• определение "функциональных портретов" должностей, требований к отдельным   рабочим местам;
• анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций;
• описание процесса внедрения нормативно спроектированных функциональной и  организационной структур.

Должностная инструкция (описание рабочего места): задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами.

Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. /3,4/

Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации по их выполнению. Здесь придерживаются принципа: "Точное и полное описание организационных процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование". Целью этого процесса является повышение управляемости деятельностью компании.

При этом используют следующие методы по управлению:

• системный анализ;
• методный анализ;
• тренинги-семинары.

В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система и должностных инструкций сможет позволить:

• наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;
• создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его   должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить   время на их выполнение;
• благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить   субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь   процесс организационной деятельности;
• снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций   благодаря точному выполнению должностных инструкций;
• адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря   механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы   управления.

3.5 Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов

Ключевым  этапом работ по построению системы  контроллинга на предприятии является разработка документа под названием  Методика учета затрат и определения  финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:

• построение единой для всех структурных подразделений классификации статей   затрат;
• определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически   оправданные (полезные) и избыточные;
• создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;
• разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе   структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

Для того чтобы построить такую методику и дать ее в руки руководителей  предприятия, проводится предварительное  обследование предприятия с различных  точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.

В основе построения методики учета затрат для  конкретного предприятия лежит  подход, состоящий, несколько упрощенно, в следующем: предприятие делится на единообразно управляемые части - центры финансового учета (ЦФУ).

При этом вводятся в рассмотрение: центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.

Проявляется связь между различными видами деятельности и их долей в себестоимости продукции.

На этом же этапе формализуется финансовая схема организации: кому какие услуги оказываются (в том числе и  внутри холдинга), каковы финансовые потоки. На основе анализа выполняется оптимизация  финансовой схемы с точки зрения налогообложения при соблюдении всех требований законодательства за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов./7/

3.6 Разработка Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности

Это логическое продолжение предыдущего пункта. Кроме процедур и регламентов для создания первичных финансово-значимых документов, всегда есть необходимость в отчетах, справках, выборках, по различному агрегированных вторичных документах. Все необходимые для принятия решения документы и первичная информация должны поступать те места и тем людям, которые в них нуждаются.

Далее на основе методики учета затрат и  определения финансовых результатов  разрабатываются Регламент составления  Бюджета Доходов и Расходов, Регламент  составления и исполнения Бюджета  Движения Денежных Средств и Процедура ценообразования компании. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяет:

• планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);
• обеспечивать проведение разумной ценовой политики;
• на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки
• предприятия и наладить платежную дисциплину.

Прокомментируем наиболее важные упомянутые выше документы  и методики.

Разработка методики составления Бюджета доходов и расходов (БДР)

Разрабатывая  Бюджет доходов и расходов, можно  отталкиваться от той идеи, что  из рыночных соображений бывает целесообразно  планировать как безубыточность бизнеса предприятия на некоторый  промежуток времени, так и убыточность (сводя ее, естественно, к минимуму). Цель БДР - связать доходы от возможной (прогнозируемой) реализации и расходы на создание продукции в необходимом количестве.

При создании БДР надо предварительно определить:

• нормы затрат по видам бизнеса;
• для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования);
• объем реализации (в денежном выражении)

Чтобы определить эти показатели необходимо воспользоваться:

• процедурами определения норм затрат по каждому виду деятельности;
• процедурой разработки плана по реализации;
• процедурой определения сметы затрат по видам деятельности;
• другими необходимыми методиками и процедурами (вспомогательными).

Таким образом, определяется, что можно сделать для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат. При этом, имея БДР, можно принять решение о перераспределении ресурсов или скорректировать уровень того или иного вида бизнеса предприятия (ранжировать их по вложениям). Разработка методики составления Бюджета движения денежных средств (БДДС)./7/

Бюджет  движения денежных средств  создается на основе Бюджета доходов  и расходов.

Бюджет  движения денежных средств - это, в определенном смысле, - способ исполнения Бюджета доходов и расходов. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает в себя:

• график движения денежных средств;
• процедуру прохождения платежей.

Бюджет  движения денежных средств позволяет  в любой момент управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и  сроки появления свободных денежных средств, освобождать руководителя от работы с плановыми финансовыми документами (работа с внеплановыми, разумеется, остается).

Проектирование  Методики ценообразования

Это определение (на основе Методики учета затрат и  Бюджета доходов и расходов) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы.

3.7 Проектирование системы оплаты труда

На этом этапе предполагается выполнение следующих  процедур:

• Возможен пересмотр или разработка штатного расписания;
• Перераспределение объемов работ между сотрудниками исходя из вновь   утвержденного регламента учетного документооборота;
• Разработка и утверждение системы материального поощрения и нематериального   стимулирования эффективного труда сотрудников.

3.8 Проектирование Плана счетов и Типовых хозяйственных операций

Следующим шагом к построению четкой модели бизнеса предприятия является разработка корпоративного плана счетов головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют получать данные в соответствии с Методикой учета затрат. Под планом счетов здесь понимается непосредственно классификация счетов и субсчетов, аналитический учет по счетам, типовые хозяйственные операции. Вполне возможно одновременное использование нескольких планов счетов, по-разному обслуживающих потребности предприятия в учете. В рамках работ по данному этапу все параметры производственно-хозяйственных операций классифицируются и находят свое отражение на счетах, субсчетах, в аналитике.

3.9 Разработка Регламента учетного документооборота

Для запуска  методики учета затрат в работу, необходимо создать "Регламент учетного документооборота". То есть определить, кто, чем и когда отчитывается, куда эти документы стекаются  и что содержат. Понятно, что спроектировать и запустить систему документооборота, обслуживающую методику учета затрат заранее, то есть до формирования самой методики, нельзя.

Спроектировать  систему документооборота означает погрузить учитываемые параметры  в нужные документы, установить регламент создания и прохождения этих документов, сроки их сдачи, формы документов, а также определить круг лиц, которые ответственные за заполнение или принятие решения по этим документам.

Далее Регламент учетного документооборота утверждается руководством. После обучения специалистов желательно введение регламента приказом по предприятию. /5,6,7/

3.10 Создание концептуального проекта информационной системы

Одним из результатов системы контроллинга, кроме создания финансово прозрачной системы управления, является формулирование требований к Корпоративной Информационной Системе (КИС). Для адекватной автоматизации приведенных выше методик и процедур КИС должна отвечать, по крайней мере, следующему набору требований:

• Поддержка многофилиальности;
• Поддержка многих независимых планов счетов;
• Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром;
• Возможность отражения в системе БДР и БДДС.

Кроме того, нельзя забывать об особенностях работы крупных предприятий нашей  страны (большое количество сотрудников, многопрофильность бизнеса, сложная схема учредительства и получения дивидендов, широкая номенклатура товаров и услуг, большое количество поставщиков, потребителей, субподрядчиков, практика взаимозачетов и бартера и пр.). Более того, выбираемая КИС должна иметь возможность подстраиваться (конфигурироваться) под реалии будущего (законодательные, производственно-хозяйственные и иные), чтобы не стать тормозом в совершенствовании бизнеса завтра.

2. Использование контроллинга  для эффективного  управления предприятием

Поиск путей повышения эффективности  управления бизнесом  может быть обращен в сторону совершенствования  отдельных  управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений  ведет к необходимости разделения функций и выделения отдельных  видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы. Одной из таких подсистем  образует функция контроля эффективности бизнеса. Контроль является завершающей стадией единого планово-управленческого цикла, особенностью которого является  проверка соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, сложившихся на момент проведения контроля, и сопоставления этих условий с итоговыми показателями деятельности фирмы. Такое совмещение формирует особый вид управленческой деятельности, получившей в международной практике название «контроллинг». Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов.

Назначением и задачами контроля является:

констатация и оценка достигнутых результатов  предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;