Основные функции менеджмента. 8

РЕФЕРАТ

 

Курсовая работа: 34 с., источников , 1 прил.

 

ТУРИЗМ, МЕНЕДЖМЕНТ, ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ, МОТИВАЦИЯ, СТИМУЛИРОВАНИЕ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Объект  исследования: теоретические и практические положения о функциях менеджмента.

Предмет исследования: функции менеджмента, используемые на предприятиях туриндустрии.

Цель  работы: раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном туристическом предприятии.

Методы  исследования: систематизации, классификации, метод сравнительного анализа.

Исследования  и разработки: были рассмотрены функции менеджмента на туристических предприятиях, проведен их сравнительный анализ, в результате чего выделены основные проблемы, предложены пути их решения и совершенствования функций менеджмента.

Область возможного практического применения: лекции, семинарские занятия.

Технико-экономическая, социальная и экономическая значимость: без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.

 

.   

 

 

 

 

 

             ________________

(подпись студента)

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………………4

1 Сущность и взаимосвязь функций менеджмента…………………………..6                         

1.1 Содержание функций управления…………………………………….......6

1.2 Планирование…………………………………………………………........ 8

1.3 Организация…………………………………………………………………11

1.4 Мотивация…………………………………………………………………..14

1.5 Контроль……………………………………………………………………18

2 Реализация функций менеджмента в управлении предприятиями туриндустрии …………………………………………………………………..20

2.1 Применение функций планирования и  организации на туристическом предприятии «Клумба Колумба»………….…………………………………20

2.2 Применение функций мотивации и контроля……………………………22

3 Рекомендации по совершенствованию функций управления на туристическом предприятии……………………………………………………25

3.1 Совершенствование планирования и организации …………………….25

3.2 Совершенствование мотивации……………………………………………28

Заключение…………………………………………………………………......30

Список использованных источников…………………………………………32

Приложение  А Цикл управления……………………………………………..34

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящее  время туризм во многих странах мира превратился в бурно развивающуюся отрасль народного хозяйства. В развитии туризма большое значение имеет менеджмент – современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «менеджмент», по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом, но менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Для успешного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе, следовательно, вопрос изучения их состава и природы всегда актуален. Когда мы говорим о том, что какое-то предприятие функционирует, то имеем в виду, что люди на этом предприятии совершают определенные действия. Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, необходимые для выполнения этого плана. По мере продвижения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили себе ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций, т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы. Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления.             Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль, которые подробно рассмотрены в работе и на примере конкретных организаций показано значение этих функций.

Функции интересны  тем, что в систематизированном  виде могут дать полное представление  о процессах мотивации, воздействия  и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и  появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

Цель данной работы раскрытие основных функций  менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном туристическом предприятии.

 В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации,  мотивации и контроля.

 Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.

При выполнении работы будут рассмотрены не только основные функции управления, а рекомендации по их совершенствованию, выявление проблем, которые, возможно, не дают развиваться  турфирме должным образом.

Результатом работы будет анализ функционирования компании с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложении по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность деятельности турфирмы «Клумба Колумба».

       

 

 

ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

 

1.1 Содержание функций управления

 

Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Как уже отмечалось ранние, функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект [2].

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели [26,c.106]. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом (Приложение 1).

Анри Файоль, разработчик теории административного управления, в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль [27].

  Каждая из этих функций имеет своё значение. Предвидеть – значит изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и  социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать –наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело  существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции  менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции  являются основополагающими всего  процесса менеджмента, а специфические  функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников [3,c.80]. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведением, организацией коммерческой деятельности, бухгалтерским учётом, планированием, правоведением и др.

К ним, как правило, относят:

           – планирование;

           – организация;

           – руководство;

           – координация;

           – мотивация;

           – контроль и регулирование.

 Этот перечень  с достаточной полнотой отражает  этапы управленческого цикла,  но он не является общепризнанным. В литературе встречаются как более узкие, так и более широкие перечни.

 Все общие  (основные) функции управления должны  выполняться в каждом подразделении  и на каждом уровне управления. Характерной особенностью общих  функций является их взаимное  проникновение друг в друга.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными  и  социально - экономическими процессами.

Следует отметить, что основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели  персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности. Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов [26, c. 211].

Так какие же основные функции менеджмента, и какова их природа?

 

 

 

 1.2 Планирование

 

Под планированием  деятельности туристского предприятия  мы понимаем систематический, информационно  обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения  будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться [21, c. 89].

В зависимости  от содержания целей и задач можно  выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

–перспективное;

–среднесрочное;

–текущее (бюджетное, оперативное).

Виды планов:

1. В зависимости от  содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта,  материально-технического снабжения,  финансовый план, план рекламной  работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от  структуры фирмы: план работы  предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение  политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей [28, c. 73].

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых  задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах [12, c. 226].

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

 Стратегическое планирование  осуществляется в виде:

– долгосрочных планов, где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

–  стратегических планов, где показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические  планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле [1, c.256].

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения и, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического  планирования характерны следующие  положения.

1. Небольшой плановый  отдел (менее 6 человек) корпорации  дополняется планированием на  низших уровнях.

2. Возраст функции  планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы  разрабатываются на совещаниях  высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический  план обьединяется с годовым  финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год.  Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами [23].

Текущее планирование осуществляется путем детальной  разработки  оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию [17,c.205].

Оперативные планы  реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется связь между перспективными, текущими и другими видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, а утверждает руководитель.

 

 

1.3 Организация

 

Важной  функцией управления является функция  организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя  путями:  через  административно-организационное управление и через оперативное управление [3, c.75].

Административно-организационное  управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

 Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует  два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2.  Делегирование  полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы  понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования, распределение ответственности между руководителями, выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, организация информационных потоков, выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя  и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления [10, c.93].

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

– ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

– интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

– систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как  процесс представляет собой функцию  по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям;

2.  Делегирование  полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур:

1. Организационная  структура по продукту.

 Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается  специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов  дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная  структура по региону.

  Предполагается, что управленческая  ответственность за деятельность  ТНК  распределяется между  самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает  сочетание различных типов организационных  структур управления.

Наиболее  распространено сочетание отраслевого  и регионального принципов при  построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы [6, c.210].

 

 

 

1.4 Мотивация

 

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации [19, c. 111].

Мотивация как  основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив – это  побудительная причина, повод к  деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.  Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности –  это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно  непосредственно  наблюдать  или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение –  это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.