Основные характеристики и понятие контроля, как одного из важнейших инструментов повышения эффективности работы на предприятии

Введение

Контроль признается одной из наиболее важных сфер жизни  любого предприятия, способного многократно  повысить ее эффективность.

Данная функция позволяет  не только выявить, но и предупреждать  отклонения, ошибки и недостатки, искать новые резервы и возможности.

Поэтому контроль выступает  одним из главных инструментов выработки  политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы  или предприятия, а также достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Актуальность данной работы заключается в том, что в зависимости от того, как будет налажен управленческий процесс, зависит стабильность того или иного предприятия.

Иногда руководители предприятий превращают процесс  контроля в средство давления и запугивания сотрудников, желая заставить их работать лучше. Такая организация контроля может вызвать только негативную реакцию персонала. Эти негативные явления становятся побочными результатами руководящей деятельности и отрицательно сказываются на морально-психологическом состоянии коллектива, а также эффективности работы самого предприятия.

Степень разработки проблемы. Решением вопросов усовершенствования процесса контроля на производстве, занимаются многие маркетологи, другие специалисты экономической отрасли. По данному вопросу написано много трудов таких авторов как: Ф.У. Телор [2], А.А. Радугин [4], И.Н. Герчикова [5], О.С. Виханский [8].

Также вышеперечисленные  авторы раскрыли следующие проблемы:

• основные типы контроля;
• фазы процесса контроля;
• барьеры и сопротивления контролю;
• содержание целей и функций контроля, а также формы, средства и методы реализации контроля.

С мнением данных авторов  трудно не согласиться, однако функция  контроля как средство управленческой деятельности в российском предпринимательском секторе имеет свои специфические особенности, которые могут быть раскрыты только на практике.

В основу объекта исследования темы курсовой работы легла деятельность одного из предприятий Краснодарского края – Вагонного депо Краснодар, как одного из наиболее стабильно развивающихся организаций.

Предметом исследования является механизм функционирования контроля на предприятии.

Целью работы является теоретическое и практическое исследование эффективности контроля на предприятии, что требует решения определённых задач:

• выявить сущность и выделить специфику контроля;
• выявить проблемы его функционирования;
• определить тенденции и перспективы развития.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, два раздела (первый раздел – “Основные характеристики и понятие контроля, как одного из важнейших инструментов повышения эффективности работы на предприятии”; второй раздел – “Реализация и описание практики применения контроля на примере предприятия Вагонное депо Краснодар”), заключение, список использованных источников.

1. Основные  характеристики и понятие контроля, как одного из важнейших инструментов  повышения эффективности работы  на предприятии

1.1 Понятие  контроля. Его виды и характерные особенности

Деятельность любого руководителя обращено в будущее. Он планирует достичь намеченную цель в какое – то время, точно зафиксированное  как день, неделя или месяц, год  или более отдалённый момент в  будущем. В течение этого периода  возможны неблагоприятные изменения, которые в той или иной степени окажут воздействие на всю организацию в целом. Таким изменениями могут быть:

• появление на рынке более сильных конкурентов;
• работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом;
• работники могут совершать ошибки при выполнении ими своих обязанностей и т.д.

Все эти изменения  могут заставить организацию  отклониться от основного курса, намеченного первоначально.

Средством, при помощи которого руководство организации  определяет, правильны ли его решения и не нужна ли корректировка действий при достижении целей организации, является функция контроля.

Необходимость контроля обусловлена следующими причинами: изменчивость и неопределенность внутренней и внешней среды.

Планы и организационные структуры организации - лишь модели желаемого. Но в реальной жизни множество обстоятельств могут препятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться к возможным изменениям и отреагировать на них должным образом, организации используют функцию контроля, как способ оценки воздействия на них этих перемен.

Необходимость предупреждения возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при  анализе ситуации внутри организации  могут переплетаться, накладываться  на ошибки в оценке внешней среды. Эта совокупность ошибок может стать критичной для выживания организации. Чтобы избежать этого и осуществляется функция контроля. Однако не менее важным является применение контроля для поддержания успеха, достигнутого организацией.

Сопоставляя реальные результаты с планами, руководство получает возможность определить, где организация потерпела неудачу, а где добилась успехов. Таким образом, контроль позволяет определить область деятельности, наиболее перспективной для расширения фирмы. 

Для эффективного выполнения своей роли (как функции обратной связи), контроль должен быть всеобъемлющим. Руководитель любого уровня должен осуществлять контроль в сфере своей деятельности как составную часть своих должностных обязанностей.

Таким образом, функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы, скорректировать действия руководства и предупредить возникновение кризисных ситуаций.

Имеются разные определения  термина «контроль». Например, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей [1]. Или, контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач [4]. Но все они сходны в одном, что контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Существует 3 вида контроля: предварительный, текущий и обратный контроль. Все они схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Первый вид контроля - предварительный контроль, который также известен, как “направляющий контроль”. Данный подход к управлению использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредотачивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым, избегая проблемы до того, как она возникнет, и наблюдении за изменениями.

В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях:

1) по отношению к  человеческим ресурсам;

2) по отношению к  материальным ресурсам;

3) по отношению к  финансовым ресурсам.

В организациях предварительный  контроль в области человеческих ресурсов осуществляется путём тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, для того чтобы выявить и отобрать наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Это осуществляется при помощи многочисленных собеседований с человеком в период перед его наймом, а также путем установления справедливых размеров  выплат и  компенсаций, проведения психологических тестов и т.д.

Многие организации  практикуют продолжение предварительного контроля человеческих ресурсов и после найма на работу в ходе курса обучения. Это даёт возможность повысить уровень квалификации работников и вероятность того, что нанятые работники будут работать эффективно. Это связано с тем, что в ходе курса обучения можно выявить, что дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей.

Что касается материальных ресурсов, то здесь предварительный  контроль проводится относительно качества поставляемых сырья, материалов, комплектующих и т.п., а также относительно их количества. Это означает, что роль предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. А также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль финансовых ресурсов осуществляется посредством  анализа бюджета (финансового плана) организации. В нем должны быть названы источники, установлены пределы затрат по статьям и по структурным подразделениям. Предварительный контроль бюджета дает уверенность в выполнимости планов организации. Помимо этого бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Следующий вид контроля – это текущий контроль.

Текущий контроль, также  называемый “просеивающим контролем” или “да/нет” контролем – это такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнения самой работы.

В ходе текущего контроля промежуточные результаты сравниваются со стандартами или с целями организации. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники.

Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям  развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Отличительная особенность  этого вида контроля заключается  в том, что он основан на системе  обратной связи. Что она представляет из себя?

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных  проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы обратной связи состоят из одних и тех  же фундаментальных элементов и  работают на одних и тех же принципах:

1) имеют цели;

2) используют внешние ресурсы;

3) преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

4) следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

5) корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей;

Текущий контроль стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. Менеджеры, выполняющие текущий контроль, обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и на ключевых вехах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.

Последний вид контроля получил название «заключительный  контроль» (он также известен как  «обратный контроль»). Это такой  вид контроля, который сосредоточен на результатах деятельности организации  после завершения производственного процесса. В ходе заключительного контроля фактически достигнутые результаты сравниваются с плановыми, что позволяет оценить реальность планов, уровень отклонений фактических результатов от плановых.

На операционном уровне он играет три основные роли:

• обеспечение операционных менеджеров информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность организационной деятельности, за которую они несут ответственность;
• этот вид контроля часто используется как база для оценки и вознаграждения служащих;
• нацеливание менеджеров, ответственных за обеспечение или проведение производственного процесса, на то, чтобы они наладили сою деятельность должным образом;

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации. Если руководство  организации связывает мотивационные  вознаграждения с достижением определенного  уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

1.2 Процесс  осуществления контроля

Процесс (процедура) контроля состоит из трех стадий:

1) Стандартизация (или  выработка стандартов и критериев) - это процесс установления (норм, целей, планов), которые по возможности должны быть описаны количественно, а также должны иметь временные ограничения.

Стандарт — это  желаемый результат или ожидаемое  событие, с которым менеджеры  могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.

Стандарты отражают специфические  цели, которых следует придерживаться персоналу. Путем определения таких специфических стандартов менеджеры устанавливают соответствующую основу для контроля результатов организационной деятельности.

2) Измерение - это процесс  сопоставления реальных результатов  с нормами, целями, планами.

После того, как стандарты установлены, наступает вторая стадия процесса контроля, менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может следить за приказами, посылаемыми в каждый регион на еженедельной или ежемесячной основе, используя это как средство контролирования годовой продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом через ключевые вехи в развитии и рыночном изучении новых производственных идей. В этих примерах менеджеры наблюдают ключевые факторы, связанные со стандартами, лежащими в основе системы контроля.

Требование, содержащееся в этой второй стадии процесса контроля, является двойственным. Наблюдение изменений, прогресса или результатов, во-первых, требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, что во многих видах деятельности является непростой задачей. Второе требование — наблюдать систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.

3) Принятие необходимых  корректирующих действий.

Осуществление необходимых  корректирующих действий является финальной  стадией в процессе контроля. Ее цель — обеспечить, чтобы будущая  организационная деятельность под  контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.

3.1 Поддержание текущего  статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота ответственного менеджера — убедиться, что обратная связь позитивная (признание того, что результат достигнут и выражение высокой оценки), чтобы подчиненные ясно осознавали, что их усилия важны и за ними наблюдают.

3.2 Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов могут быть необходимы для того, чтобы привести уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством. Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены.

3.3 Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.

После того, как менеджер осуществит одно из этих трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

При этом очень важно  понимать, что следует устранить не только данные выявленные отклонения, но - что более важно - выявить причины и устранить именно их.

Примеры: при обнаружении  бракованных изделий нужно не наказывать рабочего, а наладить оборудование, т.е. вместо 1 раза в неделю проводить  ее 1 раз в 4 часа; при снижении объема продаж может быть целесообразно, изменить организационную структуру или систему мотивации персонала вместо того, чтобы просто уволить "неудачливого продавца".

Для того чтобы быть эффективным (обеспечивать достижение целей организации), контроль должен обладать следующими особенностями:

• быть стратегически направленным, т.е. это способность отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;
• быть ориентированным на результаты, т.е. конечная цель контроля должна состоять не в том, чтобы провести измерения, а в том, чтобы способствовать решению задач организации;
• соответствовать делу, т.е. он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;
• своевременным, т.е. интервал контроля должен адекватно соответствовать контролируемому явлению;
• гибким, т.е. он должен быть способен приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды;
• простым, т.е. он должен быть понятным для людей, взаимодействующих с системой контроля;
• экономичным, т.е. если контроль стоит больше, чем он дает для достижения целей организации, то его либо не следует использовать, либо нужно перейти на ослабленный (выборочный) контроль.

Из всего вышеизложенного  можно сделать следующие выводы:

Функция контроля - это  такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы, скорректировать действия руководства и предупредить возникновение кризисных ситуаций. Существует 3 вида контроля, которые по форме осуществления схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Помимо этого в процессе контроля есть три четко различимых этапа: стандартизация (или выработка стандартов и критериев), измерение (или сопоставление с ними реальных результатов) и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер, которые позволяют данной организации достичь поставленных целей не отклоняясь от заданного курса.

В следующей главе  будет подробнее рассмотрено роль контроля в реальной жизни, на примере предприятия Вагонное депо Краснодар, схема которого представляет собой линейно – функциональную структуру, контроль в которой ориентирован не на результат, а на соответствие установленным стандартам.

2. Реализация  и описание практики применения  контроля на примере предприятия  Вагонное депо Краснодар

2.1 Общая характеристика  предприятия

Вагонное депо Краснодар  Краснодарского отделения – структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги – филиала ОАО «Российские железные дороги» – реорганизовано и создано в соответствии с Постановлением Правительства РФ № 585. Краснодарское вагонное депо – одно из крупных предприятий на Краснодарском отделении.

Линейные пункты, которые  входят в состав депо расположены по всему краснодарскому краю от Азовского до Черного моря. Вагонное депо Краснодар имеет большой эксплуатационный участок, в который входят:

• 6 пунктов технического обслуживания (ст. Туапсе, ст. Новороссийск, ст. Белореченская, ст. Крымская, ст. Тимашевская, ст. Краснодар-Сортировочный) – из них 3 пункта технического обслуживания (ПТО) (Краснодар, Туапсе, Новороссийск) выделены как ПТО сетевого значения;
• 7 пунктов контрольно технического обслуживания (ст. Курганная, ст. Ейск, ст. Староминская, ст. Грушевая, ст. Краснодар-1, ст. Горячий Ключ, ст. Тоннельная), причём пункт контрольно – технического обслуживания (КПТО) ст. Краснодар является центральным по сбору оперативной информации;
• 10 контрольных пунктов (ст. Лабинская, ст. Андрее-Дмитреевская, ст. Протока, ст. Ильская, ст. Краснодар-2, ст. Усть-Лабинская, ст. Кореновск, ст. Гиагинская, ст. Афипская, ст. Гойтх);
• Промыво-пропарочная станция Афипская;
• 2 пункта комплексной подготовки вагонов (ст. Тимашевская, ст. Крымская);
• 7 механизированный пунктов текущего ремонта (ст. Туапсе, ст. Белореченская, ст. Новороссийск, ст. Краснодар-Сортировочный, ст. Крымская, ст. Тимашевская, ст. Крымск).

Вагонное депо Краснодар, специализируется на ремонте 4-х осных  нефтебензиновых цистерн. Кроме  цистерн производиться ремонт 4-х осных вагонов для перевозки зерна и цемента, крытых металлических вагонов, платформ. Для производства деповского и капитального ремонта вагонов, разработаны соответствующие технологические процессы. Рабочие места оборудованы необходимым технологическим оборудованием. Годовая программа ремонта составляет 5 тыс. 165 вагонов. Штат предприятия 1900 человек.

Управлять и осуществлять контроль за деятельностью коллектива непросто. Много времени уходит на выезды, учитывая дальность пунктов. Однако, благодаря всем ступенькам служебной лестницы, выработаны свой определённый стиль работы, своя методика руководства: ежедневные утренние планёрки, проведения дней безопасности, дней охраны труда, дней качества, дней мастера, с выездом на ПТО, КПТО для обмена опытом работы.

Большое внимание уделяется  работе с людьми – каждый четверг  проводиться кадровый день. В этот день решаются вопросы повышения  работников в должности, освобождения от должности, обсуждаются нарушители дисциплины, приводиться штатное расписание в соответствии к объёму работы.

Однако, на ряду с этим, возникает достаточно большой круг проблем, которые сказываются на эффективности работы данного предприятия. Среди них: координация деятельности и средств связи. Это означает, что хоть и на предприятии создана своя Internet-сеть (с помощью которой можно не только общаться с тем или иным сотрудником, но и передавать информацию в электронном варианте, что даёт возможность не тратить время ходя из чеха в цех отдавать бумаги), большое количество денежных затрат уходит на телефонные переговоры, так как, значительная часть сотрудников прибегает к больше традиционному способу общения.

Ещё одной из проблем является большое число вертикальных ветвей управления. Здесь имеется ввиду, что почти в каждом цехе помимо уже установленного начальника существует ещё один или даже 2 заместителя. В связи с этим возникает проблема личного согласования, искажается информация, которая поступает “сверху”, а также происходит ослабление контроля над низшим блоком работников.

Это лишь некоторые проблемы, которые существуют на данном предприятии. В следующем разделе будет  рассмотрено, как обеспечивается контроль руководителем депо за его подчинёнными.

2.2 Основные  направления контроля в Вагонном  депо Краснодар

Для того чтобы масштабно  представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю  рассмотреть уже утверждённую схему  управления Вагонным депо Краснодар.

Контроль начальником депо за деятельностью отдельного звена осуществляется в следующем порядке.

Ежедневно утром с 8-30 до 9-00 проводятся планерки, на которых  присутствуют руководители каждого  звена. Начальником депо формулируются  конкретные задачи на день. Начальник депо фиксирует у себя заданные указания. Полученные от начальника депо распоряжения, распределяются заместителями начальника депо между подчиненными им мастерами цехов и участков, которые в свою очередь контролируют сменных мастеров.