Основные направления повышения эффективности управления и планирования деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА»

содержание

Введение

В настоящее время возникает  необходимость проведения анализа  бизнес-планов, маркетинговых исследований, возможностей производства и сбыта, внутренних и внешнеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт, соотношения спроса и предложения, конкретных потребителей и поставщиков, затрат живого и овеществленного труда с необходимой их детализацией.

Анализ эффективности  управления деятельностью предприятия необходим не только его руководителю для оценки финансового положения, но и ряду лиц, которые принимают непосредственное участие в хозяйственной практике:

1) инвесторам, которым необходимо  принять решение о формировании  портфеля ценных бумаг предприятия;

2) кредиторам, которые должны  выдать при необходимости кредиты  предприятию и быть уверенными, что их кредиты вернут вместе  с процентами, раньше, чем предприятие  обанкротится;

3) аудиторам, которым необходимо  проверить отчетность и хозяйственную деятельность предприятия и дать соответствующие рекомендации по ведению бухгалтерского учета;

5) руководителям маркетинговых  и рекламных отделов, которые  на основе этой информации  создают стратегию продвижения  товара на рынки.

Кроме того, в настоящее  время, анализ эффективности управления получил новую форму представления – форму рекламного характера. Публикация результатов указанного анализа в виде отчетов показывает инвесторам и акционерам результаты работы предприятия за отчетный период времени, тенденции роста прибыли и развития предприятия на следующий год, и служит хорошим рекламным материалом для привлечения новых инвестиций.

Современная экономика, с  ее постоянно ужесточающейся конкуренцией, требует от руководителей и менеджеров предприятий, фирм и ассоциаций постоянного планирования и повышения эффективности использования экономического потенциала, оптимальных форм хозяйствования, достижения наилучших результатов при наименьших затратах труда и средств. В условиях рыночного механизма хозяйствования анализ эффективности управления должен не только давать объективную оценку выполнению планов и динамике торговой, финансово-хозяйственной и другой деятельности предприятий, но и выявлять, изучать и мобилизовывать резервы (особенно прогнозные) экономического и социального развития, помогать принимать оптимальные тактические и стратегические управленческие решения.

Необходимость дальнейшего  совершенствования теории и практики анализа и планирования эффективности деятельности предприятий обуславливает актуальность данной курсовой работы.

Целью работы является анализ эффективности управления деятельности исследуемого предприятия и выявление резервов ее повышения.

Объект наблюдения – торговое предприятие универсам № 2  
ОАО «АОРТА».

Объектом исследования являются экономические процессы по повышению эффективности деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА».

Предметом исследования являются тенденции, закономерности и направления  повышения социально-экономической  эффективности работы предприятия, экономические и финансовые результаты его деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов, получившие отражение через систему экономической информации, а также анализ результатов планирования.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

• определить сущность эффективности упарвления;
• исследовать методику оценки экономической эффективности торгового предприятия;
• выявить основные показатели эффективности управления;
• проанализировать эффективность деятельности универсама № 2  
  ОАО «АОРТА»;
• провести анализ эффективности использования ресурсов;
• разработать направления повышения эффективности управления работой организации.

В процессе подготовки данной курсовой работы анализировались отчеты деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА» за 2010–2011 годы и другие материалы бухгалтерской и статистической отчетности. Кроме того, обобщались методические рекомендации, по повышению экономической эффективности деятельности предприятий, монографическая научная литература, публикации в периодической печати. При этом изучались научные труды следующих авторов: З.А. Капелюк, К.А. Раицкого, А.Д. Шеремета, Р.С. Сайфулина, М.И. Баканова, А.Ю. Денисова, Г.В. Савицкой и др.

Методология анализа  хозяйственной деятельности представляет собой комплексное изучение влияния факторов на результаты деятельности предприятия путем обработки специальными методами системы показателей статистической и бухгалтерской отчетности, а также других источников информации с целью выявления направлений повышения экономической эффективности работы предприятия. Кроме того, исследование основывается на методологии программно-целевого подхода, в основе которой лежит системный анализ, изучающий поведение рассматриваемого объекта в системе внешних и внутренних связей.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

1. Сущность и основные понятия эффективности управления предприятием

1.1 Основы эффективности управления

Понятие эффективности  управления во многом совпадает с понятием эффективности деятельности организации. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления – составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение [3, с. 136]:

• управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
• характера управленческого труда;
• эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность – это  результативность функционирования системы  и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал  сотрудника, его способность выполнять  определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность  управления – один из основных показателей  совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение [6, с. 341]. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления  не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит  к непосредственному и опосредованному  результату, который скрывает роль  управления в его достижении. Прибыль часто выступает как  опосредованный результат;

3) результат управления  может быть не только экономическим,  но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление  не всегда можно достаточно  четко выделить.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы  управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижения на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором – о внутренней.

Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя – экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность [10, с. 394].

Однако часто главным  бывает не то, во сколько раз результат  больше затрат, а является ли он более  ценным.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства предприятия на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем.

Об эффективности управления можно также говорить, как о  потенциальной или реальной. Потенциальная  эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Нужно отметить, что между  экономичностью и выгодностью нет  однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное – неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой.

Поэтому на практике между  двумя этими подходами всегда должен достигаться определенный компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.

Изменение в более  благоприятную сторону соотношения  между полученными результатами и связанными с ними затратами  называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место ее стабилизация и даже обратный процесс.

Сама экономизация управления достигается несколькими способами [5, с. 36]:

1) снижение затрат  при тех же результатах; 

2) увеличение результата при меньшем росте затрат;

3) увеличение результата  при сокращении затрат (самый  благоприятный вариант);

4) уменьшение результата  при еще большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.

Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.

На практике эффективность  управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу предприятия (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.).

Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. Эффективная управленческая деятельность должна быть своевременной, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

Важнейшими условиями  эффективности управления сегодня  являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация  деловых процессов. Они позволяют  освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.

Значительный рост эффективности  управленческой деятельности достигается  в том случае, когда члены организации  отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.

Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат [12, с. 286].

Для оценки эффективности  управления важное значение имеет определение  соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

1.2 Планирование  деятельности предприятия

Плановая деятельность предприятия – одна из первоочередных функций ее управления, взаимодействующая с такими функциями, как: организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование и анализ. Планирование на предприятии – экономический метод управления, представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения. Задачи планирования заключаются в выявление перспектив изменения внешнего окружения предприятия, формирование целей и стратегии развития, определение первоочередных задач и действий для их решения. А также определение необходимых затрат и результатов, проектирование изменения состояния предприятия, согласование работы всех его подразделений, контроль за выполнением плановых заданий всеми подразделениями предприятия, анализ достигнутых плановых результатов.

Предприятие как участник рыночной системы вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения и т.д. Однако во внутренней среде каждого предприятия, предприятия механизм цен вытеснен сознательными действиями и автономными решениями менеджеров и предпринимателей. Менеджер сознательно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых показателей.

Планирование является естественной частью менеджмента. С  этой позиции планирование отвечает на три основных вопроса:

- Где находится предприятие в настоящее время? Определяется экономическая позиция предприятия, каковы итоги и условия ее деятельности. Оцениваются сильные и слабые стороны в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования, трудовые ресурсы для того, чтобы определить, чего может реально добиться предприятие.

- Куда мы хотим двигаться? Оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д., руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению.

- Как, при помощи каких ресурсов предприятие собирается достичь своих целей? Определяются функции и обязанности сотрудников?

Отвечая на эти вопросы, процесс  планирования включает в себя три основных этапа:

• Установление своевременно четких количественных показателей, целей, которые должно достигнуть предприятие.
• Определение основных действий, которые необходимо осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних факторов и имеющиеся внутренние возможности предприятия.
• Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Применение планирования на предприятии позволяет [21, с. 95]:

• предвидеть перспективу развития предприятия в будущем;
• более рационально использовать все ресурсы предприятия;
• избежать риска банкротства;
• более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику;
• улучшать контроль в организации;
• увеличивать возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией.

Постоянная неопределенность будущего является одной из причин, по которой планирование должно осуществляться непрерывно. В силу внешних изменений  или ошибок управления события могут  разворачиваться не так, как предполагало руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако полностью удалить ее не под силу ни одной фирме в силу разнообразия рыночной системы. Но можно осуществлять некоторый контроль над рынком, и такие усилия приносят определенный успех.

На предприятиях используются такие методы планирования как: балансовый, расчетно-аналитический, графо-аналитический, программно-целевой, экономико-математический [27, с. 274].

Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями  в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. В процессе формирования плана предприятия составляют балансы: производственной мощности, материальный, энергетический, трудовой, финансовый, бухгалтерский.

Расчетно-аналитический  метод используется при планировании показателей плана, изучении их динамики и количественного размера факторов, на них влияющих. Так, например, планируются  по факторам такие обобщающие показатели плана, как производительность труда, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.

Графо-аналитический  метод позволяет графическими способами  смоделировать инновационные, производственные и организационные процессы на предприятии. Графики и диаграммы дают возможность наглядно представить взаимосвязь и взаимозависимость различных показателей между собой.

Программно-целевой метод  используется при разработке программ, а также лежит в основе разработки стратегического плана предприятия. Главная черта программы – нацеленность на достижение конечных результатов. Стержень программы – генеральная цель детализируемая в ряде стратегических целей и задач. На предприятиях разрабатываются программы: реализации сбытовой и товарной политики, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, завоевания новых рынков сбыта, реконструкции предприятия и др.

Экономико-математические методы лежат в основе экономических  моделей плановых показателей на основе выявления их количественной зависимости от основных факторов. С их помощью на основе использования вычислительной техники имеется возможность разрабатывать ряд альтернативных вариантов плана и выбирать из нескольких вариантов оптимальный.

На предприятиях используются технико-экономический и оперативно-календарный виды планирования. Их основой являются нормы и нормативы, а также система плановых показателей. Нормативная база определяет прогрессивность плановых решений [7, с. 194].

К важнейшим видам  норм относятся нормы использования  ресурсов:

• материальных;
• орудий труда;
• трудовых;
• финансовых.

В оперативно-календарном  планировании широко используются нормативы  организации производственного  процесса. В настоящее время актуальное значение обретают нормы и нормативы  конкурентоспособности продукции, маркетинговые нормы, основные нормативы предприятий-конкурентов.

К важнейшим плановым показателям, составляющим основу плана, относятся: объем реализованной  продукции; прибыль; рентабельность; производственная мощность предприятия и его основных цехов; емкость рынка и степень его использования; коэффициент эластичности спроса и т.д.

В зависимости от выбора планового периода планирование подразделяется на долгосрочное (10 – 15 лет), среднесрочное (5 лет), текущее (годовое) и оперативное (месяц, декада, смена, час). Новым перспективным видом долгосрочного планирования является стратегическое планирование. Стратегический план разрабатывается на основе программно-целевого метода и определяет стратегию развития предприятия на перспективу. Конечный результат плана – стратегия развития предприятия на перспективу. Стратегия развития на предприятии определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Этапы формирования стратегии развития предприятия [9, с. 158]:

• выработка миссии предприятия;
• определение его стратегического положения в отрасли и регионе;
• оценка сил конкуренции;
• анализ внешних и внутренних факторов успеха, сильных, слабых сторон, опасностей и возможностей предприятия (SWOT-анализ);
• разработка альтернативных стратегий развития предприятия, их оценка по системе показателей (увеличение или сокращение доли рынка, уровень рентабельности, размер чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений, темпы роста объема продаж и емкости рынка);
• выбор окончательной стратегии, которая включается в план. Стратегический план уточняется в бизнес-плане и плане маркетинга.

Стратегическое планирование на фирме направлено на долгосрочное развитие, достижения более высоких  темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно – технических факторов и организационно – управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы. Стратегическое планирование начинается с исследования внешней и внутренней среды организации, затем определяются основные ориентиры предприятия. В рамках стратегического анализа предприятие сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию. Этапами стратегического планирования являются:

• программа деятельности предприятия;
• цели и задачи предприятия;
• план развития хозяйственного портфеля;
• стратегия роста предприятия.

Программа деятельности предприятия позволяет четко сформулировать основные направления ее работы и ответить на вопросы: «Что представляет собой предприятие? Кто клиенты? Каково будущее предприятия? Чем ценна предприятие для клиентов?» Программа деятельности подготавливается руководством предприятия (часто в письменном виде), где с позиций рыночной ориентации определяются возможности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) по удовлетворению конкретных требований и запросов.

Реализация программы  деятельности предприятия осуществляется на втором этапе при формировании целей и задач для каждого уровня управления. «Управление методом решения задач» состоит в том, что на основании программы деятельности и избранной цели перед каждой службой формируются конкретные задачи, которые уточняются по показателям количественного и временного измерения. Это позволяет предприятием превратить задачи в конкретные цели и облегчает последующее планирование и контроль над их реализацией. Так, в качестве задач могут выступать: рост сбыта; снижение издержек; увеличение доли отечественного рынка; выход на новые зарубежные рынки и т.д. [13, с. 29].

«План развития хозяйственного портфеля» состоит в анализе всех производств, входящих в состав предприятия и анализе товарного ассортимента предприятия. При этом анализу может подвергаться как простой (анонимный), так и марочный (фирменный) товар. Такой анализ позволяет выявить техническое состояние производств, уровень рентабельности товарного ассортимента и соответственно определить: необходимые объемы капитальных вложений, оценить привлекательность своей продукции, ее конкурентоспособность, размеры рынка, темпы его роста, объемы получаемой прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, возможности снижения себестоимости, конкурентоспособность цен, свою долю на рынка и др.