Основные направления совершенствования политики управления запасами. 2

Содержание.

Введение………………………………………………………………………….3 стр.

1.Актуальность стратегического  менеджмента современного предприятия..4стр.

2.Краткая организационно-экономическая  характеристика деятельности предприятия……………………………………………………………………..25стр.

2.1.Статус  предприятия………………………………………………………..25стр.

2.2. Основные экономические   показатели хозяйственной деятельности  предприятия……………………………………………………………………..27стр.

3.Оценка действующей стратегии  исследуемого объекта……………………33стр.

4.Формирование  стратегии  предприятия в условиях неопределенности…...37стр.

Заключение………………………………………………………………………40стр.

Литература…………………………………………………………………….…42стр.

Введение.

Менеджеры уделяют недостаточно внимания будущему предприятия. Это  отмечают все руководители при оценке своего рабочего времени. Основное свое время менеджеры часто уделяют  решению вчерашних проблем. Объективно это можно понять, так как сегодняшние  проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе»  засасывает руководителя, и требуются  усилия по организации своей деятельности, чтобы отключиться от текущих  проблем и рассмотреть стратегические решения по достижению долговременных результатов. За невнимание к этим проблемам  коллективы расплачиваются реальными  потерями. Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных  с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач сегодняшнего дня. Это может быть выполнено через  изменение философии принятия решения. Задачи должны разрешаться так, чтобы  в будущем этой проблемы вновь  не возникало. Проблему следует снимать  «раз и навсегда».

Слово стратегия” произошло  от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты  высшим руководством. Прежде всего, стратегия  большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса предприятие  должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции  и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет  ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

Поэтому целью данной курсовой работы является выбор стратегии  предприятия для осуществления  успешного предпринимательства. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, стратегия, её виды, стратегическое планирование; анализ выбора стратегий  для успешного предпринимательства.

1.Актуальность  стратегического менеджмента современного  предприятия.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение  изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Не существует стратегии  единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния  экономики, культурной среды и еще  многих факторов.

Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний  день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности  производимой им продукции и оказываемых  услуг.

Стратегия организации - это  средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени  воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует  наш образ мышления.

Стратегия это собирательное  понятие; объединяющее различные аспекты  деятельности компании и находящее  свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила  и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Наиболее распространенные выверенные практикой общие стратегии  развития бизнеса представлены в  работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х., Альберата М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологии.

Среди общих стратегий  развития фирмы выделяют: стратегия  ограниченного роста или стабильность.

Для стратегии ограниченного  роста характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  роста уровня краткосрочных и  долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично  развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:

- Стратегии концентрированного  роста. В эту группу попадают  те стратегии, которые связаны  с изменением продукта и/или  рынка, или затрагивают другие  элементы. Фирмы пытаются улучшить  пытаются улучшить свой продукт  или произвести новый. Не изменяя  при этом отрасли, фирма только  ищет вариант улучшения своего  положения на существующем рынке.  Многие покидают рынок. Конкретными  видами данной стратегии являются:

- стратегия усиления позиций  на данном рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта.

- Стратегии интеграционного  роста.

К ним относят такие  стратегии бизнеса, которые связаны  с расширением фирмы путем  добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению  данных стратегий, когда она находится  в сильном бизнесе, не может осуществить  стратегии концентрированного роста  и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционного  роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции.

- Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы:

-стратегия концентрированной  диверсификации. Базируется на поиске  и использовании дополнительных  возможностей производства новых  продуктов, которые имеются в  существующем бизнесе; - стратегия  горизонтальной диверсификации. Включает  поиск возможностей роста на  существующем рынке за счет  новой продукции и требует  новой технологии, отличной от  используемой;

- стратегия конгломератной  диверсификации. При этой стратегии  фирма расширяется за счет  производства технологически не  связанных с уже производимыми  продуктами новых продуктов, которые  реализуются на новых для фирмы  рынках.

- Стратегии сокращения  фирмы. Она реализуется обычно  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  операционной эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные  изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). К стратегии сокращения прибегают  тогда, когда показатели деятельности  организации приобретают устойчивую  тенденцию к ухудшению и никакие  меры не изменяют этой тенденции.  В рамках данных стратегий  выделяют следующие варианты  поведения:

- Стратегия ликвидации. Это  наиболее радикальный вариант,  когда распродаются активы предприятия,  выплачиваются долги по кредитам  и займам и производятся расчеты  с акционерами.

- Стратегия отсечения  лишнего и стратегия отделения.  Это стратегия направлена на  «сброс» убыточных малорентабельных  подразделений и повышения за  счет этого общей эффективности  и прибыльности.

- Стратегия разворота  (переориентация и сокращение). При  застойной экономике многие фирмы  считают необходимым сократить  часть своей деятельности в  попытке получить дополнительную  прибыль. К такой стратегии  прибегают, когда технико-экономические  и финансовые показатели продолжают  ухудшаться и необходимо спасать  организацию.

- Стратегия сокращения  расходов. Основная идея – поиск  резервов снижения затрат и  выработка соответствующих мероприятий  в этом направлении.

- Стратегия сочетания  (комбинированная) всех альтернатив  будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из стратегий.

Классификация стратегий  по уровням иерархии управления.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• корпоративную;
• деловую;
• функциональную;
• операционную (линейную).

Корпоративная стратегия  состоит в том, как диверсифицированная  компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также  в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп  предприятий, в которые диверсифицировалась  компания.

Деловая стратегия концентрируется  на действиях и подходах, которые  связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности водной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит  в том, чтобы показать, как завоевать  сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия  относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и  т.д.) или ключевого функционального  направления внутри определенной сферы  деятельности.

Операционные стратегии  определяют, как управлять ключевыми  организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также  как обеспечить выполнение стратегически  важных оперативных задач (закупка  материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии  являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или  иной ступени управления. Ответственность  за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения  в данном случае обычно принимаются  советом директоров корпорации. Деловая  стратегия находится в ведении  генеральных директоров и руководителей  предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии  разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Классификация стратегий  по М. Портеру

М. Портер выделяет пять вариантов  стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

Стратегия лидерства по издержкам  предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с  аналогичной продукцией конкурентов.

Сфокусированная стратегия  или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована  на узкий сегмент покупателей, где  фирма опережает своих конкурентов  за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия  или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей  целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Другим подходом, позволяющим  классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений  деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить  на:

функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу  деятельности компании;функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся  стратегические решения в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного  обеспечения. Ко второму виду относятся  следующие стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические; экологические; технологические; маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся  во внешней сфере, всегда связаны  с внутренней средой организации, в  той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного  портфеля. С этих позиций можно  выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.1).

Рисунок 1. Виды инвестиционных стратегий.

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий  еще раз подчеркивает сложность  и многогранность самого понятия  стратегия». Стратегия предприятия  включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

• распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

• адаптация к внешней  среде (выявление благоприятных  возможностей и опасностей, эффективное  приспособление стратегии, рекламная  компания, методы продвижения товара);

• внутренняя координация (имидж  компании, структуры управления);

• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примеры стратегических решений  по областям деятельности предприятия.

Маркетинг

• На каком сегменте рынка  надо сконцентрировать усилия?

• Какова приемлемая доля рынка  в каждом регионе?

• Какие должны быть ассортимент  и качество?

Производство

• Каков желаемый уровень  производства?

• Когда и куда лучше  сделать инвестиции?

• На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?

Финансы

• Каков объем текущих  и капитальных затрат?

• Каковы источники финансирования?

Кадры

• Как сократить численность?

• Как удержать или привлечь персонал?

• Какой уровень квалификации необходим персоналу?

Снабжение

• Кто будет поставщиком?

• Что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность

• На что должны быть ориентированы  исследования?

• Когда и что необходимо изменить в товаре?

Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале XX в. Г. Фордом, оказываются актуальными и для современного производства:

1. Не бойся будущего  и не относись почтительно  к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает  круг своей деятельности. Неудачи  дают только повод начать снова  и более умно. Честная неудача  не позорна; позорен страх перед  неудачей. Прошлое полезно только  в том отношении, что указывает  нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания  на конкуренцию. Пусть работает  тот, кто лучше справляется  с делом. Попытка расстроить  чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить  в погоне за наживой жизнь  другого человека и установить  взамен здравого разума господство  силы.

3. Работу на общую пользу  ставь выше выгоды. Без прибыли  не может держаться ни одно  дело. По существу, в прибыли нет  ничего дурного. Хорошо поставленное  предприятие, принося большую  пользу, должно приносить большой  доход и будет приносить таковой.  Но доходность должна получиться  в итоге полезной работы, а  не лежать в ее основании.

4. Производить не значит  дешево покупать и дорого продавать.  Это скорее значит покупать  сырые материалы по сходным  ценам и обращать их с возможно  незначительными дополнительными  издержками в доброкачественный  продукт, распределяемый затем  среди потребителей. Вести азартную  игру, спекулировать и поступать  нечестно это значит только  затруднять указанный процесс.

Стратегическое планирование – это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основных части. Первая – это составление плана  по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационные  действия предприятия в плановый период.

При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить  четкую структуризацию действий разработчиков:

1. Формулировка ценностей  и ожиданий высшего менеджмента.

2. Выработка философии  стратегии деятельности.

3. Качественный анализ  состояния предприятия.

4. Количественный анализ  состояния предприятия.

5. Прогнозирование внешних  условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных).

6. Маркетинговое исследование.

7. Выявление приоритетов  развития.

8. Формулировка продуктовой  стратегии.

9. Формулировка ресурсной  стратегии.

10. Формулировка стратегии  управления.

11. Выявление объектов  реформирования.

12. Составление программы  развития предприятия в целом.

13. Составление программы  развития отдельных структурных  подразделений.

При осуществлении стратегического  управления необходимо обеспечить ряд  обязательных условий:

• цельность системы планирования;

• отсутствие конфликтов между  стратегическими и текущими целями;

• наличие достоверной  и полной информации;

• наличие навыков стратегического  планирования и управления;

• мотивация сотрудников  на стратегические изменения;

• наличие ресурсов для  реализации стратегического плана;

• вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки  стратегического плана;

• высвобождение времени  руководителей для стратегического  планирования. Для стратегического  плана необходимы охват всех сфер деятельности, согласованность с  внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов  в целях и задачах.

Этапы процесса выбора стратегии

Руководитель в своей  деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно  сформулировать следующим образом: «не раскачивать лодку»; «плыть по течению»; «все новое – хорошо»; «создавать будущее постоянно».

При разработке стратегии  опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или  «от будущего к настоящему».

Первый подход опирается  на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение  принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния.

Стратегические решения  отличаются спецификой. Большинство  решений менеджера состоит в  разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного  переключения на другие правила анализа  и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и  «изменить угол зрения».

Проведение анализа области  деятельности и состояния предприятия  выявляет круг проблем, стоящих перед  коллективом, и некоторый набор  способов их решения. Чтобы стать  стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия  должны эффективно дополнять друг друга. Одновременно с разработкой стратегии  производства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.

Выбор стратегии - центральный  момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить  свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

Понизить цены на продукцию.

Продавать товар через  большее число магазинов.

Представить на рынок новую  модель.

Через рекламу представить  более привлекательный образ  товара и т.д.

Каждый путь открывает  разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий:

- Ограниченный рост. Эту  стратегию применяет большинство  организаций в сложившихся отраслях  со стабильной технологией. При  стратегии ограниченного роста  цели развития устанавливаются  от “достигнутого” и корректируются  на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

- Рост. Эта стратегия чаще  всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро  меняющейся технологией. Для нее  характерно установление ежегодного  значительного превышения уровня  развития над уровнем развития  прошлого года.

- Сокращение или стратегия  последнего средства. Эта стратегия  выбирается организациями реже  всего. Для нее характерно установление  целей ниже уровня, достигнутого  в прошлом. К стратегии сокращения  прибегают тогда, когда показатели  деятельности организации приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению  и никакие меры не изменяют  этой тенденции.

- Комбинированная стратегия.  Эта стратегия представляет собой  любое сочетание рассмотренных  стратегий - ограниченного роста,  роста и сокращения. Комбинированной  стратегии придерживаются чаще  всего крупные организации, которые  активно функционируют в нескольких  отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую  стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

В общем виде процесс разработки стратегии фирмы можно представить  в следующем виде (см. рис.2)

Рисунок 2. Процесс разработки стратегического планирования.

 
Примечание: собственная  разработка

Рисунок 3. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия

Примечание: собственная  разработка. 
Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия см. рис.3.