Основные причины сопротивления организационным изменениям

                           Московский Государственный Университет 

                              Экономики Статистики и Информатики 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По дисциплине “Теория организации”

На тему: “ Основные причины сопротивления организационным изменениям” 
 
 

Выполнил:

Студент четвёртого курса

Группы  ДМТ-401 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

Введение 

 Сегодня, очевидно, что предприятия для выживания  на рынке и сохранения конкурентоспособности  должны время от времени вносить  изменения в свою хозяйственную  деятельность. Более того, потребность  в изменениях стала возникать  столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже  не рассматривается как исключительное явление.

 В практике и  научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов  и организационным возможностям управления изменениями, а также основным причинам сопротивления этим изменениям. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально - экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

 В наше время  замечено, что изменения стали  всепроникающими и постоянными. И это нормальное состояние современного бизнеса. Перемены внутри организации  обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Любая  организация находится в процессе непрерывных изменений, так как  в противном случае ее способность  к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу.

 Изменения в  организациях в одних случаях  происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций  запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается  к внешней среде путем модификации  своего поведения (как реакция на текущие события). Бесконфликтное внедрение  изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления  срабатывает в странах любой  формации и на любом уровне управления - страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия  и т.п. и гораздо сильнее, чем  подозревают и ожидают лица, принимающие  реформаторские решения. А эффект сопротивления  нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом  принятых к "исполнению" хозяйственных  реформ. 

  Согласно  исследованиям до 80% нововведений терпят неудачу, причем более чем в 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы. Для стратегического выживания предприятия необходима работа по прогнозированию и преодолению сопротивления изменениям, с учетом его интенсивности и причины возникновения. При всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должной научной разработки, хотя уже имеется множество подходов и рекомендаций, позволяющих понизить уровень сопротивления нововведениям или же вовсе преодолеть их.

 Целью курсовой работы является изучение причин возникновения проблем, при проведении организационных изменений.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Подходы к анализу  сопротивлений 

 Сегодня организации  для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения  в свою деятельность.

 В наиболее общем  виде организационное развитие в  современной социологии организаций  описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

 При осуществлении  организационных изменений неизбежно  возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным  изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся  организацией.

 Анализ литературы показал, что сопротивления организационным  изменениям в основном рассматриваются  в контексте различных концепций организационного развития.

 Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

 С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление  является проявлением иррационального  поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

 С точки зрения наук о поведении сопротивление  представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

 Описывая  такое явление как сопротивление, исследователи часто останавливаются  на выделении видов и причин его  возникновения, а также на разработке методов его преодоления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ и классификация причин и видов сопротивлений

     Описывая  сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в  зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

     Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

     Активное  сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

     Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений  является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям:

1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.
2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.
3. Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.
4. Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

     В коллективе также выделяют:

5. Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
6. Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.
7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

     Таким, образом, первые четыре вида можно рассматривать  как сопротивления, проявляющиеся  на личностном уровне, следующие три  как проявления сопротивлений на уровне группы. Такая классификация  причин сопротивлений встречается  довольно часто. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления, Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры, Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления.

     Организационное сопротивление имеет три разновидности:

• сопротивление передаче полномочий;
• инертность сложных организационных систем;
• сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

     -Сопротивление передаче полномочий.

       Организационные изменения с  неизбежностью меняют баланс  политических сил, приводят к  перераспределению полномочий, а  иногда и к смене части управленческой  команды. Управленцы, которые теряют  свои полномочия, стараются приложить  все усилия, использовать свой  вес и влияние для того, чтобы  не допустить такого перераспределения.

     -Инертность сложных организационных систем.

       Организация является сложным  социальным организмом, где все  процессы взаимосвязаны. Изменения  одного элемента приводят к  изменениям во всей системе.  Чем больше организация, тем  сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила  долгое время продолжают оказывать  влияние на работу сотрудников  в силу инерции корпоративной  культуры организации.

     -Сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

     Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:

• Во-первых, из-за страха потери полномочий, что было описано выше.
• Во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости.
• В третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

     Индивидуальное  сопротивление обычно выражается:

• в не соответствии квалификации сотрудников новым требованиям;
• в страхах перед новым и неизвестным;
• в страхе потери рабочего места;
• в страхе потерять привычные социальные контакты.

     -Не соответствие квалификации сотрудников новым требованиям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений.

       Такое несоответствие квалификации  персонала требованиям может  быть выявлено в результате  оценки персонала или по результатам  анализа деятельности сотрудников.  Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По  ее результатам может быть  принято решение о необходимости:  замены сотрудника, его обучения  или ротации (как горизонтальной, так и вертикальной).

     -Страх перед новым и неизвестным.

       Люди привыкают к определенным  шаблонам поведения, стереотипам  мышления. Любые изменения требуют  готовности отказаться от старого  и привычного, шагнуть в новое  и неизведанное. Некоторые люди  настолько консервативны, что  оказываются не в состоянии  приспособиться к изменениям.

     -Страх потери рабочего места.

     Этот  страх может быть связан как с  собственной некомпетентностью, которая  была описана в первом пункте, так  и со слухами о том, что изменения  связны с кризисом и большими проблемами в фирме.

     -Страх потерять привычные социальные контакты.

     Организационные изменения могут приводить к  изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников. Соответственно, это  приводит к изменению социальных отношений, потере или изменению круга общения.

       Индивидуальные сопротивления также  можно разделить на три подкласса:  логическое, психологическое, социологическое:

1. Логическое - несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.
2. Психологическое - основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.
3. Социологическое - это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

     С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины. 

     Проведенный анализ позволяет выделить ряд критериев классификации:

       По форме проявления:

• Пассивное
• Активное

     По  уровню проявления:

• Личностное (индивидуальное)
• Логическое
• Психологическое
• Социологическое
• Групповое
• Организационное (групповое, коллективное)

     По  характеру источника  сопротивления:

• Технические
• Политические
• Культурологические

     Исследование  центра управленческого  консультирования "Решение" показало, что на российских предприятиях наиболее типичными  причинами сопротивления  были следующие:

• Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
• Опасения увеличения объема работ.
• «Навязывание» изменений.
• Игнорирование традиций.
• «Революционность» изменений.
• Отсутствие обратной связи с руководством.
• Недоверие к инициатору реформ (приложение 1).

     Таким образом, на российских предприятиях имеют  место и индивидуальные логические причины (непризнание проблем или  несогласованность в понимании  их причин; недоверие к инициатору перемен), технические (отсутствие обратной связи с руководством), политические («революционность» изменений) и  культурологические причины (игнорирование  традиций), и организационные причины («навязывание» изменений, опасения увеличения объема работ). 

3. Анализ стратегий  работы с сопротивлениями  

  После  рассмотрения причин предлагаются  методы и способы преодоления  сопротивления. Наиболее известная  классификация способов преодоления  сопротивления Коттера и Шлезингера . Они выделяют шесть методов, дают их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения.

 Таблица №1 Способы преодоления  сопротивления организационным  изменениям (приложение 3) 

 Среди стратегий  проведения изменений можно выделить 2 полюса. Первый подход - стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который, лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

  Наиболее  эффективным признается так называемый  биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация. 
 
 
 
 

     Как показывают исследования российских предприятий, осуществляющих программы развития для преодоления сопротивлений  использовались и мягкие и жесткие методы:

• «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;
• «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;
• «компромиссные»: заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений (приложение 2).

     Самым популярным методом оказался метод  убеждения (личные беседы, публичные  выступления и обучающие мероприятия, цель которых — изменить точку  зрения адресата информации относительно предмета разговора).

       Если рассмотреть ситуацию с  учетом характера изменений, то  оказывается, что «жесткие» способы  воздействия на сотрудников применялись  чаще в ходе «вынужденных»  изменений. «Вынужденные» изменения  деятельности организации начинаются  вследствие неожиданного изменения  условий во внешней среде или  внутри организации, которые угрожают  ее существованию. 

       Выбор стратегии преодоления  сопротивления (жесткие или мягкие  методы) во многом зависит от  квалификации руководства в применении  этого метода, от квалификации  сотрудников, от характера изменений.  Сочетание метода убеждения с  другими мягкими методами приводит  к эффективному преодолению сопротивления. 
 
 

4. Сопротивление организационным  изменениям как  позитивное явление 

  В своем  большинстве авторы, рассматривающие  вопрос сопротивления, воспринимают  его как барьер или преграду, который необходимо преодолеть  и предлагают различные способы  и методы преодоления сопротивления.  Часто выделяют личные и структурные  барьеры или личностные и организационные  преграды. Можно сказать, что авторы  смотрят на проблему сопротивления  с точки зрения инициатора  изменений, но не учитывают  позицию сопротивляющегося или  объекта изменений. Если же  посмотреть на проблему сопротивления  с позиции сопротивляющегося,  то сопротивление выступает в  качестве защитника. Таким образом, "то, что обычно принимается  за сопротивление, есть не просто  косная помеха, с которой надлежит  разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить  в этом сложном мире" (И. Польстер и М. Польстер, 1973) .

  Защищаясь,  организация представляет собой  саморегулирующуюся систему, которая  мобилизует все свои силы.

  Система  находится в относительном равновесии  до тех пор, пока не появилось  значимое воздействие от внешней  среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы. 

Заключение 

 В первую очередь  мы можем сделать вывод о том, что в настоящее время организационные  преобразования неизбежны, причем наблюдается  тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения  чаще всего носят революционный  характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

 Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

 В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может  служить серьезным  механизмом поддержки  и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989
2. Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: "Издательство пирожкова". Серия "Новый импульс". 2002.
3. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001.
4. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20
5. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3
6. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003
7. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // "Проблемы теории и практики управления"