Основные стили управления

План.

1. Введение…………………………………………………………………………….2
2. Управление и управленческая деятельность……………………………………...2
3. Черты и качества успешного руководителя…………………………………….…3
4. Современный Руководитель………………………………………………………..7
5. Стили руководства………………………………………………………………...11
1. Авторитарный стиль управления……………………………………….…11
2. Демократический стиль управления……………………………………....14
3. Либеральный стиль управления………………………………………..….16
6. Анализ и сходства основных стилей управления………………………………..18
7. Основные смешанные стили управления……………………………………...…20
8. Стили управления на примерах некоторых фирм………………………..……...21
9. Заключение………………………………………………………………………....24
10. Список литературы………………………………………………………………...25

   Введение.

    «Там, где великие мудрецы имеют власть, подданные не замечают их существования. Там, где властвуют невеликие мудрецы, народ бывает привязан к ним и хвалит их. Там, где властвуют еще меньшие мудрецы, народ боится их, а там, где еще меньшие, народ их презирает» - Лао Цзы

   В условиях современного конкурентного рынка  от личности менеджера, от уровня его  квалификации и особенно от стиля  руководства во многом зависят темпы, прибыльность и качество производства.

   Стиль руководства - это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с починенными  и решения производственных задач. От стиля руководства зависит  эффективность деятельности организации, ее возможные пути развития.

   Объект  исследования - стили руководства.

   Предмет курсовой работы – сравнение и  анализ различных стилей управления и стили работы современного руководителя.

   Целью данной курсовой работы является изучение особенностей стиля управления, т.е. стилей управления руководителя.

   Задачи  исследования:

   · изучение разных подходов к определению стиля  управления;

   · определение  стиля управления современных руководителей  различных компаний

   · сведение результатов определения стиля  руководства разных методик.

   Впервые к экспериментальному изучению стиля  руководства обратился К. Левин, который описал три классических стиля: автократический, демократический  и либеральный. Несколько иную классификацию  предложил Р. Лайкерт, который, сравнивая  группы с высокой и низкой производительностью  труда, на этой основе разделил руководителей  на тех, кто сосредоточен на производстве, и на тех, кто сосредоточен на человеке.

    В  курсовой работе использованы  материалы как русских так  и зарубежных авторов. Так же  много представленной информации  из статей разного вида периодики.

   В практической части курсовой работы использованы анализы разный статей, взятых как  и из интернета так и из различных  экономических и бизнес журналов. 

   Управление  и управленческая деятельность.

   Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

   Таким образом, можно сделать вывод, что  управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря  управлению оказывается возможной  эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность  успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и  согласованность действий людей. А  так же заинтересованность человека - участника совместного труда  в общем, результате. Вот почему начиная  с определенного этапа развития производства и общества, все большее  внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией  и прочее.  

   Черты и качества успешного руководителя.

   Управление  фирмой, организацией, учреждением, его  подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно  научиться делать так, чтобы все, с кем руководителю приходиться  работать, во-первых, прониклись к нему  расположением, во-вторых, были убеждены в его правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела. Профессионализм руководителя - постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

   Качества  руководителя можно условно разделить  на две группы:

1. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.
2. Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями:

1. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя.

2. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

   Одно  из основных психологических качеств  руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

• проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;
• системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;
• практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;
• консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;
• оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;
• последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;
• самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

   Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. Он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

   Ниже  приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам  зарубежных исследований:

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.
2. Способен быть лидером.
3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.
4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.
5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.
6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.
8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.
9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.
10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.
11. С выдержкой относится к победам и поражениям.
12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.
13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.
14. Компетентен в специфических проблемах управления.
15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.
16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.
17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.
18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.
19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.
20. Способен вызвать к себе расположение.
21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.
22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.
23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.
24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.
25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.
26. Способен нести ответственность за порученное дело.
27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.
28. Постоянно занимается выявлением "звёзд" в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из "звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение.
29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.
30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и "звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

    Современный руководитель, будучи бесспорным лидером, в то же время должен обладать умением, когда того требуют обстоятельства, использовать административные методы управления. Иначе говоря, для того, чтобы управлять людьми, он должен: овладеть искусством управлять собой  как лидером и как администратором; мыслить системно, панорамно (широко, комплексно) и одновременно профессионально  предметно, со знанием деталей и  тонкостей управленческого процесса; понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные  собственным, и одновременно проводить  свою принципиальную линию; не поддаваться  неделовому нажиму сверху и вместе с тем не оказаться в оппозиции  к руководству; уметь не соглашаться, не будучи при этом неприятным; быть склонным принимать новые идеи, внедрять обоснованные нововведения.

    Организаторские способности проявляются в целеустремлённости, активности, умении привлечь к разработке новшества специалистов, заручиться поддержкой вышестоящего органа управления. Умелые руководители поддерживают контакт  со всеми подчинёнными, со многими  коллегами и управленцами других ведомств.

    Американский  специалист по психологии управления Герба Саймон отмечает, что он поддерживает контакты примерно с 1000 человек. Каждый из них, в свою очередь, поддерживает отношения примерно с другими 500-1000 человек, неизвестными ему. Поэтому, чтобы  получить ответ на какой-то вопрос, ему достаточно нескольких телефонных звонков. Поступая подобным образом, можно  не только поддерживать высокий уровень  информированности, но и вырабатывать определённую стратегию поведения.

    Американец  Джим Коллинз, автор популярных книг «От хорошего к великому» и  «Построенные навечно», составил лигу десяти выдающихся управляющих всех времен и народов, куда вошли самые  значимые персоны бизнеса прошлого века. Эти успешные руководители использовали разные стили управления: авторитарный, демократический, либеральный. В лигу вошли:

1. Дэвид Паккард, основатель компании «Hewlett-Packard»
2. Кэтрин Грэм, владелица и главный директор газеты «The Washington Post»
3. Уильям МакНайт, руководитель «3М»
4. Дэвид Максвелл, управляющий «Fannie Mae»
5. Джеймс Берк, «Johnson& Johnson»
6. Дарвин Смит, «Kimberly-Clark»
7. Джорж Мерк, владелец «Merck&Co»
8. Сэм Уолтон, основатель «Wal-Mart»
9. Билл Ален, управляющий «Boeing»
10. Чарльз Коффин, президент «General Electric»

    Современный Руководитель.

    В работе руководителя много привлекательных  сторон: она предоставляет большие  возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических  ситуаций и неопределенных перспектив.

    В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с  ярко выраженными диктаторскими  замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и  наилучшим способом обращения с  ними считалось принуждение.

    В этих условиях формула действий управляющего была: "бизнес - есть бизнес, работай, не рассуждая".

    С пониманием того, что рабочих нужно  не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность  играть роль главы семьи, который  по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: "твердость, но справедливость" .

    Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.

    Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие  западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую  создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера  еще и маклерских способностей.

    И наконец, сегодня фирмы выросли  настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в  том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими  деятелями. Каждым направлением занимался  самостоятельный управляющий, поэтому  глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого –  координировать деятельность группы менеджеров.

    В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной  работы; распределение заданий и  инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы  компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

    Все эти работы характеризуются: высоким  разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих  этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

    Выполняя  свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями  лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и  даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория  людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

    В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

    Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего  диалог между ними. Эту роль, имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

    Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего  прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может  играть контролер, следящий за работой  подчиненных, сравнивающий ее с поставленными  целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий  их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

    В-третьих, это роль, связанная с принятием  решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и  берущий на себя всю ответственность  за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение  ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель  фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

    Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и  основные принципы деятельности. Менеджеры  среднего звена чаще всего выступают  в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена –  мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются  на ближайшую перспективу непосредственными  руководителями и ориентированы  на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не "Что делать"?, а "Как  делать"?

    По  своему отношению к работе менеджеры  делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно  на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с  рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере  и позволяет "набрать очки", да и здесь, боясь риска, действуют  только по схеме "так, чтобы наверняка", не пытаются расширить кругозор, а  нехватку знаний и идей пополняют  их воровством у своих подчиненных.

    В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью  отдает себя работе. Он обладает четкими  жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится  к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой  принципы деятельности для себя и  для других. Он стремится конструктивно  использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает  срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность  выдвинуться. У активного. менеджера  есть все необходимые задатки  для того, чтобы стать лидером  коллектива, совмещающим в себе официальное  признание руководства и неофициальное  подчиненных. Окружающие, как считают  психологи, воспринимают лидера по четырем  основным моделям: 1) "Один из нас", ' 2) "Лучший из нас - образец для подражания"; 3) "Воплощение добродетелей"; 4) "Оправдание всех ожиданий", в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

    Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они  по доброй воле стремились достичь  неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются  личные амбициозные цели самого лидера.

    Люди  следуют за лидером прежде всего  потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших  потребностей, указать нужное направление  деятельности.

    Власть  лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности  вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать  те или иные поступки, ибо поведение  сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

    Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных  контактах. Убеждая других, он проявляет  завидную гибкость и умение идти на компромисс.

    Но  подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение  интересов коллектива вовсе еще  не означает покорности ему.   

    Стили руководства.

   Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным.       К. Левин выделил три одномерных стиля руководства - авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), попустительский (архаичный). Иногда последний стиль называют либеральным или нейтральным 
       Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме

     1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. Менеджер имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание. Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

       Ситуация  на рабочих местах: царит строгая  дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует  высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

       В данном случае используется командный  метод управления. Авторитарный стиль  управления необходим в кризисной  ситуации, когда решения должны приниматься  быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в  условиях коллективной деятельности по разработке решений.

   Положительные моменты:

1. не требует особых материальных затрат:
2. позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты:

1. подавляет инициативу;
2. требует громоздкой системы контроля за работой персонала;
3. повышает степень бюрократизма.

       В результате снижается удовлетворенность  сотрудников своей деятельностью  и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному  снижению степени эффективности  работы предприятия.

   Подобная  структура управления была распространена в нашей стране в эпоху тоталитаризма  (время правления Сталина).