Основные тенденции на сервисных предприятиях в современном мире

Содержание:                                                                                                            

Введение ……………………………………………………………………...3 стр

Теоретическая часть 

• Организационная структура сервисного предприятия……………...4 стр
• Основные подходы к обеспечению нормального функционирования сервисного предприятия………………………………………………9 стр
• Основные тенденции на сервисных предприятиях в современном мире……………………………………………………………………13 стр
• Структуры ………………………………………………………….....14 стр

Вывод ………………………………………………………………………..20 стр

Список литературы …………………………………………………………21 стр 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Организационная структура сервисного предприятия  позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда  и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок  распределения функций и видов  деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура  представлена основными отделами и  цподразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Организационная  структура сервисного  предприятия

Процессы управления и выполнения работ в индустрии  сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений  между работниками разных подразделений.

Структура целенаправленно  вырабатывается и воспроизводится  в силу того, что она:

• позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;
• формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;
• определяет задачи и обязанности каждого работника;
• определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее  время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса  данная структура продолжает сохранять  свое значение. Здесь имеют место  следующие характеристики организационной  структуры:

• низкая степень разделения труда, работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций;
• руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;
• почти не встречается разделение на отделы;
• преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;
• доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;
• координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей;
• все это предполагает высокую степень организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др.

Однако чем  более масштабно по объему работ  и числу работников сервисное  предприятие, тем больше в нем  служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более  формализованы и обезличены служебные  контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает  значительные проблемы; низка степень  гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все  это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

В настоящее  время на крупных, многих средних, а  также на части малых предприятий  сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производство на множестве  современных сервисных предприятий  распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные  единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также  к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для  современного отеля характерно наличие  двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят  вспомогательный характер, хотя порой  для них характерны разветвленные  подструктуры, что свидетельствует  о глубоком разделении труда в  индустрии гостеприимства.

Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной  структуры, часто встречающиеся  на малых, средних и крупных предприятиях (в учреждениях) сервиса.

1. Линейный тип  организационной структуры состоит  из:

• высшего уровня руководства (руководитель, его заместители, члены администрации);
• вспомогательных подразделений -- группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, материалов, товаров и др.);
• основного подразделения, оказывающего услуги, -- обслуживающий персонал и руководители их работы.

1. Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

(рис  1) Линейный тип  организационной  структуры 

2. Функциональный  тип организационной структуры  приобретает более сложный характер  в силу пересечения множество  функциональных связей и отношений  между отделами и группами  сервисного предприятия.

При наличии  функциональной структуры второй уровень  организации принимает более  разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей. Такая структура характерна для более крупных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, -- отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производственный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов.

(Рис  2)Функциональный  тип организационной  структуры 

3. Линейно-функциональный  тип организационный структуры  оказывается уместным в тех  случаях, когда сервисное производство  носит масштабный характер и  состоит из крупных организационных  единиц-подразделений. Будучи по  целям деятельности подчиненным  центральному руководству, каждое  из таких подразделений снабжено  совокупностью вспомогательных  групп и обслуживающих отделов.  Примерами такого организационного  типа могут быть структуры  крупных отелей (более 500 номеров), банков, больниц, вузов. К этому  же можно добавить пример сервисной  организации, имеющей свои филиалы  на данной территории или на других территориях.

(Рис  3)Линейно-функциональный  тип организационной  структуры

Разновидностью  линейно-функционального типа структуры  является бригадная организация. В  этом случае предприятие обладает рядом  участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и  трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3--12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.

Примером бригадного типа структуры выступает организация  районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники  конкретной конторы осуществляют на подведомственной территории и в  жилом фонде разного рода сервисные  работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сантехнического  оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть  указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализированных бригад. Вместе с тем их общее  обслуживание осуществляют вспомогательные  отделы и группы.

В практике сервисного обслуживания разные типы организационных  структур, рассмотренные выше, могут  пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации  сервисного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или  упраздняться по мере необходимости. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Основные подходы  к обеспечению  нормального функционирования  сервисного предприятия

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет практиков  сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных  аспектов обслуживания. Современная  научная теория представляют множество  подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.

1. Классический  подход акцентирует внимание  на целях предприятия, предлагает  формальную структуру отношений,  типичную для иерархизированной формы управления. При этом обосновывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.

2 Подход в  системе человеческих отношений - основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работников в целом.

3. Системный  подход интегрирует классический  подход и подход в рамках  человеческих отношений. Подробно  рассматривает организационные  проблемы в ракурсе социотехнических и социоприродных систем.

4. Подход контингентирования  исходит из того, что невозможно  выработать раз и навсегда  наилучший подход к организации  предприятия. Структура организации,  ее менеджмент зависят от множества  ситуационных переменных, что требует  придать ей гибкий характер.

Исходя из природы  и сущности сервисной деятельности, следует признать, что указанные  подходы к разработке организационной  среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко используются в практике сервиса. Трудность заключается  в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них  или умело комбинировать их между  собой.

В этой связи  обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных параметров сервисной  деятельности. Данные параметры действительно  неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объемам  работ предприятиях, на стандартах обслуживания, используемых в разных секторах сервиса и технологиях, характере клиентов и их запросах.

В современной  практике разных видов сервисной  деятельности, когда предприятие  сферы услуг работает в быстро меняющей ся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслуживания.

Такова, например, деятельность персонала небольших  отелей, кемпингов в туристский сезон  или работа персонала в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции. Эти разновидности  сервисной деятельности практически  отображают воплощение контингентированного подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В  противном случае могут быть утрачены здравые характеристики других подходов к организационной структуре  сервиса: формализующие, упорядочивающие, контрольные, координирующие и т.п.

При разработке и совершенствовании организационной  структуры специалисты исходят  из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подразделений, работников, операций. Организационная структура  концентрируется вокруг подразделений  с ключевыми функциями (звенья основного  производства), к которым примыкают  смежные, второстепенные и третьестепенные  подразделения.

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию подразделений. Вспомогательными подразделениями  обычно выступают те, которые связаны  с обеспечением безопасности, инженерными  структурами, ведут бухгалтерский  учет, административную деятельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности предприятия. Финансовый контроль выступает элементом  финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего звена. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса  служба персонала, которую не отнесешь к функциональным, второстепенным.

Помимо функционального  критерия, при разработке организационной  структуры учитываются также  специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций  разных подразделений, а также методы координации между ними.

На различных  сервисных предприятиях существует разное число уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются  в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня считается, что разные ситуации определяют неодинаковое число подчиненных у руководителя.

Руководство предприятием должно определить тот момент, когда  начинается необоснованное умножение  уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность  подстерегает крупные сервисные  предприятия, где неизбежно большое  число иерархических уровней. Их численность и структура зачастую свидетельствуют об окостенении  живого организма и его бюрократизации.

Практика предприятий  обслуживания и раньше и в настоящее  время отрабатывала такие организационные  формы работы, которые позволяли  гибко реагировать на экономическую  конъюнктуру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и  численность персонала предприятия. В настоящее время успешно  реализовать такие формы помогает освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на среднем  и малом по численности работников предприятии) выделяются три группы работников:

• основная группа - персонал выполняет основные производственные функции и трудится на полной рабочей ставке;
• руководящая группа - руководящие работники, которые трудятся также в стабильном режиме найма и осуществляют общее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;
• группа вспомогательная - состоит из гибкой рабочей силы.

Число работников в последней группе может увеличиваться  или уменьшаться в зависимости  от обстоятельств. Выгода данной группы обусловливается дешевизной рабочей  силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых  людей надо всякий раз обучать, а  также эффективно управлять и  контролировать. Но выгоды от такой  организации возмещаются и они очевидны.

Сокращение иерархических  ступеней и числа персонала может  осуществляться также за счет автоматизации  некоторых звеньев обслуживания. Некоторые менеджеры предпринимают  авангардные шаги: предоставляют  потребителям самим принять участие  в процессе обслуживания. Например, некоторые рестораны в ряде зарубежных стран стали практиковать участие  посетителей в приготовлении  пищи на кухне. Отели предоставляют  клиентам возможность приготовить  напитки в номере, постирать и  почистить вещи в химчистке и  прачечной самообслуживания при  отеле.

Чтобы оптимизировать многочисленные организационные аспекты  деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его заместителю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основных целей, преодолевать несогласованность действий разных подразделений и всех работников в масштабе предприятия, добиваться рационального сочетания управленческих воздействий различного уровня. 
 
 
 
 
 
 

3. Основные тенденции  на сервисных предприятиях  в современном  мире

Современная отечественная  практика разработок организационной  структуры свидетельствует, что  по многим направлениям она заметно  продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые  и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним  работником и т.п.

Вместе с тем  целый ряд аспектов организационной  деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации  сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих фактах и тенденциях:

• На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.
• Спецификация работ, их функциональное назначение зачастую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.
• Взаимодействие между разными подразделениями и их координация слабо упорядочены.
• Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.
• Нередко случается так, что одни работники фирмы перегружены сверх меры, другие недогружены.

Все это ведет  к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут  найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей организации обслуживания на предприятиях сервиса почти не ведется.

Из всего сказанного вытекает следующее: организационно-административные аспекты функционирования предприятия сервиса требуют к себе внимательного отношения. Деятельность предприятия должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Структуры

Но в настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная  товарно-рыночная единица, имеющая  внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как "скоординированную децентрализацию".

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация  компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры. ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 4). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с  такой структурой способны быстрее  реагировать на изменения условий  конкуренции, технологии и покупательского  спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится  под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних  и тех же видов работ для  разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются  свои функциональные подразделения.

При создании организационных  структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры  состоит в том, чтобы удовлетворять  потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего  одну их группу. В качестве примера  организации, использующей организационные  структуры управления, ориентированные  на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные  финансовые организации.