Основные теории лидерства и практические навыки менеджера

Основные теории лидерства и практические навыки менеджера

План:

Введение

1. Лидерство

1.2. Лидерство:  сущность и природа

1.2. Теории лидерства

2. Практические навыки менеджера

2.1. Модель современного  менеджера

2.2. Менеджер и лидер

2.3.Влияние политических и экономических установок на требования к качествам руководителя

Заключение

Литература

Введение

   Менеджеры составляют социальную прослойку, которая играет заметную роль в обществе. В основном менеджеры работают в частных компаниях. Признание их особой роли в управлении поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.

   Профессионализм менеджера заключается, прежде всего, в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства и управления, способности работать с людьми в различных сферах.

   Менеджер должен обладать также лидерскими качествами. Лидерство не заменяет, а дополняет управление, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов.

   Знания  по  теории  и  практике  лидерства  – необходимый  компонент  образования  для  руководителей. 

   Цель курсового проекта – изучение теорий лидерства и практических навыков менеджера.

   Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

1. Дать представление об основных теориях лидерства;
2. Описать общие требования к профессии менеджера;
3. Раскрыть сущность различных  наборов качеств руководителя;
4. Выявить различия между лидером и менеджером.

   Объектом изучения  являются управленческие качества  менеджера.

1. Лидерство

1.2. Лидерство: сущность и природа

Применительно к менеджменту лидерство понимается как искусство влиять на людей, чтобы они по доброй воле стремились к достижению целей, которые не являются их личными целями (цели подразделения, цели фирмы, цели государства).

Люди следуют  за лидером, так как он в состоянии  предложить им, хотя не всегда реально дать, средства для удовлетворения их насущных потребностей.

Современному менеджеру  необходимо быть лидером, чтобы иметь  настоящий авторитет у подчиненных, чтобы создать свой стиль управления и эффективно осуществлять мотивацию подчиненных. Хотя понятия «лидер» и «руководитель» часто употребляют как синонимы, это не идентичные понятия. Руководитель наделяется формальной властью администрацией, а лидер - не всегда менеджер. Существуют и неформальные лидеры, которых никто не назначает, но им добровольно подчиняются все остальные члены неформальной группы.

Обязательным  атрибутом лидера является харизма  т.е. умение увлекать своими идеями или просто производить хорошее впечатление.

Лидерство может  быть формальным и неформальным. Очень часто в производственной группе наряду с фигурой формального лидера (назначенного, например, для руководства конкретным участком работы) имеется еще и фигура неформального лидера, на которого фактически ориентируются сослуживцы в своем поведении. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.

В этой связи стоит  упомянуть исследования американского  психолога Р. Бейлса, которому еще в 1950-х годах удалось экспериментально установить, что в каждой малой группе выдвигается как минимум два типа лидеров: эмоциональный и инструментальный. Функция эмоционального лидера - создание хорошего психологического климата в группе, забота об оптимальном урегулировании межличностных отношений. Обычно он играет роль, арбитра,  советчика.   Инструментальный лидер -  это тот член группы, который берет на себя инициативу в специфических видах деятельности (благодаря своей особой компетентности в тех или иных вопросах) и координирует общие усилия для достижения цели. К подобным выводам пришли и другие американские исследователи. [6, с. 175].

Несовпадение  руководителя и фактического лидера никак не может быть признано условием успешного функционирования системы. Более того, подобная ситуация порой просто несовместима с элементарными предпосылками здоровой экономической деятельности.

   С другой стороны, сам факт доверия подчиненных своему руководителю-лидеру, его опытности, осведомленности, стратегической грамотности, наконец, его небезразличного отношения к их собственным нуждам следует рассматривать как важный организационный ресурс.[10, С. 32].

1.2. Теории лидерства

Среди теорий лидерства наиболее известны теория личностных качеств, а также поведенческий и ситуационный подходы.

Теория  личностных качеств. Личностный подход к изучению лидерства фокусируется на личных качествах лидера. Эта теория исходит из допущения существовании некоторого набора личностных свойств, обладание которыми является непременным условием успешного лидерства. Напротив, значительный дефицит этих качеств указывает на непреодолимую преграду для становления индивида как лидера. Таким образом, этот подход фактически проводит резкую границу, отделяющую тех, кто способен стать лидером, от тех, для кого возможности лидерской карьеры сведены к минимуму.

   Теория личностных качеств имеет определенное практическое значение. Ее выводы были положены в основу некоторых способов формирования персонала компаний. Разного рода тестирования, по замыслу их авторов, должны способствовать отбору лиц, которые могли бы реализовать себя как эффективные руководители подразделений.

   Теория личностных качеств была популярна в психологии в первой половине XX столетия. Например, известный психолог Э. Шпрангер, развивая концепцию идеальных типов индивидуальности, в перечне таких типов называет «политического человека», для которого могущество само по себе является ведущей ценностью. Такие люди в силу самой своей природы стремятся к личному превосходству над окружающими и поэтому к лидерским позициям.

   Однако позднее такое понимание лидерства сменилось в социальной психологии концепциями иного плана. Например, в «теории группового развития», развитой в 1950-е годы У. Беннисом и Г. Шепардом, проблема лидерства рассматривается в контексте групповой динамики. Лидерами оказываются те, кто в силу некоторых личных свойств обеспечивают эффективную групповую коммуникацию на данной фазе группового развития.

   Поведенческие теории лидерства. Сторонники этих теорий предлагают модели описания лидерского поведения. Ключевым термином этих концепций стало понятие стиль руководства. Классификация стилей руководства позволила существенно уточнить картину взаимоотношений лидера с подчиненными и по-новому поставить вопрос об эффективном руководстве.

В основу этой классификации легло представление  о ведущем признаке взаимодействия лидера с нижестоящими сотрудниками. В этой установке сказывается ориентация лидера: либо он нацелен на пробуждение творческой инициативы своих подчиненных и на создание в коллективе благоприятного психологического климата, либо он строит свои отношения с сотрудниками, исходя главным образом из «интересов дела» и ориентируясь, прежде всего на решение конкретных практических задач. Разумеется, и то и другое может быть представлено в поведении конкретного лидера в разной степени.

Крупнейшим  представителем поведенческой концепции лидерства является профессор Мичиганского университета (США) Р. Лайкерт, который выделил два основных лидерских стиля: «руководителя, сосредоточенного на работе» и «руководителя, сосредоточенного на человеке».

Характеристика  другого типа сводится к демократическому типу руководства. Такой руководитель стремится добиться роста производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Результаты исследований привели Лайкерта к выводу, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека.

Ситуационные  теории лидерства. В начале 1960-х годов поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным подходом. Речь идет о выборе стиля управления, который наиболее адекватен определенной ситуации.

Самым известным представителем этого направления в исследовании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основываясь на богатом эмпирическом материале, Фидлер пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в приверженности какому-то одному стилю руководства, но в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:

• взаимоотношения   руководителя   с   подчиненными   (степень доверительности отношений, взаимного уважения);
• степень структурированности задачи;
• объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стимулирования - вознаграждения, должностного роста и т.д.

Выводы Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль руководства будет наиболее эффективен в наиболее или в наименее благоприятных для руководителя ситуациях (оцениваемых в свете названных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.

Модель Фидлера допускает  два пути повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и как крайняя мера - замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

   Харизматические теории лидерства. Начиная с 1970-х годов прошлого столетия, наметился ряд новых подходов к проблеме лидерства. Одним из этих новых направлений стали различные харизматические теории лидерства. Они выдвинули на передний план активно трансформирующую функцию лидерства. Прежние теории говорили о качественных характеристиках состава подчиненных, как о некоторой данности, с которой должен быть соотнесен стиль руководства. Напротив, харизматические теории лидерства делают акцент на аффективной привязанности к лидеру, дающей возможность для эмоционального воздействия лидера на подчиненных и существенного изменения их ценностных ориентации. Харизматическая личность в кругу своих последователей становится символической фигурой. Что же касается вопроса, какие именно личностные качества делают личность харизматической и являются ли они врожденными или хотя бы отчасти доступными для сознательного «культивирования» их в себе, то здесь среди ученых еще нет полного согласия во мнениях.[6, с. 177].

2. Практические навыки менеджера

2.1. Необходимые менеджеру навыки и

общие требования к профессии

   Работа руководителя сложна и содержит множество характеристик. Теоретики менеджмента составляют длинные списки необходимых менеджеру навыков, однако все их можно разделить на три основные группы: концептуальные, социальные и технические. Соотношение основных типов навыков меняется по мере восхождения человека по служебной лестнице. Хотя пропорции варьируются в зависимости от уровня управления, основными навыками должны в совершенстве владеть все без исключения менеджеры.

   Концептуальные навыки - это когнитивные (связанные с познанием) навыки человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко понимать специфику и взаимосвязи ее частей; это умение системно мыслить, обрабатывать поступающие данные, преобразовывать их в информацию, планировать и организовывать деятельность с учетом перспектив развития организации и внешней среды.

   Социальные навыки - это навыки работы с людьми и достижения организационных целей при помощи людей. В современном мире именно эти навыки менеджера считаются решающими для обеспечения выживаемости и конкурентоспособности организации или подразделения. Социальные навыки определяются также терминами «коммуникативные навыки», «эмоциональный интеллект».

   Технические навыки - это специальные навыки, необходимые для выполнения рабочих заданий: владение методами, технологиями, способами решения задач, умение использовать оборудование, технические средства (для расчета бюджета, проведения исследований, производства продукции, оказания услуг и пр.).

Наиболее часто упоминаемые  навыки эффективного менеджера:

1. Вербальная коммуникация (в том числе умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других);
2. Умение управлять временем и стрессом;
3. Способность принимать решения;
4. Выявление, определение и решение проблем;
5. Стимулирование и влияние на других лиц;
6. Делегирование полномочий;
7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации;
8. Самоанализ;
9. Создание команды;
10. Управление конфликтами.

   Важнейшим качеством менеджера можно признать высокий уровень личного и профессионального развития: апеллируя к высшим потребностям, обращаясь к душе подчиненного, надо самому иметь высокие душевные качества, чтобы выглядеть привлекательно и естественно, служить примером поведения. [7, с. 271].

   Требуя профессионализма, следует самому быть профессионалом, превосходящим других, только тогда приобретаешь право формировать видение будущего, ставить цели, давать оценки. Высокие нравственные качества менеджера, их зрелость, минимум проявлений эгоизма - основа доверия, необходимого для успешной командной работы. По существу речь идет в основном о качествах и навыках менеджеров, объединяемых понятием «эмоциональный интеллект».

   Американский ученый Д. Гоулмен использует концепцию эмоциональных способностей, или эмоционального интеллекта, для определения группы навыков, близких по смыслу таким понятиям, как «коммуникативная компетентность» и «социальная компетентность». Эмоциональный интеллект (выражаемый через ЕQ - коэффициент эмоционального развития), согласно Гоулмену, представлен способностями к самоосознанию, саморегуляции и самоконтролю, умением стимулировать других, сопереживать чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатией) и навыками общения, или коммуникативными навыками. В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ), который в течение жизни человека не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. На деле, как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров.

   Исследования, проводившиеся в Калифорнийском университете (Беркли) в течение сорока лет, показали, что успех в той или в иной сфере деятельности, включая фундаментальную науку, зависит, прежде всего, от EQ, причем степень его влияния на успех вчетверо превышала уровень влияния IQ. В исследованиях, проведенных по всему миру, было обнаружено, что при найме новых сотрудников в 67% случаев компании считали самым желательным их качеством именно наличие высокого EQ.

   Происходивший в последние пятьдесят лет рост IQ сопровождался ослаблением эмоциональных способностей и навыков. В общем, сегодняшний человек хуже руководит как самим собой, так и другими. В то время как средний показатель IQ подскочил на целых 25 пунктов, EQ подростков и людей среднего возраста заметно снизился. Если период «технологического созревания» сократился во много раз (время между появлением новой технологии и ее распространением или пересмотром сегодня составляет уже не годы, а недели), то время «человеческого созревания» осталось практически тем же. На развитие поведенческих навыков и умений сегодня уходит столько же времени сколько и раньше. И поныне нет методик или средств, которые позволили бы сократить этот период, - эмоциональные способности и навыки общения формируются все так же медленно. Развитие методов управления чрезвычайно отстает от технологического прогресса, что ставит менеджеров в крайне непростое положение. Выход из него - в создании такой системы управления людьми в организациях, которая бы способствовала постоянному их совершенствованию, прежде всего в части эмоционального интеллекта.[2, С. 72].

   Как показывают результаты исследования, посвященного оценке менеджерами влияния Интернета на их работу, большинство опрошенных считают, что в виртуальном пространстве особенно значимы навыки эффективного общения, удержания талантливых сотрудников и стимулирования подчиненных. Хотя эти навыки всегда были важны для менеджмента сегодня, в условиях рассредоточения сотрудников и работы в Интернете, они приобретают особое значение.

   В наши дни лучшие менеджеры отказываются от командных методов и жесткого контроля, чтобы преодолеть неопределенность и создать организации, способные действовать быстро, проявлять гибкость, адаптивность и ориентацию на взаимоотношения. Руководство распределяется по всей организации и менеджеры наделяют полномочиями других, чтобы они получали доходы от своих идей и талантов. Модель контроля подчиненных со стороны менеджеров более не применима в рабочей среде, где интеллект сотрудников имеет больший вес, чем физические активы. Менеджерам, в чьем ведении находятся рассредоточенные в разных местах сотрудники, необходимо использовать новый подход к лидерству, в рамках которого больше внимания уделяется не приказам и контролю, а менторству, определению направления деятельности и оказанию поддержки.

   Получение прибыли зачастую оказывается не главной целью, и менеджеры должны признать, что важную роль сегодня играет установление связей с подчиненными и потребителями. Благодаря Интернету потребители получают дополнительную информацию и власть. Поэтому чтобы быстро отвечать на изменения их требований и условий конкурентной борьбы, компании должны быть гибкими и адаптивными. В некоторых коммерческих организациях, работающих в сетях, менеджеры вообще игнорируют фактор прибыльности, отдавая преимущество установлению взаимоотношений с потребителями.[8, с. 415].

   Для современного менеджера очень важны навыки создания команды. Команды сотрудников, непосредственно работающие с потребителями, рассматриваются как фундамент организации. Вместо руководства отделами многие менеджеры действуй ют как лидеры команд, работающих над постоянно изменяющимися временными проектами. Некоторые из проектов функционируют постоянно, обслуживая крупных клиентов или сосредоточив деятельность на специфичных рынках; другие создаются для реализации краткосрочных проектов или решения текущих проблем.

   Успех в условиях новой рабочей среды зависит от сплоченности и качества взаимоотношений. Партнерские взаимоотношение внутри и вне организации с потребителями, поставщиками и даже с конкурентами рассматриваются как залог процветания компании. Новые методы работы предполагают, что сотрудничество не только является формой работы с партнерами, но и пронизывает все функции и иерархические уровни организации. Модели электронного бизнеса, позволяющие наладить компьютерную связь с потребителями, поставщиками, партнерами и другими заинтересованными лицами, заставляют менеджеров дорожить и управлять деловыми взаимоотношениями, которые не ограничиваются традиционными рамками организации.

   В условиях новой рабочей среды перед менеджментом стоит важная задача - создание обучающейся организации. Для этого необходимо обеспечить такой климат, в котором ценится умение экспериментировать, брать на себя риски, использовать новейшие технологии, спокойно относиться к ошибкам и неудачам, мыслить нетрадиционно и делиться знаниями. В обучающейся организации каждый сотрудник принимает участие в определении и решении проблем, что позволяет компании постоянно экспериментировать, совершенствоваться и расширять свои возможности. Роль менеджера заключается не столько в принятии решений, сколько в создании для каждого сотрудника возможность свободно экспериментировать и учиться, чтобы работать лучше.

   Сорок лет назад Питер Друкер ввел в употребление термин «работа по накоплению знаний». Но только в наши дни менеджеры сумели в полной мере понять, что знаниями, которые являются важнейшим организационным ресурсом, можно управлять так же, как потоками денег или сырья. Менеджмент знаний - это усилия менеджеров по систематическому поиску, формированию и обеспечению доступности для сотрудников интеллектуального капитала компании и поощрению в ней культуры постоянного обучения и обмена знаниями, так как деятельность компании основывается на том, о чем есть знания. Комплексная система менеджмента знаний включает не только технологию получения и хранения знаний для легкого доступа к ним, но и новые ценности менеджмента, поддерживающие принятие рисков, обучение и сотрудничество. В наши дни наиболее успешные менеджеры не рассматривают сотрудников исключительно как фактор производства; они не столько стараются эффективно использовать человеческие и материальные ресурсы, сколько стремятся развивать способности сотрудников мыслить, создавать, обмениваться знаниями и налаживать взаимоотношения.

   Для работы менеджера характерны разнообразие, фрагментарность и краткосрочность. Менеджеры настолько загружены, что у них остается очень мало времени на анализ собственных действий. В среднем на каждый из видов деятельности они тратят не более девяти минут, стремительно переключаясь с одной работы на другую. Любое незначительное событие, нарушающее обычный порядок вещей, способно вызнать кризисную ситуацию. Менеджер в напряженном ритме выполняет огромный объем работы, который постоянно увеличивается и требует значительных затрат энергии. Как выяснил Г. Минцберг в процессе наблюдений, в среднем каждый менеджер ежедневно прочитывает 36 писем, проводит восемь встреч и активно перемещается по кабинетам или производственным цехам. Довольно часто спланированный рабочий График нарушают непредвиденные события. Назначаются новые встречи. Даже находясь за пределами офиса, исполнительные директора читают деловую литературу, документацию и электронные письма.

   Людей прельщает карьера менеджера. Действительно, она во многом привлекательна; однако на этом пути их ждет немало трудностей и разочарований. Одни люди не могут преодолеть разочарования менеджментом, другие чувствуют себя на посту менеджера как рыба в воде и получают эмоциональное удовлетворение от своей работы.

   Подчиненным внушает доверие руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе.

   Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют: от них никто не застрахован, исправить их при желании не трудно.

   Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того, чтобы такого безошибочно подобрать, нужно знать качества, которые ему, в обязательном порядке, должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

   К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

   Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как "сверху", так и "снизу", последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово. 
   Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

   Поэтому нужно заранее формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающие продвигаться вперед и осваивать новые сферы деятельности; уверенность, придающая солидность.

   Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и в эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.[6, с. 219].

   Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя положительное отношение к жизни и работе; создавать "здоровое" окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

   Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру - профессиональные. Это компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного менеджера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным. 
   Однако менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий менеджер обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

   Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными; прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они; держать себя откровенно с коллегами; добиваться обратных связей; не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение; понимать позицию других; везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.