Основы стратегического управления

18

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

2.2. Анализ внутренней среды организации

Глава 3. Выбор стратегии развития предприятия социально-культурной сферы

3.1. Основные направления стратегического развития предприятия

3.2. Ситуационный анализ

3.3. Составление стратегического плана предприятия

Заключение              39

Список литературы              41

Приложение 1. Этапы стратегического управления на предприятии…………..42

Приложение 2. Матрица SWOT-анализа………………………………………….43

Введение

Ресторанный бизнес всегда приносил своим владельцам немалую прибыль. Рынок общественного питания, к которому относятся кафе, бары и рестораны уверенно развивается и продолжает расти, а вмести с этим, растут и требования людей к заведениям, куда они приходят отдохнуть и вкусно поесть. Потребитель всегда будет нуждаться в том ресторане, что сможет предложить высокий уровень обслуживания. Возможно, именно таким станет ресторан, который откроется, полагаясь на готовый бизнес-план ресторана.

Считается, что ровно половина открытых ресторанов из-за не правильного подхода к созданию бизнес-плана терпит фиаско. Чтобы не попасть в число неудачников ресторанного бизнеса, рекомендуется воспользоваться серьезно составленным и грамотно продуманным типовым бизнес-планом ресторана. Профессиональный подход к делу заключается, прежде всего, к правильному началу, которое невозможно без серьезных расчетов, анализов и продумывания каждой детали.

Ресторанный бизнес сегодня пользуется у инвесторов большой популярностью. При первом, грубом, определении размера будущих вложений в предприятие общественного питания специалисты рекомендуют исходить из расчета 1000 долл. на один квадратный метр помещения. При грамотном подходе к управлению, если все пойдет по плану, уже через четыре месяца после открытия вашего предприятия рост оборота начнет увеличиваться. А года через 1,5–2 (это средний срок окупаемости ресторана) вы начнете получать прибыль. Минимальная рентабельность в этом бизнесе составляет 20%, средняя — около 25%, а в случае успеха она может достигать 50–60%.

Для успешной работы в сфере ресторанных услуг необходимо знать и придерживаться определенных правил, в том числе и в организации дела. Составить бизнес план ресторана – первое, что необходимо сделать желающим стать ресторатором. Однако, не имея опыта в составлении планов, можно упустить важные моменты и навредить делу.

Разработка стратегии развития предприятия весьма актуальна в наше время.

Как раз для этого и необходима разработка миссии стратегии развития предприятия.

Цель настоящей работы – исследование трудностей и проблем разработки стратегии развития организации в условиях рынка. Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

1. Сформулировать миссию и видение предприятия  «Мечта», построить иерархию целей.

2. Провести анализ внешней, внутренней и конкурентной среды предприятия.

3. При помощи матрицы BCG разработать стратегии для всех стратегических зон хозяйствования предприятия.

4. Определить базовую стратегию предприятия ООО «Мечта» на основе анализа конкурентных преимуществ.

5. Определить эффект от реализации предложенной стратегии.

Объектом работы является кафе «Мечта», принадлежащее ООО «Мечта». Предметом исследования является макро- и микроокружение ООО «Мечта».

Методы исследования. Исследованием процесса разработки стратегии занимались такие теоретики, как Ф.Котлер, И.Ансофф, М.Портер и другие. На базе их научных трудов, используя аналитические методы, был проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Мечта», определена базовая стратегия бизнес-направления и предложены стратегические альтернативы развития. В работе используются: метод SWOT-анализа, PEST-анализа, конкурентного анализа, портфельного анализа с применением матрицы БКГ.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды [3, с. 18].

В современной экономике менеджмент рассматривается как особый ресурс, обеспечивающий эффективность хозяйственной деятельности организации в сложных и динамичных условиях рынка. Эта эффективность во многом зависит от того, насколько хорошо изучены и умело применяются различные подсистемы менеджмента.

Подсистемы менеджмента можно классифицировать по различным «предметным областям» (рис. 1.1). Это управление качеством, управление персоналом, управление инновациями, управление проектами, управление финансовыми ресурсами, управление производством, управление рынком (маркетинг), управление внешнеэкономической деятельностью, персональное управление (самоменеджмент).

Рис. 1.1. Подсистемы менеджмента

Стратегическое управление (управление стратегиями) является обязательной, определяющей частью каждой подсистемы и объединяет их через миссию, стратегические цели и систему стратегий.

Если же в качестве признаков классификации взять такие как «время» и «управленческий уровень принимаемых решений», то можно выделить три взаимосвязанные подсистемы менеджмента – стратегическую, тактическую, оперативную.

Стратегическое управление организацией, сконцентрированное преимущественно на высшем административном уровне – управление на срок свыше 3 – 5 – 10 лет (величина срока во многом зависит от динамики отрасли, в которой работает фирма) [8, с. 152].

Тактическое управление организацией (бизнес-управление), как переходное от стратегического к оперативному, сконцентрировано в основном на уровне проектных («Отдел главного конструктора», «Отдел главного технолога и т.д.) и обеспечивающих производство подразделений («Отдел оборудования», «Отдел капитального строительства», «Отдел снабжения» и т.д.) и осуществляется на срок от 1 до 3 – 5 лет [1, с. 165].

Оперативное управление организацией, сконцентрированное в большей степени на производственном, исполнительском уровне – до 1 года.

Используя такую классификацию, определяем стратегическое управление, как высшую часть менеджмента организации, являющуюся основой для тактического и оперативного управления.

В свою очередь, стратегическое управление организацией является самостоятельной системой и его можно разделить на основные подсистемы:

- стратегические исследования и анализ внешней и внутренней среды организации;

- стратегическое проектирование, которое включает в себя прогнозирование, планирование, моделирование будущего состояния и поведения организации.

- реализация стратегий, которая начинается с реструктуризации организации на основе стратегических прогнозов, планов, программ, моделей и затем переходит к выполнению запланированных стратегических действий.

Таким образом, стратегическое управление находится на самой вершине пирамиды менеджмента, связывая в единый «узел» его вертикальные – предметы и горизонтальные – уровневые сечения [8, с. 325].

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе [6, с. 125].

Анализ показывает, что содержание понятия «стратегическое управление», составляют такие самостоятельные понятия как – цели, миссия, ресурсы, окружение (внешняя среда), конкурентные преимущества. Определения этих понятий будут даны ниже.

Прежде всего, следует отметить, что основными причинами необходимости стратегического управления являются:

- усиление нестабильности как внешней, так и внутренней среды фирмы;

- усиление конкурентной борьбы;

- быстрорастущая динамика потребностей потребителя;

- ускорение научно-технического развития человечества.

И если еще в 50-х годах для успешной деятельности фирмы было достаточно концентрировать усилия на текущем функционировании и долгосрочном развитии от достигнутого, то, начиная с 70-х годов, стратегическое управление становится обязательной функцией менеджмента организации. На этом этапе концепция стратегического менеджмента приобрела законченную форму и получила всеобщее признание.

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; оценка 2,5-3,0;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; оценка 3,0-3,5;

3) ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды; оценка выше 3,5 [1, с. 174].

Для оценки уровня нестабильности внешней среды используется шкала, предложенная И. Ансоффом (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды

При установлении уровня нестабильности вначале определяют, какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5-7 лет).                                                                                              

По мнению большинства исследователей, такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия. Согласно параметрам И. Ансоффа эти условия можно оценить на уровне четырех баллов и выше, т. е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем предприятия успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но, наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично предсказуемые по слабым сигналам.

Большинство специалистов (в различных публикациях, освещающих экономическую ситуацию в России) отмечают, что высокий уровень нестабильности - характерная примета сегодняшнего переломного времени.

Таким образом, для более или менее крупных социально-экономических систем, работающих в условиях рынка в Российской Федерации возможен выбор вида стратегического управления на основе слабых сигналов и гибких экспертных решений. Именно этот способ управления предприятием позволяет своевременно предотвратить негативные последствия, до того как они стали необратимыми, и направить предприятие по более приемлемому и рациональному пути развития.

Стратегическое управление имеет специфические особенности, которые выделяют его среди других подсистем менеджмента [4, с. 152]:

I. Для стратегического менеджмента характерен взгляд на объект управления – организацию, как на единое целое, как на особую социально-экономическую систему, обладающую только ей присущими признаками и показателями.

Как известно, любую организацию можно рассмотреть по трем основным уровням:

- стратегический (корпоративный) уровень - организация как единый организм;

- внутриорганизационный уровень - организация, как сложная система, состоящая из отдельных подразделений;

- персональный уровень - организация, как «человеческая система», состоящая из множества индивидуумов, личностей.

Стратегический менеджмент, прежде всего, рассматривает фирму как корпорацию (корпоративный уровень). При этом менеджеры сосредотачиваются на главном, на основных целях, ресурсах, на результирующих показателях текущей деятельности. Они задают себе вопросы: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?».

II. Стратегическое управление является прерогативой высшего звена руководителей организации. При этом на выбор стратегий большое влияние оказывает личность top - менеджера.

III. Для стратегического менеджмента характерны глобальность целей, действий, планирования и оценки ресурсов и т. д.

IV. Использование фирмой стратегического управления придает ей своеобразие, отличие от других фирм. С этой точки зрения стратегия - есть особый стиль, определенный образ действия фирмы. Именно этот стиль формирует конкурентные преимущества фирмы на рынке, ее имидж.

V. Для стратегического менеджмента характерна постоянная ориентация фирмы на состояние внешней среды, как среды рыночного обитания. С этой точки зрения, понятие стратегия можно определить как совокупность действий по поддержанию конкурентоспособного соответствия между фирмой и внешней средой.

VI. Следующей особенностью стратегического менеджмента является большая концентрация в общей стратегической деятельности таких работ как проектирование и прогнозирование.

         Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития

предприятия

Согласно теории стратегического менеджмента, изложенной А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считать этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа [6, с. 138]:

1. определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений развития, т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

2. превращение общих целей в конкретные направления работы;

3. умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

4. эффективная реализация выбранной стратегии;

5. оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление на основе приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов, выполняемых непоследовательно: циклично, параллельно-последовательно (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Основные этапы процесса стратегического управления

          Стратегическое управление является процессом, который в свою очередь состоит из ряда логически связанных процессов (субпроцессов). Существенной характеристикой процесса стратегического управления является постоянная корректировка результатов каждого этапа и наличие обратной связи, учитывающей опыт реализации стратегий, динамику факторов среды.

В состав основных этапов стратегического управления входят:

      Исследование и анализ внешней и внутренней среды или непрерывное слежение – мониторинг среды в том случае, если эти процедуры становятся обязательными и постоянными.

      Долгосрочное планирование – если среда стабильна или, если фирма является монополистом и уверена в незыблемости своего положения.

      Прямое стратегическое планирование – построение сценариев развития ситуаций, как возможных альтернатив будущего. При этом очень важно спрогнозировать – что произойдет с выявленными на этапе исследований и анализа проблемами организации, не приведет ли их развитие и действие на фирму внешних факторов к кризису и банкротству. Если фирму устраивают прогнозируемые альтернативные варианты, то, в принципе, она может остановиться на данном этапе стратегического управления, сконцентрировав усилия на текущем управлении хозяйственной деятельностью.

      Формулировка миссии организации или корректировка имеющейся миссии при изменившихся условиях среды. Если предприятие создается вновь, то в качестве предварительной миссии принимается предпринимательская идея.

      Проектирование системы целей организации. Цели организации отражают те состояния, которые она желает достичь.

      Проектирование системы стратегий. Система стратегий должна «пронизывать» деятельность всей фирмы и быть самым тесным образом увязана с миссией и системой целей организации. При разработке стратегий очень важным является вопрос распределения ресурсов, так как стратегии конкурируют между собой за ограниченные ресурсы фирмы. Поэтому необходимо установить приоритеты стратегий.

      Проектирование целевых программ, основу которых составляют бизнес-проекты, планы и бюджеты. Через целевые программы происходит превращение миссии, целей, стратегий в конкретные действия. Здесь же устанавливается система нормативных показателей необходимых в будущем для реализации и контроля запланированных действий.

      Корректировка сценариев с учетом запланированных действий организации. Оценка приемлемости прогнозируемых сценариев-альтернатив.

      Реализация стратегий состоит из двух этапов – подготовительного и основного. Подготовительный этап включает проведение реструктуризации – организационной, производственно-технической, финансовой, обеспечение необходимыми ресурсами. Основной этап – это осуществление конкретных действий, установленных целевыми программами.

      Оценка результатов и внесение необходимых корректив [4, с. 57].

Порядок следования этапов может меняться.

Систему стратегического управления должны обеспечивать следующие составляющие:

      стратег-лидер, то есть человек, находящийся во главе организации и являющийся «духовным отцом» имиджа, концептуального представления, стратегического видения организации;

      наличие методологии стратегического управления – политики, тактики, правил и процедур;

      структура организации, соответствующая принятой стратегии;

      организационная культура, обеспечивающая принятую стратегию;

      адекватный стратегии персонал, наличие системы его отбора и обучения;

      наличие достаточных финансовых ресурсов [7, с. 95].

С учетом рассмотренных различных точек зрения наиболее общей и целесообразной может быть признана следующая последовательность этапов стратегического управления на предприятиях (Приложение 1).

Исходя из анализа работ по стратегическому менеджменту, содержание показанных в Приложении 1 этапов может быть следующим:

Этап 1. Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии;

Этап 2. Углубленное исследование внешней среды предприятия и определение рынков сбыта;

Этап 3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия;

Этап 4. Выбор ориентиров и определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели;

Этап 5. Выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей;

Этап 6. Конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана;

         Этап 7. Реализация стратегии и оценка результатов деятельности [8, с. 198].

         Изложенный выше материал позволяет сделать следующий вывод. Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.       

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации.

Итак, в первой главе курсовой работы было изучено значение стратегического управления в деятельности хозяйствующих субъектов, его особенности и ключевые понятия: стратегическое управление, функции, стратегии и их виды, стратегические цели. Также была рассмотрена структура разработки и реализации стратегии предприятия: этапы и их содержание. Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на

организацию

          Кафе «Мечта» основано в 2000 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью «Мечта», зарегистрированном в государственном реестре от 24 апреля 2000г. Вид объекта – кафе на 40 посадочных мест, специализация – общественное питание. Полное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Мечта». Сокращенное наименование общества: ООО «Мечта».

В закусочной есть два подразделения: бар и кухня. Основными поставщиками бара являются: ООО «1-я Федерация» (пиво), ООО «Алко ДВ», НВТ (алкогольная продукция). Основные поставщики кухни: ООО «Борисик», ООО «Полюс» (морепродукты), закуп мяса осуществляется на сельскохозяйственном рынке.

Рабочий день руководителей и персонала длится с 11:00 до 23:00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три.

В рамках управления маркетингом проведем анализ рынка общественного питания.

Потребительский рынок Санкт-Петербурга емкий, разнообразный, динамично развивающийся, включает в себя различные сферы деятельности, где одним из лидеров по обороту, востребованности услуг, количеству предприятий и численности занятых работников сегодня, несомненно, является общественное питание.

Вместе с тем отрасль, как никакая другая, в ходе реформирования экономики, претерпела революционные изменения.

С начала 90-х годов сеть предприятий общественного питания увеличилась в 6,0 раз, ежегодный прирост составляет в среднем 4% или около 200 предприятий и на 01.01.2007 сеть насчитывала 5005 предприятий в т. ч.: Ресторанов – 8%; Баров – 12%; Кафе – 49 %; Закусочных – 21%; Буфетов – 5%; Столовых – 4%; Кулинарий – 1%

Рис.2.1. Структура заведений питания

В летний период сеть увеличивается за счет открытия летних кафе и выносных столиков (около 700 точек).

Оборот общественного питания за 2010 год составил 13,1 млрд. рублей, или 104% к аналогичному периоду 2009 года. Число работающих в отрасли составляет 120 тысяч человек, обеспеченность посадочными местами - 118% или 47,2 пос. мест на 1000 жителей (относительно норматива 40 пос. мест на 1000 жителей).

Вместе с тем, в девяти районах (Фрунзенский, Красносельский, Приморский, Красногвардейский, Калининский, Кировский, Выборгский, Кронштатский, Колпинский) уровень обеспеченности ниже гарантируемого норматива стандарта (40,3 посадочных места на 1000 жителей).

Структура предприятий общественного питания определяется принадлежностью к определенной группе районов. Так в центральных районах (Центральный, Василеостровский, Адмиралтейский, Петроградский) в общем количестве предприятий наибольший удельный вес кафе, баров в общем количестве предприятий составляет 76,5 %, в промышленных районах (Московский, Невский, Красногвардейский, Кировский, Калининский) и в районах массовой застройки (Приморский, Красносельский, Фрунзенский, Выборгский) больше кафе, закусочных, столовых, буфетов (соответственно 83% и 85%).

Рис. 2.2. Структура заведений питания по районам

          Перечисленные характеристики важны для понимания экономической особенности отрасли, в которой действует организация ООО «Мечта». Они влияют на формирование будущей стратегии. В таблице 2.1 приводятся примеры некоторых экономических параметров отрасли, ситуация в отрасли, складывающаяся под их влиянием и стратегические выводы, которые можно сделать  при формировании стратегии.

Таблица 2.1

Примеры стратегических выводов из некоторых  экономических характеристик отрасли