Особенности международных стратегических альянсов

       Содержание 

         Введение 4

       1   Факторы, способствующие образованию  СА 5

       1.1 Теоретические предпосылки возникновения СА 7

       2   Сущность СА 11

       2.1 Факторы успешной деятельности  СА 13

       3   Цели и мотивы образования  СА 18

       4   Виды СА 20

       5   Значение СА и практика государственного  регулирования 28

       6   Образование СА с российским  участием 32

         Заключение 38

         Литература 39

        Введение 

       «Глобализация экономики предполагает активное взаимодействие компаний разных стран. Кооперация в осуществлении исследовательских проектов или маркетинговых программ, создание совместных предприятий повышают конкурентоспособность фирм, позволяют им осваивать новые технологии, выходить на зарубежные рынки сбыта, разделять риски и адаптироваться к требованиям антимонопольного законодательства к требованиям антимонопольного законодательства. Межфирменные партнерства в мировой экономике известны давно. Но только в 1990-х – начале 2000-х годов специфические формы партнерств, которые отвечают стратегическим интересам их участников, оказались в центре внимания руководителей международного бизнеса. Большинство из них, как показывают опросы, видят в альянсах «важнейший инструмент глобального корпоративного роста». Эти тенденции подтолкнули экономистов многих стран к новым эмпирическим исследованиям и теоретическому анализу проблем межфирменного сотрудничества.

       Анализ  феномена стратегических альянсов в  современной экономике - задача комплексная, требующая коллективных усилий экономистов и практиков. Ее решение позволит отечественным предпринимателям использовать научно обоснованные рекомендации  и принимать стратегические решения о развитии межфирменных связей и отношений, успешно осуществляя  инновационные прорывы и проводя экспансию на международных рынках.

       Целью данной работы является рассмотрение особенностей международных стратегических альянсов. Для этого необходимо определить:

• предпосылки образования СА;
• сущность, цели образования и виды СА;
• влияние, на которые оказывают СА.

        Также рассматриваются особенности стратегических альянсов с участием российских компаний. 

        1 Факторы, способствующие образованию  СА 

       «Относительно новым явлением в деятельности ТНК  в 80-90-х гг. становятся так называемые стратегические соглашения или альянсы. Как форма международных связей между различными компаниями они существовали и до этого, но лишь в последнее десятилетие получили широкое распространение. Два основных фактора повлияли на быстрое и широкое распространение стратегических альянсов.

       Первый  – это обострение конкурентной борьбы на мировых рынках. Причем не только между компаниями наиболее развитых стран. Очень «опасными» и динамично развивающимися конкурентами стали выступать фирмы из НИС, которые постепенно завоевывают все больше конкурентных «ниш» на мировых рынках. Второй фактор – это то, что технология становится в современных условиях решающим условием конкурентоспособности фирмы. Именно поэтому стратегические альянсы создаются, как правило, в высокотехнологичных отраслях, таких, как аэрокосмическая промышленность, авиационная, электроника, телекоммуникации, информационные технологии, биотехнологии, автомобильная и химическая промышленность /5, .90/.

       «Процессы глобализации формируют новую конфигурацию связей между государствами и  организациями, превращающих мировую  экономику в целостную систему. Выравнивание потребностей обусловлено  воздействием средств массовой информации, международным маркетингом продукции, снижением торговых барьеров, возросшей мобильностью людей в мире. С развитием коммуникаций, транспорта и связи компании более успешно обслуживают рынки разных стран путем поставок однородной или схожей продукции. Опираясь на национальные конкурентные преимущества, они ведут борьбу как за потребителей, так и за более дешевые ресурсы и эффективные сферы производства в мировых масштабах. На этом фоне складывается понимание того, что «международные компании, стремящиеся быть глобально конкурентоспособными, должны быть одновременно глобально кооперирующимися».

       К. Омаэ показывает, что традиционные границы между странами под воздействием глобализации «размываются» и происходит интенсивное перемещение людей, идей, технологий и капиталов по всему миру. Возросшие потоки информации дают возможность бизнесу находить новые сферы эффективного вовлечения и использования ресурсов. В результате, по мнению К. Омаэ, складывается «глобальная логика стратегических альянсов…, когда разные процессы, объединенные общим названием «глобализация», делают альянсы необходимыми для экономики». Схожую точку  зрения высказывает и Б. Гомеш-Кассерес: «Глобализация обеспечивает мощные стимулы для создания альянсов. Транснациональные сети компаний, пересекая государственные границы, переносят издержки на большие объемы выпускаемой продукции, создают каналы доступа к знаниям и ресурсам в разных странах. Более того, из-за существующих национальных законодательных ограничений формирование сетей часто оказывается более предпочтительным при пересечении границ по сравнению с созданием зарубежных филиалов».

       Динамика  альянсов существенно зависит от состояния мировой экономики. При ухудшении экономической ситуации не только снижаются объемы инвестиций в экономику, но и усиливается неопределенность, повышаются риски. В таких условиях число слияний и поглощений будет сокращаться,  а стратегических альянсов – расти. Ведь посредством создания альянсов партнеры с меньшим числом рисков и быстрее получают доступ к ресурсам, минимизируют издержки, объединяют усилия по защите своих рыночных позиций.

       Технологический прогресс также выступает ключевым фактором интенсивного развития альянсов. Высокие темпы роста наукоемких отраслей, радикальные перемены в энергопотреблении, миниатюризация механических систем и падение стоимости многих видов  сырья существенно влияют на бизнес и стимулируют межфирменные взаимодействия. Особое значение имеет компьютеризация, телекоммуникации и электронная коммерция, которые открывают новые возможности координации исследований, производства и маркетинга в глобальных масштабах.

       Усложнение  и взаимопереплетение технологий по-новому ставят перед фирмами вопросы  о том, какие компоненты они должны производить сами, какие – закупать на рынке, а какие – создавать на основе долговременного сотрудничества. Альянсы обеспечивают дополнительные преимущества гибкого подхода к использованию ресурсов без потери участниками собственной специализации и независимости. В отраслях, в которых быстро меняются потребности, продукты и рынки, и высока степень неопределенности, отдельные контракты могут оказываться неэффективными,  а полная интеграция через слияния и поглощения вовлекает в оборот все ресурсы, включая ненужные либо убыточные . Особенно действенны стратегические альянсы в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими. Межфирменные альянсы позволяют получить доступ к ресурсам и знаниям гораздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В быстрорастущих отраслях соединений усилий фирм облегчает достижение успеха в борьбе аз лидерство в области стандартов /1/». 

       1.1 Теоретические предпосылки возникновения СА

       Теоретические предпосылки возникновения стратегических альянсов можно выявить, комплексно применяя неоклассическую теорию, институциональный анализ, производственно-отраслевой подход, теорию международного производства, реляционную теорию, теорию динамических сравнительных преимуществ, а также ряда других теорий.

       Неоклассическая теория связывает возникновение  стратегических альянсов, с одной стороны, с возможностями повышения аллокативной эффективности, с другой стороны, – создания барьеров входа на пути потенциального конкурента. Реляционная теория, наоборот, исходит из предположения, что формирование стратегических альянсов является способом избежать конкуренции.

       Институциональный анализ рассматривает стратегический альянс в контексте минимизации трансакционных издержек, то есть с позиции обоснования таких ситуаций, когда сотрудничество является выгоднее, чем слияния и поглощения, с одной стороны, и прямые сделки, с другой стороны.

       Теория  международного производства расширяет  теорию трансакционных издержек и утверждает, что фирма может расширять свои операции до международного уровня, только если она аккумулирует три типа преимуществ: преимущество владения особыми активами, преимущество внутреннего развития и преимущество локализации.

       Производственно-отраслевой подход анализирует возникновение  стратегических альянсов (в первую очередь основанных на модели сотрудничества по цепи поставок) как способ организации прибыльного бизнеса, то есть в тех случаях, когда экономия от ведения общего контроля и координации деятельности, а также экономия от масштаба при передаче продукта по смежным производственным стадиям, благодаря технологическим межорганизационным взаимодействиям, является достаточно значительной.

       Теория  динамических сравнительных преимуществ  рассматривает возникновение стратегических альянсов в связи с адаптацией к постоянно сокращающимся жизненным циклам продуктов и технологий.

       «В последнее время особую популярность получила теория «знаний», в рамках которой последние предстают как наиболее важный ресурс и основной источник конкурентного преимущества. Согласно данной теории альянсы —это способ максимизации ценности путем расширения и углубления знаний посредством межорганизационного обучения.

       Альянсы лучше всего подходят для объединения  «раздробленных», «распыленных» знаний в условиях постоянно меняющейся внешней среды. При высокой нестабильности внешней среды альянсы особенно хороши для ускорения организационного обучения и уменьшения стратегической неопределенности.

       Дефицит достоверных знаний о перспективах экономического развития, о возможных  катастрофах в среде обитания сегодня очевиден. Вот почему структура в условиях стратегической неопределенности должна обладать организационной гибкостью. Ее в известной мере как раз и обеспечивают альянсы, которые в силу своей обратимости и минимальной потребности в инвестициях максимально эффективны. Это подтверждает все растущее число альянсов, заключаемых в отраслях с обширными потенциальными возможностями, но трудно оцениваемым развитием.

       Таким образом, теоретических предпосылок  несколько, что объясняет растущее число стратегических альянсов, которые все более заменяют более традиционные формы межфирменного взаимодействия.

       В целом СА наиболее продуктивны:

       ♦ в условиях высокой неопределенности внешней среды и раздробленности знаний, обеспечивая альянсы достаточно гибкими средствами к их быстрому накоплению (приобретению). Поглощения, напротив, больше подходят для компаний, стремящихся максимизировать эффект экономии от масштаба;

       ♦ при высокой степени способности компании защитить свои источники конкурентного преимущества (ключевые ресурсы и новейшая технология). Это во многом зависит от характера конкретной сделки: типа совместно используемых и передаваемых ресурсов, надежности их защиты с помощью таких механизмов, как патенты, авторские права и т. д. Соответственно, чем легче уберечься от «посягательств» партнеров, тем меньше риск совместной работы в альянсе;

       ♦ при недолгосрочности ожидаемого синергетического эффекта. Чем продолжительнее ожидаемая отдача, тем перспективнее «поглощение» и, наоборот, чем краткосрочнее получаемые в результате сотрудничества дополнительные выгоды, тем эффективнее использование альянсов;

       ♦ при подготовке к поглощению. СА часто становятся первым шагом на пути к поглощению, поскольку предоставляют потенциальному покупателю и продавцу дополнительную информацию о возможной сделке. Примерно 75% всех альянсов заканчиваются приобретением одной из сторон «рабочего подразделения» альянса;

       ♦ при недостаточности финансовых ресурсов для проведения поглощения, национальных регулирующих ограничениях, политическом и экономическом национализме с его предпочтением отечественным компаниям.

       Исходя  из этого, альянсы более распространены в молодых, динамичных и высокотехнологичных сферах: биотехнология, мультимедиа, телекоммуникации, компьютеры. По сравнению с США в Европе и Азии стратегические альянсы шире распространены в таких «традиционных» отраслях, как услуги, транспорт, логистика /4, с. 51-54/».

       В целом практика межфирменных взаимодействий в мировой экономике последних 10-15 лет характеризовалась явным  ростом количества долговременных стратегических союзов между компаниями разных отраслей и стран. «Так, в период с 1991 по 1999 годы количество стратегических альянсов на мировом рынке выросло на 40%. Число соглашений между компаниями разных стран о кооперировании в производстве в 1989-1999 годах возросло в 7 раз – с 1 тыс. до 7 тыс. Количество договоров о сотрудничестве в области информатики и телекоммуникациях увеличилось в 3 раза. В 1998 году, благодаря наличию стратегических альянсов, 1000 ведущих компаний США получили 25% всей прибыли /3/».  «Число  соглашений, связанных с НИОКР и передачей технологий, возрастало большими темпами и уже в начале 90-х годов достигло более половины всех соглашений, в то время как 10 лет назад оно составляло менее 30%. Это  в полнее естественно в эпоху, когда инновации стали основным конкурентным преимуществом фирм /6, с. 132/».

       2 Сущность СА 

       В чем же заключается сущность альянса? Ю.В. Иванов в своей книге «Слияния, поглощения и разделение компаний» альянсом называет договор между компаниями о проведении общей финансовой политики. Американский профессор Артур Томпсон-младший и Лонни Стрикленд дали следующее определение: «Стратегический альянс- это кооперативное соглашение между компаниями, выходящее за пределы их обычных взаимоотношений, но не предполагающие слияния  или полного партнерства». Французские ученые Бернард Гаретт и Пьер Дюссож конкретизировали определение и назвали альянсом «объединение независимых компаний, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят реализовать проект, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга, вместо того,  чтобы действовать самостоятельно или идти по пути слияния или присоединения». Карпухина Е.А. в одном из первых изданий в России по теории и практике стратегических альянсов «Международные стратегические альянсы. Опыт исследования.» дает такое определение: «Стратегические альянсы — это соглашения об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния /4, с. 51/». В. Годин в работе «Стратегические альянсы и информационные технологии» приводит следующее: «Стратегический альянс – это соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для получения коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний».

       В стратегических альянсах существует ряд  особенностей:

• это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;
• этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
• в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);
• в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
• стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
• альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
• компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
• стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении  ресурсами и распределении продукции и услуг;
• альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
• альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
• это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

       «Главным  критерием отнесения альянсов к  стратегическим является их  роль в  создании конкурентных преимуществ  фирмы. Если отношения с внешним  партнером существенно влияют на развитие фирмы, позволяют привлекать потребителей и защищать от негативного воздействия отраслевой конкуренции, то они могут считаться потребительскими. Этим они отличаются от тактических партнерств, обычных долговременных контрактов /1/».

       Стратегический альянс нельзя смешивать его со сделкой слияния и поглощения или вполне обычным контактом между контрагентами. Стратегический альянс - это деловые отношения между организациями, в рамках которых они разделяют риски, объединяют финансовые, научно-технические, человеческие и другие ресурсы для достижения определенных целей, которых эффективнее всего достичь с помощью сотрудничества.

       Каждый  из партнеров по альянсу является отдельным лицом, в  отличие  от  слияния,  при котором объединяются активы лиц. Такой союз часто заключают компании, занятые в смежных или далеких друг от друга сферах деятельности и обладающие взаимодополняющими технологиями или опытом. Стратегический союз компаний в отличие от диверсифицированной корпорации не является самостоятельным юридическим лицом. Именно поэтому их союз имеет больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий характер и гибкость. Компании, участницы альянсов, не ограничены формальной регламентацией прав и обязанностей сторон, сохраняют свои собственные стратегические цели и существенные черты корпорационной культуры. Поэтому альянсы могут заключать даже конкуренты, не говоря уже о поставщиках и их клиентах, не теряя при этом индивидуальность самой компании.  

       2.1 Факторы успешной деятельности  СА

       Не  существует каких-то единых рецептов создания жизнеспособных альянсов. «Однако можно назвать ряд факторов, обязательных для любого альянса: осознание важности альянса обоими партнерами, стремление к долгосрочным отношениям, сбалансированность властных полномочий сторон; совместимость стратегических интересов; сочетаемость стратегии и культур; определенность взаимных ожиданий, финансовых соображений, распределения ресурсов; необходимость согласовывать с партнером способы измерения успеха альянса, будь то показатель возврата на вложенный капитал, доля рынка, качество продукции, техническое знание или величина издержек; выбор подходящего партнера и постановка целей, предварительная оценка возможных выгод и потерь. При этом специфическое значение придается следующему /карпу, с.91/».

       Выбор партнера. Существует три основных критерия выбора партнера: совместимость, способности, обязательства.

       Совместимость включает следующие показатели: сравнимые размеры и способности, существующая сеть альянсов, существующий опыт создания альянсов, стратегия, корпоративная культура, производство, маркетинг и продвижение товара на рынок, финансы.

       Способности связаны с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок. Проблема здесь состоит в том, что когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремиться показать себя в более выгодном свете. Это может вести в дальнейшем к существенным трудностям. Самое опасное здесь - переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов.

       Эквивалентность взаимных обязательств - третий важный показатель. Если альянс связан с бизнесом партнера, находящемся на периферии  его деятельности, а ваш бизнес основной, то проблема возникает с расторжением альянса по каким-либо причинам. Расторжения альянса на периферии бизнеса не создаст больших трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес находится на периферии, то компания не будет прилагать много усилий, тратить много времени и ресурсов.

       «Определение целей. Для СА составляется отдельный бизнес-план, в котором подробно описываются цели альянса и вклады каждой из сторон. Цели альянса должны быть четко согласованы, и хотя они могут полностью не совпадать с индивидуальными целями партнеров, обязательно должны отражать их интересы как общие, взаимозависимые и взаимовыгодные.

       Сотрудничество. Для того чтобы альянс работал эффективно, каждой компании-участнице необходимо быть достаточно уверенной в желании и способности партнера взаимодействовать. Это тем более важно, что каждая компания в альянсе объективно преследует свои собственные интересы, но ей приходится их сдерживать, чтобы объединение было успешным. Таким образом, в СА самое главное — найти оптимум между соревновательностью (конкурентностью) и сотрудничеством.

       Персонал. Человеческий фактор — главная движущая сила СА, поэтому очевидно, что к нему должны привлекаться лучшие сотрудники и управленцы компаний-партнеров. Недаром опрос KPMG Alliances в 2001 г. выявил, что для создания и управления альянсом необходим особый менеджер, способный работать с разными национальными и корпоративными культурами.

       Фактор  культуры. Речь идет о взаимоотношениях специалистов, управленцев и топ-менеджеров, культуре их поведения, деловой философии и этике, честности, целостности, неформальности и умении слушать. Культурные различия надо рассматривать как объект активного управления, добиваясь совместимости культур, доверия и преданности общему делу.

Чтобы достичь  успеха альянса, необходимо максимально  сблизить эти ценности, в противном случае под сомнение ставится доверие между партнерами, возникает основа серьезных конфликтов. Недостаточность знаний о культурных национальных ценностях, поведении и управлении обусловливают неадекватное межпартнерское общение, взаимное недоверие, снижают эффективность взаимодействия и, более того, стали, по оценке Г. Хофстеде, самой распространенной причиной неудач международных СА.

       Коммуникационный  процесс и обучение. Для альянса крайне важно решение возникающих проблем, открытое и налаженное общение между партнерами путем прямого обсуждения. Недостаток общения зачастую влечет за собой проблемы, коллизии. Особое внимание в СА необходимо уделить передаче информации, а также знаний о товарах, навыках, технологиях. Для того чтобы корректно установить объем передаваемой информации, возможны: контракты с конфиденциальными приложениями, особый канал для информационного обмена, адекватный обмен между специалистами обеих сторон /4, с. 92-94/».

       Естественно, что создание альянса не всегда ведет  к успеху. Возможны следующие неудачные сценарии:

• Изменение стратегических целей одного из партнеров;
• Изменения в корпоративном руководстве одной из компаний;
• Ложные ожидания о способностях и возможностях партнера;
• Принципиально различные цели создания альянса. "Одна постель - разные сны";
• Неспособность иметь дело с различными стилями управления и корпоративными культурами;
• Нереальные рыночные ожидания;
• Кооперация подрывает рынок;
• Использование совместного предприятия как первый шаг покидания отрасли;
• Недостаточные инвестиции;
• Продажа акций предприятия в трудных финансовых условиях.

       «Можно  также назвать следующие варианты завершения деятельности альянсов: альянс признан неудачным; обнаружились существенные разногласия между партнерами относительно перспективных задач, общих ценностей, управленческой совместимости; выявились пределы развития в рамках формального соглашения; альянс достиг своих целей. Этому соответствуют  и типичные сценарии прекращения деятельности: оно может быть запланированным или незапланированным, дружественным или недружественным, осуществляться по взаимному согласию или при возражениях одной из сторон /1/».

       Можно сформулировать основные причины разрушения альянса:

       1. Ошибки в расчетах совместного проекта.

       2. Несовместимость стратегий компаний партнеров.

       3. Неспособность управленческих команд и их лидеров работать вместе (слишком высокие амбиции каждого из партнеров).

       4. Окончание конкретного проекта, под который заключался альянс.

       5. Слияние или поглощение компаний в результате альянса.

       Мировая практика показывает, что альянсы  не могут развиваться до бесконечности. Процесс укрупнения и роста переходит в процесс деления.

        3 Цели и мотивы образования  СА 

       Организации, которые вступают в международные  стратегические альянсы, имеют на это определенные цели и мотивы:

• достижение экономии на масштабах производства;
• совместное использование производственных мощностей;
• объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
• снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;
• снижение рисков при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и в деятельности;
• получение доступа на рынок благодаря использование сбытовой сети или торговой марки  партнера по альянсу, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
• передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала, использование высококвалифицированного научного, инженерного и управленческого персонала других компаний;
• совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.);
• сокращение временного лага между каким-либо открытием и появлением нового товара или услуги на рынке, т. е. получение выигрыша во времени.

       «К  основным технологическим факторам, способствующим расширению межфирменного  сотрудничества, относятся:

• стремление опередить конкурента в коммерческом использовании результатов НИОКР;
• предотвращение трудностей, связанных с различиями в национальных патентных законодательствах;
• преодоление трудностей, связанных с лицензией на продажу товара за границей;
• стремление окупить затраты на проведение дорогостоящих НИОКР;
• необходимость преодоления протекционистских барьеров;
• стремление интегрировать отдельные изобретения в рамках новых систем производственного или потребительского назначения;
• создание единых стандартов и норм на более ранних стадиях разработки процессов или продукта, чтобы избежать необходимость их согласования на более поздних стадиях, что  требует дополнительных ресурсов /6, с. 132/».