Особенности мотивации в разных культурах

Министерство  образования РФ

ГОУ ВПО  Чувашский государственный педагогический

университет имени И.Я.Яковлева 

Исторический  факультет 
 
 
 

Курсовая  работа

На тему: «Особенности мотивации в разных культурах» 
 
 
 

Выполнила: студентка

Ист.фак, 4 курса

Ефимова Алиса Николаевна

Проверил: Васильева А.М. 
 
 
 
 

Чебоксары 2011 

Содержание 

Введение 3

1  Сущность и особенности мотивации в разных странах 6

1.1 Сущность мотивации 6

1.2 Особенности мотивации в США 10

1.3 Особенности мотивации в Японии 13

1.4 Особенности мотивации в России

2  Особенности мотивации персонала в компаниях разных стран……………………………………………………………………………   17

2.1 Мотивация персонала в компании Уолт Дисней 17

2.2 Мотивация сотрудников в компании «Тойота» 21

2.3 Мотивация персонала в издательстве «Эксмо» 26

Заключение 38

Список использованной литературы 38

Введение

   Темой моей курсовой работы является «Особенности мотивации в разных культурах».

   Я выбрала себе эту тему, поскольку мне всегда было интересно узнать не только культурные особенности разных стран, но и их влияние на организацию работы и на саму работу сотрудников различных компаний.

   При выполнении этой работы я поставила перед собой следующие задачи:

1. Узнать теоретическую основу о системе мотивации.

2. Узнать особенности мотивации в США, России и Японии.

3. Узнать о мотивации сотрудниках в компаниях разных стран 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Сущность  и особенности  мотивации в разных  странах

1.1 Сущность мотивации

   Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным  периодом,  выдвигают  и  новые  требования  к персоналу. Это не только подбор,  обучение и  расстановка кадров, но  и  формирование  нового  сознания, менталитета,  а следовательно, и методов мотивации.

   Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

   Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

   Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

   Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу по легче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

   Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

   Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

   Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

  Виды мотивов к труду:

1. Мотив  социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив  самоутверждения характерен для  значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего  возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив  самостоятельности присущ работникам  с «хозяйской» мотивацией, которые  готовы жертвовать стабильностью,  а иногда и более высокими  заработками взамен установки  «быть хозяином и самостоятельно  вести свой бизнес».

4. Мотив  надежности (стабильности) присутствует  тогда, когда предпочтение отдается  стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян,  ориентирующихся на надежность  и стабильность, существенно выше  доли тех, кто предпочитает  риск и предпринимательство.

5. Мотив  приобретения нового (знаний, вещей  и д.т.) лежит в основе многих  элементов воздействия. Особенно  он важен в среде высококвалифицированных  специалистов.

6. Мотив  справедливости. В каждом обществе  устанавливается свое понимание  справедливости. Однако несоблюдение  справедливости с точки 

   Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

   Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

1.2 Особенности мотивации  в США

   Проблемы мотивации трудовой деятельности остро стоят перед всеми странами мира. Это диктуется необходимостью роста производительности труда и повышения уровня доходности производства, следствием чего является решение проблем жизнеобеспеченности населения и совершенствования социальной базы развития общества. Общность мотивационных вопросов для различных государств и экономических систем создает видимость сходства механизмов, которые лежат в их основе и, более того, одинаковости способов их решения.

   На первый взгляд покажется, что достаточно детально разработать теоретические положения мотивации и внедрить на практике, и все проблемы решаться сами собой. На самом деле это не так. И дело не только в том, что мотивация труда как процесс  побуждения людей  к деятельности  является сложным явлением и включает целое многообразие факторов: социально-экономических и индивидуально-психологических.   Проблема  гораздо  серьезнее.   Каждое  государство уникально по-своему. И дело здесь не только в различиях уровня экономического развития, а в особенностях социального, психологического, культурного порядка. Именно последние накладывают своеобразный отпечаток на применяемое в экономической системе средство мотивации труда и способствуют формированию национальной модели мотивации труда.

   Рассмотрим особенности мотивации в США. Прежде всего, надо выделить ряд характерных особенностей культуры поведения в этой стране:

-Индивидуализм. Грубость и сила, соединенные с проницательностью и пытливостью; практический и изобретательный ум, способность быстро находить решения; умение схватывать материальную суть вещей, недостаточная артистичность, но сильное стремление к осуществлению важнейших целей; не находящая покоя, ищущая выхода энергия.

-Сотрудничество. Способность к неформальному добровольному сотрудничеству была одной из особенностей американского образа жизни, производившей наиболее сильное впечатление на путешественников по Америке. Это явление было достаточно естественным. Способность вновь прибывших пионеров объединяться ради общей цели без вмешательства государственных институтов была одной из их характерных особенностей. Сплав бревен, строительство домов, подрезание яблонь, совместная обработка кукурузы, ассоциация скваттеров, посредством которых они защищали свое право собственности на земельные участки, борясь против спекулянтов, добровольные отряды охраны порядка, собрания населения, собрания рудокопов, ассоциации скотоводов, "джентльменские соглашения" - лишь некоторые примеры такого подхода.

-Инновация. Идеал открытия, стремление прокладывать новые пути, безразличие к догме.

-Индивидуальная собственность. Американская вера в индивидуальную собственность уходит корням в опыт первых поселенцев. Земля являлась основным объектом собственности, и наличие земли, "свободной для получения", на переднем крае постоянно усиливали индивидуальную собственность.

   Эти особенности культуры накладывают свой отпечаток на систему мотивации в США.

   Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

1. Программы,  ориентированные на вовлечение  трудящихся в управление производством.

2. Программы  профессионального развития рабочей  силы.

3. Программы,  призванные реконструировать сам  процесс труда (расширение набора  обязанностей, производственная ротация  работников и т. п.).

4. Методы  морального и материального стимулирования  и др.

   Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

   Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

   Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

   Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего- это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

    Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего- это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

   В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.).

   В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Прежде всего- это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.    

    В -пятых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

1.3 Особенности мотивации  в Японии

   Мотивация в зарубежной теории управления относится к основным функциям деятельности менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация составляет каркас теории и практики менеджмента. Функция мотивации, будучи наиболее «очеловеченной», является предметом особого внимания любого теоретика, работающего в области управления. Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Однако, соглашаясь с таким общим подходом к мотивации, японцы мало что предприняли для перенесения к себе в страну положений западных мотивационных теорий.

   В Японии же все обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев.

   Управление персоналом в Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Главными из них считаются долгосрочный («пожизненный») наем работников, оплата и должностное продвижение по старшинству. Японцы придерживаются этих методов не случайно.

   Система пожизненного найма, при которой работники пребывают в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

      Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника, как, например, в Европе или США, не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

   Такой подход к оценке работника берет свое начало в традициях японского общества — уважать старших. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни вообще, человек становится более мудрым с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать». Но как быть с талантами? Японцы, как это и подобает им, отвечают на этот вопрос довольно гибко.

   Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работника.

   Так, выпускник университета может занять руководящую должность на уровне «канрися» (управляющего среднего звена) через семь лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, — только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.

   Служащие с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т. е. в возрасте 30 лет, могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет — до заведующих отделами и далее — до директоров.

   Описанная выше система должностных продвижений отвечает ценностным ориентациям японцев, поэтому она заняла в сфере управления персоналом ведущее место. Однако в механизме ее функционирования отмечаются иной раз характерные сбои. Давно уже возникли и нарастают противоречия между системой старшинства и системой заслуг. Главное обвинение, выдвигаемое противниками системы старшинства, заключается в том, что она не дает молодым занимать посты, соответствующие их способностям. В связи с этим молодые и одаренные работники вынуждены слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях. Это способно вызвать у них состояние фрустрации.

   Но основная масса работников терпеливо ожидает «своего часа», продолжает терпеливо исполнять вмененные ей обязанности. И порою, не сознавая того сами, они поддерживают принцип старшинства. Так, на крупных японских фирмах работники, поступившие на работу вместе, формируют своего рода клубы коллег или «однокашников», рассчитывающих на одновременное продвижение по службе. Если повышение получает только один из них, то все остальные выражают администрации свое явное неудовольствие. А ведь его причина — нарушение принципа старшинства!

1.4 Особенности мотивации  в России

   В сегодняшних экономических условиях говорить о каком-либо фундаментальном российском опыте в области мотивации и стимулирования персонала было бы преждевременно, и вот по какой причине. Проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы "советской специфики", с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Другой реальностью являются особенности характера, мышления и поведения российского работника, не учитывать которые при создании различных программ мотивации нельзя.

   Характер мотивации зависит от социокультурной среды и требует разных стимулирующих инструментов. Например, россиян мотивирует к труду фактор страха. Однако лишь в краткосрочной перспективе, иначе народ к этому привыкнет. То есть, если мы хотим добиться эффекта от какого-либо действия, можно пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и все получится. А вот в Швеции этот фактор применительно к управлению персоналом использовать не удастся: заставить шведа работать по-другому, напугав его, невозможно.

   Стимуляция в западноевропейских странах по своему характеру рациональна, т. е. рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Немец, англичанин, в принципе любой европеец и американец, приняв "рациональный стимул", будет "однозначно мотивирован". При этом рациональный стимул предполагает четкую цель, рассчитанные и обоснованные способы ее достижения.

   Россияне отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, тем, что "неоднозначно" реагируют на "однозначные" стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т. е. непрогнозируемое с точки зрения того, кто давал рациональный стимул, поведение.

   Один немецкий специалист по менеджменту, находясь под сильным впечатлением от рассказа И. С. Тургенева "Муму" и опираясь на собственный опыт общения с нашими соотечественниками, высказал интересную мысль: "Я не могу понять вас - русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье - утопи собачку; любишь собачку - забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально - выполнил приказ и отказался от награды!"

   Еще одной важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности работника.           Однако российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы.

   В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени, и, к сожалению, она проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

   В ходе социологических исследований и анализа данных консалтингового опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы.

   Первый. В целом было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не являются фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. То есть оказывается не важно, какая у человека зарплата, большая или маленькая, не важно, насколько ее задерживают или, напротив, выдают ли ее регулярно – на чувство гордости и трудового патриотизма это не влияет. И наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату. Зарплата не влияет на чувство гордости по отношению к предприятию.

   Второй. Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты воровства – не усиливают и не снижают его.

   Третий. Не найдены основания, подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.

   Четвертый. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.

   Пятый. Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т.е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.