Московская  Банковская школа (колледж) ЦБ РФ 
 
 
 
 
 

Реферат 
 

Особенности организации маркетинга в банках 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         Студентки 318 группы 

Шавериной Елены 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2003 

                                 Содержание: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                    ВВЕДЕНИЕ

   Банковская система России с  середины 90-х гг. XX в. переживает внутреннюю перестройку. Именно в эти годы в банковской сфере России стал применяться маркетинг. Предпосылками его внедрения явились политические, экономические, технологические, психологические и социально-культурные факторы, а также развитие маркетинга как науки. Таким образом, формирование банковского маркетинга происходит одновременно с развитием банковской системы.

   В современных условиях рынок  банковских услуг становится  одной из важнейших составляющих  рыночной экономики. Обострение  конкуренции ведет к тому, что  возрастает внимание банков к  вопросам изучения рынка банковских  услуг, потребителей услуг –  клиентов, потребностей их бизнеса, выбора приоритетных отраслевых сегментов и групп клиентов, разработки и внедрения новых услуг, продвижения их на рынок, укрепления и расширения клиентской базы. Маркетинг лежит в основе работы всех бизнес подразделений банка. Внедрение маркетинга способствует росту доходности и снижению риска банковской деятельности.

   Банковский маркетинг можно определить  как рыночную концепцию управления  деятельностью банка, направленную  на изучение рынка и экономической  конъюнктуры, конкретных потребностей клиентов банка и ориентацию на потребности клиентов при разработке новых услуг или совершенствовании существующих.

   Выделяются несколько блоков  маркетинговой деятельности коммерческих  банков.

   Первый блок связан с проведением маркетинговых исследований на основе первичной и вторичной информации, прогнозированием спроса на банковские продукты и услуги:

• анализ внешней среды – анализ социально – экономического положения региона, отдельных отраслей, предприятий, определение прогнозов их развития, выявление возможностей и угроз внешней среды;
• анализ банков-конкурентов с целью изучения условий предоставления услуг, тарифов;
• сегментация клиентской базы и сегментация рынка банковских услуг;
• изучение потребностей клиентов в услугах, в том числе новых;
• изучение степени удовлетворенности клиентов качеством и условиями обслуживания;
• анализ внутреннего состояния банка, выявления сильных и слабых сторон.

   Второй блок включает в себя деятельность по определению маркетинговой стратегии, внедрению и осуществлению маркетингового планирования, разработке общего маркетингового плана и его составляющих частей – планов продаж отделений и продуктовых планов бизнес подразделений.

   Третий блок маркетинговой деятельности состоит из следующих направлений:

• разработка новых банковских продуктов и совершенствование существующих;
• ценообразование;
• составление комплексов маркетинга;
• проведение рекламных кампаний, мероприятий, стимулирующих сбыт продуктов, продвижение их на рынок.

Четвертый блок содержит направления деятельности по установлению и развитию долгосрочных партнерских отношений между банком и клиентами.

   Каждый из этих блоков представляет  собой отдельное направление  в маркетинговой деятельности  банка. Выбор зависит от масштаба  и специализации банка, стратегии и развития, наличия маркетинговой информационной системы,  персонала. Однако только комплексное применение всех четырех блоков представляет собой сущность банковского маркетинга.

  Результаты  исследований потребностей и  предпочтений клиентов в банковских услугах позволяют говорить о том, что клиенты банка слабо информированы о его возможностях по оказанию услуг и часто не представляют, как с помощью услуги, оказанной банком, можно решить свою проблему. Поэтому ключевой фигурой при формировании маркетинга партнерских отношений становится персональный менеджер. Однако из основных его функции – выяснение нужд и потребностей клиентов, информирование клиентов об услугах, предложение им новых услуг.

   Ориентация банка на удовлетворение  потребностей клиентов в услугах, а также формирование спроса клиентов на определенные их виды предполагают знание персональными менеджерами способов и приемов ведения переговоров. В связи с этим становятся актуальными эффективные технологии установления контактов с клиентами, презентации банковских услуг, подготовки коммерческих предложений, работа с возражениями клиентов, завершения сделок, послепродажного сопровождения. 

1. Маркетинг партнерских отношений в сфере банковских услуг

1.1 Сущность маркетинга  партнерских отношений

 Маркетинг партнерских отношений – современный подход в работе банка с клиентами, включающий в себя установление и развитие с ключевыми клиентами прочных долгосрочных партнерских отношений, основанных на учете взаимных интересов при ведении бизнеса.

   Маркетинг партнерских отношений зародился в сфере промышленного маркетинга, а с 90-х гг. XX в. он распространяется и в области банковского маркетинга.

   Ключевой момент маркетинга отношений  – персональный менеджер, ответственный  за установление и развитие  отношений с предприятиями, организациями, фирмами, компаниями (клиентами), которые для банка представляют интерес в качестве потребителей банковских услуг.

   В отличие от маркетинга сделок, целью которого является конкретная  продажа банковских продуктов  и услуг, маркетинг отношений ставит задачу сохранения прежних клиентов и привлечения новых для развития взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества. Сравнивая маркетинг сделок и маркетинг отношений, можно заметить, что в условиях конкуренции цели маркетинга меняются от стремления получить максимальную прибыль от каждой отдельной сделки до создания максимально взаимовыгодных отношений с клиентами. Поскольку в фундамент отношений между банком и клиентом закладываются определенные средства (финансовые, материальные, людские), то и банк, и клиент стремятся наладить прочные долговременные отношения, которые принесут наибольшую отдачу.

   Решение клиента о сотрудничестве  с банком основывается на тщательном  исследовании возможностей банков-конкурентов  и выборе того банка, который имеет положительную репутацию, обеспечивает своевременность выполнения своих обязательств, оперативно решает вопросы, владеет современными технологиями, располагает кредитными ресурсами, может обеспечить банковское обслуживание на высоком уровне и в долгосрочной перспективе.

   Существуют пять различных уровней  отношений банка с клиентами  – потребителями банковских продуктов:  базисный, реагирующий, ответственный,  активный, партнерский (табл. .1). При  внедрении маркетинга партнерских  отношений наиболее актуальными для коммерческих банков являются ответственный, активный и партнерский уровни отношений.

   Необходимо отметить, что развитие  партнерских отношений с клиентами  – гарантия не только финансового  успеха банка, но и его существование  на рынке банковских услуг.

    Смысл партнерских отношений  с позиции коммерческого банка  заключается в организации деятельности  по изучению проблем бизнеса  клиентов, предложению эффективных  способов их решения за счет  использования имеющихся услуг  банка или создания новых и получения на этой основе дополнительного дохода. С позиции клиента смысл партнерских отношений в том, чтобы посредством услуг, оказываемых банком, удовлетворять финансовые интересы своего бизнеса и улучшать финансово-хозяйственное состояние предприятия, фирмы. В целом суть партнерских отношений можно выразить как приумножение денежных потоков клиента и их оптимальное использование в интересах как самого клиента, так и банка.

1.2  Элементы маркетинга  партнерских отношений

   Исходя из определения и сущности маркетинга партнерских отношений в сфере банковских услуг, основными его элементами являются, с одной стороны, клиенты (ключевые, перспективные, потенциальные), с другой банк.

   Ключевые клиенты – юридические лица (предприятия, организации, фирмы), частные предприниматели, пользующиеся основным набором банковских услуг, относящиеся к приоритетным отраслям, сегментам.

   Перспективные клиенты – юридические лица, которые по своим количественным и качественным показателям интересны для банка в части формирования их спроса на банковские услуги и получения на этой основе дополнительных доходов.

   Потенциальные клиенты – клиенты, обслуживающиеся в банках-конкурентах, но представляющие интерес для данного банка с целью улучшения качества клиентской базы.

   Основным и центральным элементом  в системе маркетинга партнерских  отношений являются ключевые  клиенты-партнеры банка, приоритетные  сегменты. При внедрении маркетинга  отношений важно выделить приоритетные  сегменты клиентов или целевые  группы. Для этого на первом этапе определяются количественные и качественные критерии приоритетности клиентов для банка. После установки количественных и качественных критериев, на втором этапе определяется группа ключевых клиентов, имеющих одинаковую потребность в банковском обслуживании. С этими клиентами следует вести последовательную работу по развитию взаимоотношений, изучению их проведения и использовать эти знания при продаже им банковских продуктов и услуг.

   Второй элемент – банк в  лице персональных менеджеров, ответственных за развитие долгосрочных отношений с клиентами. Персональный менеджер – ключевой элемент маркетинга партнерских отношений, формируемых в сфере банковских услуг. Основой его деятельности являются доверительные отношения, устанавливаемые и развиваемые в процессе обслуживания клиентов. Эти отношения базируются на знании бизнеса клиента, его потребностей и нужд.

   Кроме основных элементов маркетинга  отношений выделяют еще пять  дополнительных элементов, влияющих  на формирование маркетинга отношений:

1. Программный документ, содержащий мероприятия по развитию взаимоотношений с партнерами с целью их сохранения и привлечения новых. Для повышения конкурентного преимущества банки разрабатывают Программу мероприятий, нацеленных на улучшение взаимоотношений с клиентами, а также формирование коммуникативной политики банка. Цель Программы – формирование политики банка, ориентированной на клиентов, на установление и развитие с ними долгосрочных партнерских отношений.
2. Проведение маркетинговых исследований. Одним из способов изучения потребности бизнеса клиентов в дополнительных услугах являются маркетинговые исследования, которые проводятся с целью выявления степени удовлетворенности качеством банковского обслуживания, определения приоритетов. Результаты исследований используются для принятия решений по вопросам сохранения и расширения клиентской базы.
3. Маркетинговый план банка – это главный инструмент принятия управленческих решений высшим руководством банка, инструмент поддержки деятельности бизнес-подразделений и филиалов. Он объединяет стратегические, маркетинговые и финансовые цели продаж банковских продуктов, координирует основные маркетинговые виды деятельности.
4. Разработка новых банковских продуктов или услуг, ориентированных на потребности партнеров. Под новым банковским продуктом следует понимать комплекс взаимосвязанных организационных, информационных, финансовых, юридических мероприятий, объединенных общей технологией обслуживания партнера, включающей элементы новизны и совокупность этих мероприятий или в отдельно взятый элемент, нуждающийся в дополнительных инвестициях. Отличительной особенностью системы является комплексный подход к разработке нового банковского продукта, зависимость каждого последующего этапа и его элементов от предыдущего. Общая структура разработки нового банковского продукта для коммерческих банков представлена в таблице 2.
5. Продвижение банковских продуктов среди партнеров. Инструментом, с помощью которого банк может воздействовать на формирования запросов партнеров и развитие маркетинга отношений, является система стимулирующих коммуканиционных мероприятий (личные продажи с использованием метода ОПЦ – Особенности, Преимущества, Ценности; льготные расценки на услуги; индивидуальный подход; рекламные кампании).

1.3. Действия коммерческих банков, направленные на развитие маркетинга партнерских отношений

   Маркетинг отношений базируется  на том, что клиенты требуют  к себе внимания со стороны  банковских сотрудников и решения  банком проблем их бизнеса. 

   Для построения маркетинга партнерских отношений в коммерческих банках предлагаются следующие конкретные действия:

1. На основе сегментации клиентской базы выявить ключевых клиентов банка, а также потенциальных клиентов, на которых в первую очередь направить усилия для развития маркетинга отношений.
2. Выделить в организационной структуре банка подразделение, состоящее из персональных менеджеров, ответственных за развитие партнерских отношений.

   Очень важно,  чтобы персональный  менеджер хорошо знал нужды  клиента, умел слышать, был  внимательным к его проблемам и стремился их решать. Число персональных менеджеров зависит от количества клиентов, их объемных показателей и функций, которые выполняют эти сотрудники.

3. Закрепить персональных менеджеров за группой клиентов, руководствуясь следующими принципами:

• в первую очередь за ключевыми клиентами, у которых не было личностной «привязки» к сотрудникам банка, например к кредитным экспертам, и клиентам среднего бизнеса;

• в зависимости от банка и клиентской базы вводятся определенные показатели, например кредитовый оборот за месяц больше 100 тыс. р., определяется круг таких клиентов и происходит их закрепление.

4. Сформировать и постоянно пополнять информационно-аналитическую базу по ключевым клиентам.

5. Четко установить перед персональными менеджерами их цели, задачи, функции. Основная цель деятельности персонального менеджера – развитие прочных долгосрочных отношений с клиентами, формирование спроса на банковские продукты и услуги, качественное обслуживание. Функции менеджеров определяются индивидуально исходя из поставленных задач..
6. Установить систему полномочий менеджера для оперативного принятия решений при ведении переговоров по продаже продуктов и оказании услуг ключевым клиентам. Одним из ключевых аспектов маркетинга отношений является децентрализация полномочий и лимитов, передача их от топ-менеджеров к персональным менеджерам.
7. Осуществлять разработку перспективных (на год) и текущих (на неделю) планов работы менеджера с клиентами для достижения поставленных целей и задач. Планы работ содержат объемные показатели расчетных, кассовых операций, ссудной задолженности, депозитов, векселей, эмиссии пластиковых карт, доходов от оказания услуг и другие.
8. Проводить активный и последующий контроль за деятельностью персональных менеджеров, за выполнением плана работы. Оценка работы производится по установленным параметрам: число произведенных встреч с клиентами, количество подготовленных коммерческих предложений, заключенных договоров по услугам банка, привлеченных на обслуживание новых клиентов, достижение показателей, включенных в план работы.

1.4  Процесс принятия  решений о сотрудничестве  с банком

   Маркетинг отношений актуален  сегодня для коммерческих банков, поскольку, во-первых, традиционные  банковские продукты персонализируются  под индивидуальные потребности клиента, во-вторых, клиенты, потребляющие стандартные банковские услуги, зачастую не могут оценить выгодность предложения нового продукта.

   Принятие решений о сотрудничестве  с банком зависит от ряда  критериев: известность банка,  положительный имидж банка, спектр услуг, финансовая выгода, надежность, скорость проведения банковских операций, доступность услуг, сервис. Однако для расширения сотрудничества наиболее важный критерий – связи и контакты, установленные между менеджером и предприятием. В связи с тем, что после приобретения услуги клиент оценивает правильность принятого решения, сопоставляя полученную ценность от услуги со своими затратами, важно осуществлять послепродажную опеку, выясняя мнение клиента и степень его удовлетворенности.

   Итак, внедрение маркетинга отношений позволяет коммерческим банкам получить положительные результаты:

• установить более тесные отношения с приоритетными клиентами, обеспечить своевременное решение их вопросов;
• повысить информированность клиентов о банке, его услугах;
• выявить идеи о новых банковских продуктах и услугах;
• привлечь дополнительные ресурсы за счет возвращения денежных потоков этих клиентов из банков-конкурентов;
• расширить круг ссудозаемщиков;
• составить планы развития долговременного сотрудничества с приоритетными сегментами и целевыми группами клиентов, реализовать мероприятия, включенные в план.

   Для клиентов как участников  развития маркетинга партнерских  отношения ценность заключается  в повышении эффективности их  деятельности, расширении производства, завоевании рынка сбыта, увеличении прибыли.

2. Организация работы по укреплению клиентской базы региональных банков

2.1 Основные направления  расширения клиентской  базы

   Для сохранения клиентской базы и привлечения приоритетных потенциальных клиентов коммерческие банки определяют свою задачу как поиск путей повышения эффективности деятельности. Задача по определению эффективных направлений деятельности стоит перед региональными банками в связи с мощным конкурентным давлением со стороны филиалов иногородних банков. Выделяют факторы, которые являются решающими для руководителей предприятий при выборе банка. В их основе лежат разнообразные потребности клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (крупные; средние и мелкие; частные предприниматели), в услугах банка.

    Назовем основные характеристики, по которым клиенты оценивают  качество обслуживания в региональном  банке:

• Надежность – точное выполнение банковских операций;
• Готовность и желание помочь клиенту;
• Знания и обходительность банковских служащих, их способность внушить клиенту доверие;
• Индивидуальный подход к обслуживанию каждого клиента;
• Внешний вид банковского офиса, оборудования, персонала, оргтехники, рекламно-информационных материалов.

   Вышеперечисленные факторы в  конечном итоге определяют особенности конкуренции в банковском секторе региона и влияют на формирование и проведение клиентской политики региональных банков.

   Следует отметить, что политика  банка в вопросах сохранения  и привлечения клиентов строится  на основе разработанного и утвержденного стратегического плана, в котором указываются основные направления ее реализации. Комплексная задача по сохранению клиентов состоит в том, чтобы через систему мероприятий повысить качество и эффективность обслуживания за счет совершенствования соответствующей технологии предоставления услуг, внедрения новых услуг и повышения культуры обслуживания. Ее выполнение приводит к росту привлекательности банка, увеличению числа проводимых через банк операций, снижению себестоимости банковских услуг. В конечном итоге все это способствует развитию долгосрочных отношений с клиентами и укреплению клиентской базы.

2.2 Технология привлечения  приоритетных клиентов

   Формируя политику развития клиентской базы за счет потенциальных клиентов, региональный банк должен выбрать для себя направление по привлечению клиентов. Это может быть массовое привлечение, либо точечное, либо комбинация этих направлений.

1. Прямое привлечение

1.1 Через  клиентов банка, довольных обслуживанием  и готовых дать рекомендации.

2.   Через участие менеджеров в конференциях, выставках, симпозиумах.
3. Через информацию из регистрационной палаты, других регистрирующих органов. Через юридические компании, которые готовят документы для регистрации и открывают счета.
4. Через информацию о политических событиях (выборах), торжествах на уровне области, города, района.
5. Через родственников сотрудников банка, работающих в коммерческих структурах.
6. Через информацию об успешной деятельности предприятий, компаний, фирм.
7. Через службы банка, которые напрямую не связаны с оказанием услуг для клиентов (служба обеспечения, реклама, связь, др.).
8. Через личные связи менеджера по привлечению:

• Родственники, друзья ( около 70-80 чел.)

9. Через членство Союзах, Ассоциациях (товаропроизводителей, предпринимателей)
10. Направление адресных писем с предложениями о сотрудничестве.
2. Косвенное привлечение

2.1 Реклама  (прямая, косвенная).

2.2 Имиджевое  воздействие.

1. Интернет.
2. Дни открытых дверей банка.
2. Управление процессом поиска партнеров
1. Планирование работы персонального менеджера (число телефонных звонков, встреч с партнерами, количество привлеченных клиентов).
2. Информационное обеспечение.
3. Координация с другими подразделениями.
4. Оценка деятельности менеджера на основании отчетов.
5. Система стимулирования работы менеджера по привлечению потенциальных партнеров.

2.3 Методологические  основы разработки  программы развития  клиентской базы

   Мероприятия Программы на первом  этапе процесса разработки могут  включать в себя уже используемые  банком способы сохранения клиентов: удовлетворение потребностей конкретных групп клиентов в услугах, обеспечение качественного обслуживания, разработка услуг, индивидуальных схем, необходимых для клиентов, поддержание имиджа надежного банка и другие. На этом этапе осуществляется систематизация уже используемых банком мероприятий по укреплению клиентской базы, определение сроков, ответственных лиц и способов контроля за выполнением Программы.

   На втором этапе разработки  Программы в нее включаются  более радикальные и экономически  эффективные методы, направленные  на повышение привлекательности банковских продуктов для клиентов, производства и внедрения конкурентоспособных банковских услуг, формирование у клиентов спроса на услуги, их продажу и другие.

   Структура Программы по развитию  клиентской базы, содержание ее  разделов зависят от клиентской политики банка, целей, задач, а также используемых или внедряемых технологий обслуживания клиентов.

   С целью оказания банковских  услуг приоритетным потенциальным  клиентам важно составлять план  привлечения и разрабатывать  тактику работы с каждым из них, предусматривая поэтапные шаги к достижению цели. Все эти мероприятия включаются в Программу развития клиентской базы. Большое внимание в плане сохранения и расширения клиентской базы должно быть уделено представительским мероприятиям и рекламной деятельности. В рамках этого раздела Программы рекомендуется включать такие мероприятия, как: поздравления клиентов с юбилейными и праздничными датами; организация встреч-отчетов руководителей банка с клиентами; изготовление фирменной продукции, рекламных проспектов по видам банковских продуктов; осуществление пропаганды и рекламы банка в средствах массовой информации; выпуск собственной газеты банка и другие.

   Поскольку в организации работы  банка по данному вопросу особое  место занимает персонал,  в Программе самостоятельным блоком целесообразно выделить вопросы, связанные с подготовкой сотрудников «контактных зон» – обучение психологии общения; проведение тренингов продаж; изучение основ маркетинга и маркетинговых инструментов; внедрение в практику семинаров по вопросам сохранения и привлечения клиентов, по составлению индивидуальных планов работы с клиентами. Эти мероприятия должны быть разработаны исходя из того, что сотрудник банка в современных условиях становится продавцом банковских услуг и от его компетентности, образованности, коммуникабельности зависят результаты деятельности банка.

3. Технологии установления  и развития взаимоотношений  с клиентами.

3.1 Основные методы  продажи банковских  продуктов

   Существует несколько методов,  направленных на развитие отношений с корпоративными клиентами и продажу им банковских услуг:

1. Метод заранее отработанного подхода.
2. Метод, основанный на удовлетворении имеющихся нужд и запросов клиента.
3. Метод формирования нужд и запросов клиента.

   Цель использования этих методов – удовлетворение потребностей бизнеса клиентов, оперативное решение их вопросов и, как следствие, - увеличение объема продаж банковских продуктов, услуг и увеличение доходов банка.

   Методы продажи банковских продуктов  основываются на потребностях, важных для бизнеса клиентов:

• Экономических – доход, прибыль, экономия затрат, времени;
• Психологических – безопасность, удобство, уверенность, надежность, хорошее отношение;
• Социальных – престиж, практичность.

   Мотивы приобретения одной и той же услуги у разных клиентов разные. Как правило, на принятие решения влияют несколько мотивов, один из которых является решающим. Определить этот решающий мотив сложно, поэтому важно иметь достаточно большое количество аргументов, для того, чтобы точно уловить основной интерес клиента.

   Следует отметить, что каждый  продукт:

• Имеет особенности (характеристики);
• Обладает преимуществами, которые его отличают от продуктов-аналогов или продуктов банков-конкурентов;
• Представляет ценность для развития клиента.