Особенности организации управления на предприятии индустрии гостеприимства и туризма

Особенности организации  управления на предприятии индустрии  гостеприимства и туризма

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.   Организация управления на предприятии

2.   Функции управления в туризме

2.1 Функция планирования

2.2 Организационная функция

2.3 Мотивация

2.4 Функция координации

2.5 Функция контроля

3. Роль коммуникаций  в системе управления

4. Управление процессами  труда и проектирование организационных  структур

5. Управление человеческими  ресурсами

6. Управленческие решения

7. Инновационный менеджмент

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В процессе деятельности в сфере туризма экономические  отношения (и выражающие их существо экономические законы) между людьми функционируют всегда как определенная система, включающая объекты и субъекты этих отношений, различные формы связей между ними. В качестве объектов этих отношений в туризме, прежде всего, выступают туристические услуги. Субъектами этих отношений в пределах правового пространства определенного государства или сообщества являются туристы – потребители туристических услуг и предприятия, осуществляющие туристическую деятельность и включающие: производителей туристических услуг – гостиницы, предприятия общественного питания, транспортные компании – перевозчики, культурно-развлекательные учреждения и комплексы, туристические агентства и т.д.

Поэтому задача формирования системы управления состоит в  том, чтобы создать такую управленческую модель, которая лучше всего отвечала бы целям организации. Оптимальная  система управления позволяет наиболее результативно воздействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять ресурсы предприятия и направлять усилия работников таким образом, чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов и достичь целей организации с наивысшей эффективностью.

Актуальность выбранной темы очевидна, так как получение нового знания (или, возможно, систематизация уже имеющегося) в области управления организацией необходима любому специалисту, желающему достойно работать в своей сфере и продвигаться вверх по служебной лестнице.

Цель настоящей работы состоит  в том, чтобы установить с учетом специфики сферы СКСиТ, из каких  компонентов складывается рациональная система управления, какие ресурсы  и условия необходимы для ее создания.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

С самого начала должен быть четко  определен план развития организационной  структуры компании. В большинстве  случаев представляют в форме  организационной схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Это создает основу для определения организационной структуры компании. При любом раскладе структура должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы.

В организационной схеме находит  отражение стратегия и методы бизнеса, на которые делается упор в  других разделах.

Под термином «организация» руководители обычно понимают схемы административной подчиненности, должностные инструкции и другие структурные факторы  организации. Однако теоретическое  изучение организации охватывает более  широкий круг явлений, хотя структура занимает центральное место. Так, современный исследователь Д. Пью пишет: «Более конкретно теория организации может быть определена как изучение структуры, функционирования и эффективности организаций, а также поведения групп и отдельных лиц внутри них».

Более полное определение рассматриваемого предмета исследований включает следующие  его аспекты:

1.   Группировка задач с целью определения видов работ.

2.   Группировка видов работ в сектора, отделы и более крупные подразделения, например, в отделения.

3.   Делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления.

4.   Создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации.

5.   Проектирование систем коммуникаций, обеспечивающих эффективность процессов принятия решений, контроля и координации.

6.   Построение такой организации, которая чувствительна к изменениям внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности посредством нововведений.

Первые три аспекта  относятся к традиционным понятиям о структуре, а три последних  – к более современным направлениям: изучение структуры, функционирование и эффективность работы организации. В любом случае, перечисленные  аспекты становятся объектом поиска решения для тех, кто ищет пути построения эффективной организации. И если решения оказываются неверными, то в построении и функционировании организации возникают недостатки, которые могут проявляться в следующем:

1.   Решения принимаются несвоевременно и необоснованно, если:

а) лица, принимающие решения, перегружены;

б) отсутствует информация, необходимая для принятия решений;

в) решения принимаются  не тем руководителем или не на соответствующем уровне;

г) организационный климат не стимулирует высокую эффективность работы.

2. Нет единой основы  для выполнения функций, что  приводит к отклонениям и разногласиям. Например, может отсутствовать единая  политика найма и оплаты труда.

3. Неудовлетворительно  координируется работа подразделений,  если:

а) недостаточно согласованы цели. При этом работники различных служб имеют разные системы приоритетов и, руководствуясь противоречивыми целями, предпринимают несогласованные действия;

б) в работе отсутствует  синхронность. Несогласованность отдельных  работ во времени вызывает задержки и застои;

в) нечетко определены обязанности. Необходимая работа может  оказаться невыполненной, поскольку  каждый работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой;

г) недостаточно экономична система координации. Координация осуществляется через специальный персонал, посредством личного контроля, совещаний, инструкций, постановки целей, оперативных планов и формальных процедур.

4. Разрушительный конфликт. Если члены организации часто  вступают конфликт друг с другом, единство действий становится все менее возможным. Хороший организационный климат складывается там, где обсуждение проблем проходит активно и четко, но без крайностей и ожесточения.

5. Недостаточная чувствительность  к техническому прогрессу и  изменениям внешней среды. Чтобы быть эффективной, организация должна не только иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их сбалансированного распределения в соответствии с целями, но и быть в состоянии адаптироваться к изменениям, если она хочет выжить.

Туристическая деятельность в Российской Федерации осуществляется на основе законодательной и нормативной правовой базы.

Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. «Об основах туристкой  деятельности в Российской Федерации» - своего рода каркас, на котором строятся отношения в туризме. Следует, однако, отметить, что закон о туризме был принят в виде основ законодательства и, следовательно, в значительной части статей и положений носит декларативный характер и не имеет прямого действия. В настоящее время разрабатывается новый прокт закона о туризме.

Ряд федеральных законов  содержит нормы, регулирующие особенные  вопросы туристической деятельности. Нормативная правовая база значительно  расширена различными положениями  и правилами, актами, регулирующими  организацию обслуживания, бухгалтерский учет, страхование туризма и др. Для целей международного туризма приняты федеральные законы и нормативные акты, определяющие туристические формальности при пересечении границы, а также таможенные и санитарные нормы и правила. Значительное внимание уделено формированию принципов и правил в договорном и контрактном праве.

Туризм – это не только важная отрасль экономики, но и сложная структура, определяющая место работников и организацию  их труда в туристической отрасли, в регионах и туристических центрах, организациях и предприятиях.

В более широком смысле под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристической отрасли.

Управлять туристической  структурой – значит оптимально распределить цели, задачи и ресурсы между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав, ответственности и ресурсов.

В структуре управления туризмом выделяют звенья (организации), уровни (ступени), управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления туризмом относятся ведомства, организации  и предприятия, а также их руководители, выполняющие соответствующие функции  управления либо часть их. В основе образования звена управления в  туристической отрасли лежит выполнение организацией управления определенных функций. Устанавливаемые между этими организациями связи могут носить горизонтальный и вертикальный характер.

Под уровнем управления туризмом понимают совокупность звеньев  управления, занимающих определенную ступень в системе управления туристической отраслью. Степени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: принимаемые решения на вышестоящем уровне конкретизируются и реализуются нижестоящим звеном.

Управление туристической отраслью реализуется в рамках организационной структуры, включающей три уровня: макроэкономический, мезоэкономический и микроэкономический.

Макроэкономический уровень  включает наивысший уровень законодательной  исполнительной власти, занимающейся индустрией туризма в Российской Федерации.

Мезоэкономической уровень  представлен отраслевым ведомством Правительства РФ – Федеральным  агентством по туризму, ведомствами  и департаментами по туризму в  администрациях субъектов Федерации, а также профессиональными общественными объединениями.

Микроэкономический уровень  организации туристического комплекса  представлен организациями –  производителями услуг, организациями  – посредниками в предоставлении услуг и организациями, поддерживающими  туристическую отрасль.

Следуя макроэкономическим представлениям о системе управления, которую составляют ряды с горизонтальным (между равнозначными элементами) и вертикальными связями (между  зависимыми по вертикали рядами элементов), можно представить микроэкономический уровень иерархии управления в органе управления предприятием индустрии гостеприимства и туризма.

Иерархия управления – это инструмент для реализации целей предприятия и гарантия сохранения системы управления. Чем  выше иерархический уровень, тем  больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень – тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Такое вертикальное развертывание  разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает  на то, что на каждом последующем  уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией представлен владельцами предприятия или акционерами (собранием акционеров), советом директоров (наблюдательным советом из числа владельцев) в лице его председателя. Этот уровень управления обеспечивает интересы и потребности владельцев предприятия, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации.

Средний уровень управления представлен генеральным (исполнительным) директором предприятия, руководителями подразделений. Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно  над работниками (не руководителями), - чаще всего младшие менеджеры, ответственные  за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ  В ТУРИЗМЕ

Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать. Эти основные функции управления были сформулированы Анри Файолем (1841-1925), одним из основоположников школы научного управления. Функции управления – это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Управление в туризме  может быть разделено на отдельные  функции, которые сосредоточены  в трех основных группах:

1)   общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

2)   управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

3)   конкретные области управления (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Рассмотрим подробнее  общие функции планирования.

2.1 Функция  планирования

Планирование туризма  базируется на стратегическом видении  будущего. Функция планирования включает два самостоятельных процесса: прогнозирование и планирование. В работе менеджера они тесно взаимосвязаны.

Прогнозирование – достаточно сложный процесс, поскольку подготовка прогноза связана с неопределенностью. Среди часто встречающихся видов неопределенностей в туризме рассмотрим некоторые из них:

· неопределенности, связанные  с недостаточными знаниями о предмете и объекте исследования;

· неопределенности природных  явлений, таких как погода, влияющая в том числе и на туризм, на загрузку транспортных средств и др.;

· неопределенности, связанные  с осуществлением действующих и  проектируемых технологических  процессов.

Возможны неопределенности, связанные с ближайшим окружением туристической фирмы или предприятия  индустрии гостеприимства, менеджеры которых занимаются прогнозированием:

· неопределенности, связанные  с деятельностью участников экономической  жизни (прежде всего партнеров и  конкурентов), в частности, с их деловой  активностью, финансовым положением, соблюдением  обязательств;

· неопределенности, связанные  с социальными и административными  факторами в конкретных сегментах  рынка, в которых предприятие  имеет деловые интересы.

Большое значение имеют  и неопределенности на уровне страны, в частности:

· неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениям потребителей;

· неопределенности, связанные  с колебаниями цен (динамикой  инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей;

· неопределенности, порожденные  нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т.е. с деятельностью руководства  страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.

Часто приходится учитывать  и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми вы поддерживаете деловые  отношения.

Планирование согласно концепции немецкого профессора Д. Хана – это ориентированный  в будущее систематический процесс  принятия решений. В книге «Планирование  и контроль: концепция» Д.Хан рассматривает  решения в области планирования как вид управленческих решений.

Под планированием деятельности в туризме мы понимаем систематический, информационно обрабатываемый процесс  качественного, количественного и  временного определения будущих  целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Этапы планирования в основном универсальны.

Этап 1. Целеполагание (формулирование целей). Чего именно вы или ваша фирма  хотите достичь? Это самый трудный  этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в  том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня  необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы  работ (плана мероприятий). В каком  порядке лучше всего выполнять  намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для  реализации плана? Сколько времени  уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между  собой сроки выполнения отдельных  работ, рассчитать необходимые ресурсы.

Этап 8. Контроль за выполнением  плана, внесение необходимых изменений  в случае необходимости. Контроль как  функцию менеджмента обсудим  немного позже.

Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное  существование, развитие, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха, тактическое планирование и оперативное планирование – формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими следующими принципами руководствуются при составлении планов:

· полнота планирования – при планировании должны учитываться  все события и ситуации, которые  могут иметь значение для развития организации;

· точность планирования – при составлении планов используются такие современные методы, средства, тактика и процедура, которые обеспечивают точность прогнозов;

· ясность планирования – цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;

· непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;

· экономичность планирования – расходы на планирование должны соизмеряться с выигрышем, получаемым от него.

Существуют и другие принципы планирования, однако следует  иметь в виду, что все они  имеют одну общую цель – помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий. Именно поэтому организации и разрабатывают различные планы, в которых определяются элементы решения альтернатив.

2.2 Организационная  функция

Организовать – значит создать структуру управления туристическим  предприятием и обеспечить его необходимыми ресурсами для нормальной работы (финансы, персонал, материалы и проч.), что дает людям возможность эффективно работать вместе для достижения целей организации. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:

· определение и детализация  целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

· определение видов  деятельности, необходимых для достижения этих целей;

· поручение различных  задач индивидуумам (разделение и  специализация труда) и объединение  их в управляемые рабочие группы или подразделения;

· координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство;

· единство цели – каждый член организации работает на общее  благо, т.е. никто не должен работать против целей организации;

· размах контроля, или  размах менеджмента – каждый менеджер отвечает за управляемое им число  работников.

Реализацию этих принципов  осуществляют через три основных организационных процесса:

· департаментализацию  – деление организаций на подразделения соответственно целям и стратегиям;

· делегирование полномочий;

· разработку концепции  культуры организации (корпоративная  культура).

Департаментализация –  это процесс распределения различных  видов деятельности и ресурсов в  логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

Делегирование полномочий как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение. Чтобы эффективно осуществлять делегирование, необходимо учитывать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять  имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников  на выполнение определенных задач.

Важно иметь в виду, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может «размывать» ответственность, передавая ее подчиненному.

Формирование организационной (корпоративной) культуры внутри организации  является не менее важной функцией организации и характеризуется созданием единого подхода к ценностям и целям организации, высокой чувствительностью к изменениям рынка и требованиям потребителей, внедрению достижений научно-технического прогресса.

Организационная культура представляет совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений работников, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми добровольно или в процессе воспитания персонала.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов. В основе организационной культуры лежат потребности личности и потребности организации.

2.3 Мотивация

Мотивация как функция  менеджмента связана с процессом  побуждения себя и других людей к  деятельности через формирование мотивов  поведения для достижения личных целей и целей организации. Мотивационное управление концентрируется на принципах:

· влияния на мотивационное  состояние индивидуума;

· воздействия на чувство  его собственного достоинства (уважения как личности, его значении для  организации, ожиданиях результатов  от его деятельности);

· приведения мотивов в действии (обсуждаются личные интересы и возможности индивидуума);

· усиления мотивов;

· оценки работы и аттестации (пересмотр заработной платы, рост, дополнительные выгоды);

· удовлетворения потребностей;

· обеспечения процесса мотивации.

Предпосылки успешной активной работы по исполнению управленческого решения заключаются в возможностях исполнителей:

· знать (информация о  целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

· уметь (эти установки  и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

· мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

· хотеть (они должны быть мотивированы).

В этом смысле мотивация  рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения человека.

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение  между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Применение теории мотивации  на производстве позволяет лучше  управлять персоналом всех категорий, обеспечить более рациональное использование  всех экономических ресурсов на каждом предприятии.^*

В отечественной экономической науке и хозяйственной практике широко известны рекомендации А.К. Гастева о мотивации персонала, основой которых являются рациональная организация и стимулирование труда всех категорий работников. Важнейшими признаками рационально организованной и хорошо мотивированной работы можно считать соблюдение следующих правил «как надо работать»: