Особенности развития японского менеджмента

22

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ЭКОНОМИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

Специальность______________                                    Оценка___________

Допущен к защите:__________

Зав. отделением:

______________  Т.А.Фёдорова

«____»_________20___г.

Курсовая работа

Дисциплина:________________________________________________________________________________________________________________

Тема:_______________________________________________________________________________________________________________________

Руководитель:__________________

                                  Должность

____________     ________________

   Подпись                    Ф.И.О.          

Студент группы:

____________     ________________

   Подпись                     Ф.И.О.

г.о. Тольятти 2011г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………...3

1.Особенности японского менеджмента…………………………………...5

              1.1 Влияние исторического наследия на формирование культуры управления…………………………………………………………………...5

1.2 Философия взаимоотношений в организации…………………..9

1.3 Роль менеджеров в японской системе управления……………14

2. предприятие АО «АвтоВАЗагрегат» ……………………………….…17

              2.1 Анализ деятельности АО «АвтоВАЗагрегат» ……………...…17

              2.2 Рекомендации по улучшению показателей производства и оптимизации использования ресурсов АО «АвтоВАЗагрегат» ………..20

Заключение………………………………..………………………….…….23

Список используемой литературы…………………………………...…...27

Введение

Любая организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель:

- работают в одной команде, группе;

- используют определенные знания и технические приемы;

- выступают как единый и целостный организм.

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единую структурную составляющую рынка.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели, а формирование культуры предприятия - это эта психологическая обстановка, в которой работают люди и от ее морального климата зависит эффективность этой работы.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно, или менее эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

Актуальность темы курсовой работы объясняется тем, что во  многих российских компаниях нет определенной тенденции развития и практически, отсутствует корпоративная культура.

Целью работы представляется рассмотрение национальных особенностей и менталитета жителей Японии  с последующим определением тенденций формирования корпоративной культуры и менеджмента.

Опираясь на рассмотренный материал, о формировании корпоративной культуры и менеджмента в японских компаниях, можно провести анализ положения российского предприятия АО «АвтоВАЗагрегат», внести предложения по улучшению показателей производства, укреплению положения на рынке сбыта.

1.Особенности японского менеджмента

1.1 Влияние истории на формирование культуры управления

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации, будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого  в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».[1]

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет   ряд   концепций. Важнейшими   из них   являются     система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как  индивидуальность  части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.[2]

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления, чувствования личности, общественных групп, являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут.

                  Изменение  методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при  этом традиционные  методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии  С. Хонды: «Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные  работали с сознанием  собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».[3]

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для  структурной перестройки отдельных предприятий и  экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одном из первых   трудов этой лаборатории  господин  Мацусита отмечает: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».[4]

Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году: «Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей».[5]

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт  традиционной культуры этой страны.

1.2 Философия взаимоотношений в организации

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают  не придерживаться писаных правил; а их языку  в силу иероглифического характера письменности  несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Сами японцы пишут: «...в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).[6]

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами,  связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.[7]

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава играет роль отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм (такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей.  Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что  ни  один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то не согласен с общим решением, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без проведения неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика».[8]

              Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать  старшим и вышестоящим: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя взаимозависимыми. Поэтому они готовы прилагать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения  эффективно работать друг с другом.

Японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует:

1)  «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным  законом. С другой стороны, необходимо  непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут, решены заведомо менее удачно. Например, разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернуться на фирму для участия в решении проблемы.

2)  Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

3)  Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

4)  Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

5)  Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего  труда.

6)  Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

7)Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.

8)Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена - на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.

В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».[9]

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

В результате, рассматривая японскую систему управления с позиции философии взаимоотношений можно выделить основные позиции:

- люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

- основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и  пониманием  общих целей работы;

- когда создана  обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полной мере своих способностей.

1.3 Роль менеджеров в японской системе управления

Одной из составляющих системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т. д.)

На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую социальную группу японского общества, имеющую свои характерные черты. Главной характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному отбору кандидатов на посты высшего управления лиц, принадлежащих к состоятельным слоям и имеющим возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция к продвижению на управленческие должности наиболее способных сотрудников. Отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса.

Если в западных компаниях, высшие менеджеры являются профессионалами нанимаемыми «на стороне», которые в любой момент могут быть уволенными по решению собрания акционеров, то в японских компаниях их положение  гораздо стабильнее. Они почти исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового служащего до высшего управленца, пользующегося безусловным доверием и авторитетом.

В японских компаниях усилия менеджмента перенесены с обеспечения интересов акционеров в виде максимальной прибыли на капитал (как это имеет место в западных компаниях), на создание условий  для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры обладают большей свободой действий и их усилия сосредоточены на разработке стратегий, которые позволят не только удержать, но и увеличить долю компании на рынке.

Так же как и высшие менеджеры, японские управленцы среднего звена - это в основном «люди компании». Данное положение значительно облегчает их задачу по гармонизации отношений в коллективе, так как, продвигаясь по служебной лестнице, они усваивают те самые неформальные или негласные нормы и правила, в соответствии с которыми строятся взаимоотношения в японских фирмах.

Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием не поощряются слишком явные отличия в положении отдельных лиц в пределах группы, для достижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески избегают демонстрации своего особого положения, стараясь  подчеркнуть свою близость к рядовым работникам. Выражается это в отсутствии отдельных столовых и стоянок, кабинеты мало чем отличаются от других служебных помещений, фирменная одежда проста и скромна.

Создание и поддержание таких взаимоотношений представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Японцы овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью.

2. предприятие АО «АвтоВАЗагрегат»

2.1 Анализ деятельности АО «АвтоВАЗагрегат»

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Всё что достигнуто, делается людьми.

              Первоочередной задачей японских менеджеров является создание атмосферы сотрудничества между рабочими и администрацией, возможность создать в сознании работающих отношение к предприятию, как к  родной семье.

              Такую систему, с учетом национального менталитета, в Россию механически перенести нельзя, учитывая то, что Россия более 70 лет шла по пути плановой экономики в отсутствии свободного рынка. Предприятия, работавшие не задумываясь по планам, передаваемым из министерств, в период перестройки и введения рыночных отношений оказались не готовы к полноценному развитию. Высшие руководители предприятий привыкли работать, что называется  «по накатанным рельсам». Как правило, у таких предприятий путь был предначертан и они очень быстро пришли в упадок.

              Лишь немногие руководители, от природы обладающие гибкостью мышления и умеющие находить нестандартный  подход при решении проблем, смогли сохранить свои предприятия, адаптировать к современным нормам и требованиям.

              Одним из таких предприятий, прошедшим через бурю обрушения старой экономической системы и начала становления рынка является         АО «АвтоВАЗагрегат».

              На предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Для оптимизации работы предприятия введены системные процедуры, в которых прописаны: взаимосвязь между структурами, ответственность, права, обязанности работников и специалистов предприятия. Для исключения возникновения спорных вопросов в них описан определенный регламент, согласно которому решаются возникающие вопросы. Данные условия хороши для монотонной работы, но рыночная экономика и условия жесткой конкуренции не позволяют находиться предприятиям России в таком состоянии. Современные условия требуют гибкости при определении стратегии, легкости в управлении принятия решений. В отличие от японских компаний, где персоналу прививается на основе исторического воспитания идея тесного сотрудничества между работниками и руководством фирмы, отечественный персонал предприятия давно лишенный заботы и заинтересованности своей судьбой со стороны руководителей предприятия, в качестве мотивации имеет только финансовый аспект воздействия, не всегда достойный.

Как показала практика, при слабой финансовой мотивации,  работник перестает проявлять инициативу, отгораживаясь должностными инструкциями, творческая искра гаснет, не находя благодатных условий для развития. Снижаются показатели качества выпускаемой продукции. При условии слабой материальной мотивации  потеря творческой инициативы работника негативно скажется на будущем предприятия в целом.

Немаловажным фактором риска для предприятия АО «АвтоВАЗагрегат» является то, что основным потребителем продукции является АО «АВТОВАЗ», который потребляет до 95% выпускаемой продукции. В этой ситуации возник большой риск, выражающийся в зависимости от дальнейших планов своего основного потребителя.  АО «АВТОВАЗ», на протяжении нескольких лет, проводит политику привлечения альтернативных поставщиков, для того чтобы в условиях конкуренции улучшились показатели качества, а так же появилась возможность приобретать комплектующие изделия по более низким ценам. В сложившийся ситуации, объём заказа приходится делить на количество одобренных поставщиков. Из бывшего поставщика-монополиста АО «АвтоВАЗагрегат» превратился в альтернативного поставщика с ограниченной долей заказа от планового объёма.   

Рассмотрим статистику производственных показателей за период с2008г. по 2010г.

За 2008г. на предприятии АО «АвтоВАЗагрегат» выпуск СВОГ (систем выпуска отработанных газов) составил 1 930 955 шт., выпуск сидений составил 6 720 917 шт.

За 2009г. выпуск СВОГ составил уже 797 911 шт., выпуск сидений 2 104 069 шт.

За 2010г.  выпуск СВОГ составил уже 133 444 шт., выпуск сидений   373 022 шт.

При сравнении показателей видно явно выраженный спад производства и как следствие снижение уровня доходов. В данной ситуации требуется срочное исправление положения предприятия, в противном случае оно просто перестанет существовать, став банкротом.

На фоне спада производства, по причине низкой заработной платы увеличился отток квалифицированных кадров, вместо которых приходится приглашать на работу новых работников, не имеющих должного опыта и квалификации. Это не может не сказываться на количестве возникающего брака, который, в свою очередь ложится убытками на предприятие. Это влечет за собой поиск новых возможностей для сокращения убытков, зачастую принимаемым решением является сокращение персонала.

Предостерегая от совершения ошибок в подобной ситуации, К. Мацусита утверждал:

«Нельзя увольнять ни одного служащего. Производство сократить
наполовину сегодня же. Однако - не увольнять ни одного работника. Сделать это следующим образом: сократить вдвое производство за счет уменьшения вдвое рабочего дня. Служащим выплачивать почасовое жалованье без урезания, в полном объеме. А сбытовики, работая и в выходные дни, пусть стараются продать накопившиеся запасы. Продолжая позиционную войну, будем наблюдать за действиями финансовых кругов. Таким образом, мы сможем продержаться, не попав в финансовый тупик. Потери по оплате труда за упомянутые полдня - временные, и, с точки зрения долгосрочной перспективы, проблем не составляют. Когда я размышлял о том, что "Мацусита Дэнки" в будущем все равно будет интенсивно развиваться, я понял, что увольнение, даже временное, с трудом нанятого персонала приведет к возникновению проблемы доверия к менеджменту».[10]