Особенности задач принятия управленческих решений. 2

1. Особенности задач принятия управленческих  решений

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т. п. Возможные  последствия решений могут затрагивать  интересы не только одного человека или  нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому, чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и  практику принятия решений.

Принятие решений –  это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что  иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

Если при разработке управленческого  решения менеджер и его команда  не спрогнозировали достаточно точно  стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности  будущего товара, изменения компонентов  внешней и внутренней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой  банкротства. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного  решения на последующих стадиях  жизненного цикла объекта. Качество и эффективность управленческих решений являются основным фактором рационального использования ресурсов и повышения качества товаров.

Пpоцессы пpинятия pешений, понимаемые как выбоp одной из нескольких возможных  альтеpнатив, пpонизывают всю человеческую жизнь. Большинство pешений мы пpинимаем  не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выpаботанный  многолетней пpактикой. Есть pешения, котоpым мы пpидаем малое значение, и поэтому мало задумываемся пpи  осуществлении выбоpа. И, наконец, существуют пpоблемы выбоpа, pешая котоpые, человек  испытывает pаздумья. Как пpавило, эти  пpоблемы имеют исключительный неповтоpяющийся  хаpактеp и связаны с pассмотpением  целого pяда альтеpнатив. В таких пpоблемах новым является либо объект выбоpа, либо обстановка, в котоpой совеpшается выбоp.

Цель работы: изучить теоретические  основы принятия управленческих решений, проанализировать систему принятия управленческих решений ООО «ПожПромСервис».

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить процесс и  систему принятия управленческих  решений как основу деятельности  менеджера;

- провести анализ системы  принятия управленческих решений  ООО «ПожПромСервис»;

- оценить эффективность  действующей системы принятия  управленческих решений ООО «ПожПромСервис»;

- разработать рекомендации  по совершенствованию системы  принятия управленческих решений  ООО «ПожПромСервис» и дать оценку их эффективности.

Предметом исследования в  выпускной квалификационной работе является процесс принятия управленческих решений.

Объект исследования - система  принятия управленческих решений ООО  «ПожПромСервис».

Методологической основой  послужили труды отечественных  и зарубежных авторов в области  принятия управленческих решений, таких  как: Л.Е. Соколова, Л.И. Лукичева, Т.В. Гапоненко, М.Х. Мескон, И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, Л. Планкетт, Г.Хейл и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1 Теоретические  основы принятия управленческих решений

1.1 Содержание  и классификация управленческих  решений

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его  исходную и наиболее ответственную  стадию.

Решение может рассматриваться  как организационный акт, один из основных этапов процесса управления, интеллектуальная задача, процесс легализации  управляющего воздействия на управляемую  подсистему.

Лица, наделенные правом принимать  решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими  могут быть физические лица (отдельные  граждане) или представители юридических  лиц: президент страны, губернатор области, директор завода, главный инженер, мастер, начальник смены и др. Субъекты решения могут быть как индивидуумами, так и коллективом (например, если решение принимается собранием  акционеров).

Исполнители решений называются объектами решения. В некоторых  случаях субъект и объект решения  могут воплощаться в одном  лице, например, когда руководство  компании принимает решение о  слиянии с другой компанией [7,с.19].

Элементами решения являются [7,с.20]:

- субъект решения –  источник инициативы разработки, принятия и реализации решения.  Субъектом решения является тот,  кто в конечном итоге несет  ответственность за результаты, на получение которых направлено  решение. В качестве субъекта  решения могут выступать отдельные  руководители, а также группы, наделенные  властными полномочиями;

- объект решения –  исполнитель решения, которым  могут быть отдельные подчиненные,  отделы и подразделения, предприятие  в целом, определенные группы  людей;

- предмет решения –  процесс разработки, принятия и  реализации решения;

- цель разработки решения;

- потребности в разработке, принятии и реализации решения;

- целевая группа –  персонал или население, для  которых разрабатываются или  реализуются управленческие решения.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических  заключается в объекте управления. Особая роль отводится менеджеру  не только в ходе разработки решения  и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку  на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать  корректирующие управляющие воздействия [1,6,11,23].

На уровне отдельной экономической  организации классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации. Однако в связи со сложностью условий процесса разработки решений (числа влияющих факторов), целей  принятия решений, требований и структуры  решения создать простую и  четкую их классификацию проблематично. Поэтому могут существовать и  существуют различные классификации  управленческих решений.

Выбор и практическое использование  той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений [18, с. 24].

Рассмотрим классификационные  признаки:

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения  – выбор, сделанный только  на основе ощущения того, что  он правилен. Лицо, принимающее решение,  не занимается при этом сознательным  взвешиванием «за» и «против»  по каждой альтернативе и не  нуждается даже в понимании  ситуации.;

- решения, основанные  на суждениях, - выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о  том, что случалось в сходных  ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных вариантов  выбора в существующей ситуации.;

        - рациональные решения.

По количеству альтернатив  выделяют [18,с.26]:

- стандартные решения;

- бинарные решения;

- многоальтернативные решения.;

- инновационные решения.

По частоте принятия решений  выделяют [18,с.227]:

- единовременные решения  – решения крупных проблем.  Примером таких решений может  быть решение о создании или  ликвидации предприятия;

- циклические решения  – решения проблем, имеющих  известный цикл. Пример менеджмента  циклических решений: один раз  в год принимаются решения  по исполнению бюджета текущего  года и принятию бюджета на  следующий год;

- частые решения –  решения, необходимость в принятии  которых возникает в случайные  моменты времени по несвязанным  между собой проблемам настолько  часто, что процесс можно считать  непрерывным.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют [18,с.28]:

- определяющие решения  – решения, принимаемые одним  специалистом или руководителем;

- конкурентные решения  – решения, принимаемые двумя  специалистами;

- адаптирующие решения  – решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют организационные  решения, цель которых – обеспечение  движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным  организационным решением становится выбор, который будет на самом  деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели [3,12,19,20].

Знание и использование  классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководством задачи. Это позволяет более четко  формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений [18,с.31].

1.2 Стадии процесса  принятия управленческих решений

Принятие решений в  управлении представляет собой сложный  и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением  действий, решающих эту проблему [28,с.26].

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании  необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

а) изучение ситуации;

б) интерпретация и формулирование проблемы;

в) определение критериев  успешного решения проблемы.

На этапе изучения ситуации происходит признание или непризнание  существующей в организации проблемы. Для структурированных и неструктурированных  проблем процесс протекает по-разному. При неструктурированных проблемах  признание ошибки само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется  неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации  и внешнем ее окружении [2,9,32].

Когда проблема признана, наступает  следующий этап- интерпретация и  формулирование проблемы. Интерпретация  происходит тогда, когда придается  значение уже признанной проблеме. Эта проблема может быть определена как возможность, кризис или как  рутинная проблема [8,13,18].

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев  успешного решения.

Анализируя ситуацию, важно  выделить ключевые проблемы, на которые  необходимо обратить внимание в первую очередь при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики  ситуации. На основании приведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут  привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи  с этим проблемы [3, с. 71].

Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке  решения и включает в себя следующие  этапы [22,26,33]:

а) разработка альтернатив;

б) оценка возможных альтернатив;

в) выбор альтернативы.

Как только выявлены факторы, ограничивающие решение или в  дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения.

Первый этап второй стадии – разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все  возможные действия, которые могли  бы устранить причины проблемы. Тем  не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией или временем, чтобы сформулировать и оценить  каждую альтернативу. В связи с  этим руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко  обнаружить. Такие решения хорошо известны из уже имеющегося опыта, они  стандартны и легко вписываются  в критериальные границы лучшего  решения. Однако могут возникнуть новые, уникальные проблемы, решение которых  не умещается в привычные и  стандартные рамки. Если такие проблемы появились, необходимо творчески подойти  к решению вопроса [18,с.34].

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью  специальных процедур. Технология генерирования  альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразна. Процедуры  генерирования альтернатив могут  предусматривать как специальную  организацию и проведение экспертиз  с использованием методов типа мозговой атаки; метода выдвижения предложений; группового анализа ситуации; причинно-следственной диаграммы; дерева решений, так и  создание автоматизированных систем генерирования  альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях [3, с. 68].

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. На начальном  этапе необходимо составить и  определить все идеи и лишь потом  переходить к оценке каждой альтернативы. [5,с.397].

Для сопоставления решений  необходимо распологать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. Подобные стандарты являются критериями принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе второй стадии. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой отражена цель, например, в бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль [10,17].

При оценке возможных решений  руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем, так  как оно неопределенно. Учитывая множество факторов, включающих в  себя изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, руководитель тем самым предостерегает себя от не реализации намеченного. На этом этапе необходимо при оценке определить вероятности осуществления  каждого возможного решения в  соответствии с намерениями.

Завершающий этап второй стадии – выбор альтернативы, который  является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие пытаются избежать или переложить этот этап на другого, так как в его ходе принимающий  решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу  действий. Хороший анализ альтернатив  позволяет резко сузить рамки  выбора [28,с.29].

Принять решение и сделать  выбор легко и просто лишь в  том случае, если проблема правильно  определена, а альтернативные решения  тщательно взвешены и оценены. В  такой ситуации руководитель лишь выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Когда проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а  информация и анализ субъективны, то все предложенные альтернативы могут  не подойти. В этом случае главная  роль принадлежит хорошему суждению и опыту [28,с.30].

Третья стадия, завершающая  разработку управленческого решения,- реализация решения. Только после осуществления  решения можно сделать вывод  о его ценности. В процессе решения  мало ограничится лишь выбором альтернативы. Для того чтобы разрешить проблему и извлечь прибыль, нужно его  реализовать. Если решение будет  признано теми, кого оно касается, то уровень его эффективности повысится. Однако признание решения у персонала редки, даже если оно и хорошее, поэтому часто решения выполняются автоматически.

Третья стадия состоит  из трех этапов:

а) организация выполнения решения;

б) анализ и контроль выполнения решения;

в) обратная связь.

Выполнение решения предполагает устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято  решение. Организация выполнения решения  предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение  в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте  интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями [14,25,27].

Анализ и контроль выполнения решения – это встраивание  в решение механизма получения  информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда  проблемы в выполнении решений могут  быть предотвращены до того, как  они проявятся.

Обратная связь – это  фаза, которая входит в процесс  принятия управленческого решения  и наступает после того, как  решение начало действовать и  требуется установление обратной связи. Обратная связь, т.е. система контроля и слежения необходима для сопоставления  результатов ожидания в принятии решения и фактически получившихся результатов. На этом этапе руководитель может сравнить, что происходило  до и после реализации решения, в  случае необходимости скорректировать  его, чтобы решение стало правильным и не нанесло ущерба организации [28,с.30].

Подготовка к разработке управленческого решения включает в себя: получение информации о  ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ, диагностика  ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

1.3 Методы и  модели принятия управленческих  решений

 В процессе разработки  и принятия управленческих решений  лицо, принимающее решение, может  применять различные методы, которые  прямо или косвенно способствуют  принятию оптимальных по различным  критериям решений.

Рассмотрим методы разработки и принятия управленческих решений  по этапам процесса разработки управленческих решений [18,с.73]:

а) на этапе диагностики  проблемы и формулировки критериев  и ограничений могут применяться:

- методы ситуационного  анализа - это комплексные технологии  подготовки, принятия и реализации  управленческого решения, в основе  которых - анализ отдельно взятой управленческой ситуации;

- методы моделирования,  т.е. способ теоретического анализа  и практического действия, направленный  на разработку и использование  моделей. Модель также помогает  руководителю совместить свой  опыт и способность к суждению  с опытом и суждениями экспертов;

б) методы, применяемые на этапе определения альтернатив. На этом этапе необходимо выявить  все возможные варианты решения  проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив».

С этой целью нередко используют следующие методы генерации альтернатив [18,с.126]:

- методы «мозговой атаки»

- морфологический анализ

- методы ассоциаций и  аналогий 

- методы контрольных вопросов

- методы коллективного  блокнота 

- метод «матриц открытия»

- синектика. 

Большинство методов имеют  универсальный характер и могут  применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости  от особенностей каждой конкретной ситуации [15,24,29].

На деятельность любой  организации оказывают влияние  множество факторов, число которых  может быть неограниченно, а степень  влияния каждого фактора установлена  с трудом. Поэтому в процессе разработки управленческого решения возникает  необходимость упрощения реальной ситуации, ограничения ее элементов  до какого-либо конечного числа и  формализации взаимосвязей между элементами упрощенной системы, т.е. построения модели процесса принятия решения.

Под моделью может пониматься упрощение реальной жизненной ситуации, упорядоченный набор предположений  о сложной системе. Модели используются для конкретизации и оформления ощущений, систематизации опыта, наблюдений, имеющих отношение к анализируемой  проблеме [7,с.46].

Согласно Б.Г. Литвак [17], общество можно представить в виде органической, процессной, неорганической модели. Органическая модель рассматривает человеческое общество как единый организм со своими органами, взаимосвязями между ними, что в совокупности образует структуру  общества. Данная модель имеет способность  к самоорганизации и самонастраиванию.

Процессная модель описывает  развитие общества как непрерывный  процесс объединений и разъединений, слияний и поглощений. Общество в  такой модели представляется неустойчивым образованием, постоянно адаптирующимся под изменения внешней и внутренней среды [7,с.47].

Неорганическая модель расчленяет общество на отдельные элементы, каждый из которых выполняет определенную функцию и является либо положительным, либо отрицательным.

Среди общепринятых классификаций  моделей процесса принятия управленческих решений выделяют: дескрипторные  и нормативные; индуктивные и  дедуктивные; проблемно-ориентировочные  и модели развития.

Дескриптивные модели применяют  для описания свойств и параметров процесса принятия решений для прогнозирования  его хода в будущем.

Нормативные модели используют для управления процессом принятия решений, формирования его сущностных элементов и его развития. Такие  модели предполагают активное участие  в процессе принятия решений и  его моделировании участников процесса принятия решений.

          Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество этих моделей определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой – насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации [7,с.48].

При разработке дедуктивных  моделей исходят не из анализа  конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Проблемно – ориентированные  модели строятся на внедрении новых  методов моделирования применительно  к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Основная задача состоит в  адаптации новых методов для  моделирования конкретного управленческого  процесса.

        Модели развития разрабатываются с учетом наличия условий для проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий, и направлены на решение важнейших управленческих задач.

Алгоритмы, применяемые в  этих моделях, определяют специфические  требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу  таких моделей относятся и  модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач [28,с.48].

ГЛАВА 2 Анализ процесса принятия управленческих решений ООО «ПожПромСервис»

2.1 Анализ эффективности  деятельности ООО «ПожПромСервис»

Общество с ограниченной ответственностью «ПожПромСервис», образован 17 апреля 2002 года как предприятие, предназначенное для обеспечения пожарной безопасности предприятий, организаций и населения, действует на основании Устава.

ООО «ПожПромСервис» расположен по адресу:  г. Павлово, ул. Школьная, д. 77.

Цели предприятия - иметь  репутацию ответственной компании, развивать новые направления  деятельности призванных наиболее эффективно вести работу по обеспечению пожарной безопасности.

В настоящее время для  ООО «ПожПромСервис» основными являются следующие направления деятельности:

- реализация средств обеспечения  пожарной безопасности (пожарная  техника и огнетушащие средства); специализированной рабочей одежды, средств индивидуальной защиты;

- осуществление разработки  мероприятий по обеспечению пожарной  безопасности, научно-техническому  консультированию по вопросам  пожарной безопасности;

- обучение мерам пожарной  безопасности;

Принципы, которыми руководствуется  ООО «ПожПромСервис»:

ООО «ПожПромСервис» принадлежит к отрасли обеспечивающей безопасность предприятий и организаций, а также и населения. Деятельность ООО «ПожПромСервис» направлена на обеспечение противопожарной защиты общества.

Основными поставщиками противопожарного оборудования ООО «ПожПромСервис» (огнетушители, пожарные рукава, лестницы, гидранты, пожарные шкафы и т.д.) являются:

- ОАО «Пожтехника» г. Нижний Новгород - это предприятие, осуществляющее широкий спектр видов деятельности. Оно занимается разработкой, испытанием и производством огнетушителей, техники и оборудования для пожарных, аварийно-спасательных и коммунальных служб. ООО «ПожПромСервис» сотрудничает с ОАО «Пожтехникой» со дня основания организации с 2002 года, является официальным дилером ОАО «Пожтехники».

- НПО «Пульс» - известный производитель противопожарных дверей, шкафов для размещения пожарных кранов (в том числе и квартирных), технические шкафы и люки, пожаро-техническое и аварийно-спасательное оборудование, средства охраны труда и прочее. НПО «Пульс» является постоянным поставщиком противопожарного оборудования ООО «ПожПромСервис».

Основными поставщиками ООО  «ПожПромСервис» средств индивидуальной защиты (респираторы, противогазы, дымозащитные комплекты, защитные очки, маски и т.д.):

- ОАО «Тамбовмаш» - является  крупнейшим производителем средств  защиты органов дыхания человека, играет ведущую роль в снабжении  ими промышленных предприятий  и организаций. Является основным поставщиком ООО «ПожПромСервис» с 2004 года.