Оценка внешней рыночной среды предприятия

НОУ ВПО «Московский  институт предпринимательства  и права»

Екатеринбургский  филиал 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа. 
 
 

По  курсу: «Стратегический  менеджмент». 
 

Тема: «Оценка внешней рыночной среды предприятия». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила студентка: Буслаева С.А.,

     VI Курса 

         Научный руководитель: Пьянова Л.А.,

             кандидат философских наук, доцент.      
 
 

Г. Екатеринбург

2009 г. 

     Содержание. 

Введение ………………………………………………………………………3

Глава I. Общая характеристика стратегического управления

  предприятием…………………………………………………………………7

1. Особенность стратегического менеджмента……………………………7

1.2 Эффективность  стратегического менеджмента………………………...8

1.3 Недостатки  и ограничения стратегического  менеджмента…………...10

1.4 Этапы стратегического менеджмента…………………………………..12

1.5 Общий подход к выделению этапов стратегического управления и их характеристика..................................................................................................14

Глава II Стратегическая деятельность предприятия……………………...19

2.1. Особенности  стратегической деятельности

торговой  сети «Атлант»……………………………………………………...19

2.2 Характеристика  факторов внешней среды……………………………..21

2.3 Анализ поставщиков……………………………………………………..23

2.4 Непосредственное  окружение…………………………………………...25

Глава III. Выбор стратегии торговой сети «Атлант»……………………..35

Заключение…………………………………………………………………...38

Список  использованной литературы………………………………………..42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение. 

     Деятельность  предприятия на свободном рынке  справедливо сравнивают с действиями армии на фронте. Действительно, работа предприятия в условиях свободного рынка ни что иное, как участие в жестокой войне, результатом которой может быть либо выживание и развитие предприятия, либо его банкротство. Любая армия обречена на поражение, если ее руководители бросят своих солдат в атаку на противника без предварительной разведки ситуации, определенной стратегии и четкого плана действий. Современная стадия развития российской экономики такова, что предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

     Многие  ли российские предприятия имеют  сегодня корпоративную стратегию  и планы своего развития? В масштабах  страны – единицы из сотен, а возможно и тысяч! Если у директора появился план, то возникает и необходимость его выполнения. Есть план – будут продуманные действия, а не рефлексивная суета. С другой стороны, план позволяет определить критерии и контролировать эффективность работы менеджмента.

     Быстрые изменения внешней среды отечественных  предприятий стимулируют появление  новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда  практически стабильна, то нет особой нужды  заниматься стратегическим управлением. В настоящее время большинство российских предприятий работают в достаточно быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

     Сегодня руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же зачастую при недостатке экономических,    коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации.

     Кроме того, большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» управленческой деятельности. А ведь организация системы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым реалиям уже недостаточно.

     Предприятие  без ясной и эффективной стратегии  развития — это не бизнес, а набор  активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции  на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном  уровне.

     Безусловно, идеальных планов, которые будут  выполнены в точности, как это  задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются для определения  стратегии и тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой.

     Он  позволяет мобилизовать необходимые  ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного – в хорошо организованный, последовательный и логичный.

     Стратегическое  планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

     Стратегическое  планирование – относительно молодой  вид деятельности организаций. Его  предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х гг. XX века. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно давало возможность предприятию расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами.

     В конце 60-х гг. на смену долгосрочному  планированию приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

     В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в  ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с  гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х – начало 80-х гг., когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем предприятия.

     Главная цель курсовой – показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. 

     В рамках курсовой работы проведен анализ деятельности предприятия, его  внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны ее деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1 . ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. 

     1.1. Особенность стратегического  менеджмента. 

     На  раскрытие особенностей стратегического менеджмента влияет выделение его наиболее важных, сущностных  черт. Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации. Следовательно, особенности стратегического управления определяется в первую очередь особенностями стратегических решений.

     Стратегические  решения характеризуются тем, что  они:

     - инновационны по своей природе,  а поскольку человеку и организации

     свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения

     должны  быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть

     реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

     - направлены на перспективные  цели предприятия, на возможности,  а не на задачи, на будущее;

     - отличаются от тактических решений  тем, что множество альтернатив  не определенно, процедура их  формирования играет важную самостоятельную роль;

     - направлены в будущее и являются  неопределенными по своей природе;

     - требуют знаний – результат,  как правило, больше зависит  от качества

     решения, чем от быстроты или своевременности  его принятия. Для них нет жестких  временных рамок;

     - субъективны по своей природе,  не поддаются, как правило,  объективной оценке;

     - необратимы и имеют долгосрочные  последствия;

     Так, решение руководителей предприятия  выйти на новые рынки относится  к числу стратегических решений  и обладает всеми присущими им особенностями: оно направленно на перспективные цели, связанные с будущими возможностями имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

     Стратегический  менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым можно подчеркнуть следующую особенность управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок. 
 

     1.2 Эффективность стратегического менеджмента. 

     Стратегический  менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.

     На  практике менеджеры многих предприятий  действуют довольно успешно на основании  интуитивной стратегии, которая  заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование интуитивной  стратегии, свидетельствует о том, что она не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда.

     Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности  предприятия в динамичной внешней среде.

     Эффективность системы стратегического менеджмента  определяется тем, что она:

     - обеспечивает комплексный взгляд  на предприятие и на его  внешнее окружение;

     - облегчает принятие стратегических  решений на основе использования

     специальных понятий, методов и подходов к  сбору и обработке информации;

     - обеспечивает координацию и коммуникации;

     - помогает реализовывать стратегический  выбор и реализовывать стратегию;

     - дает возможность предвидеть  тенденции развития бизнеса;

     Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем принять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилось серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например следующие события:

     - смена руководства предприятия;

     -   угроза смены владельца или  поглощения предприятия;

     - осознание менеджерами необходимости «порыва» в процессе функционирования предприятия, случае если это не выходит на ожидаемые результаты  (например, уменьшается объем продаж и доходы).

     Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы  стимулируют высших

     менеджеров  пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роль высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления.

     В целом исследования показывают, что  стратегическое планирование может  улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для этого чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. 

     1.3 Недостатки и ограничения стратегического менеджмента.

     Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

     Во- первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественные положения к тому, в каком

     состоянии должна находиться организация в  будущем, какую позицию занимать на рынке, какую иметь организационную  культуру, входить в какие деловые  группы и т.п.

     Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено  к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определенная идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмета, вести организацию к стратегическим целям.

     В-третьих, в настоящем нужны  большие затраты  времени и ресурсов, для того чтобы  в организации  начал осуществляться процесс стратегического  управления, а результат  будет получен  в более или  менее отдаленном  будущем. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных и значительных затрат.  

     В-четвертых, негативные последствия  ошибок стратегического  предвидения значительно  выше, чем в оперативном  управлении. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

     В-пятых, при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, умение превратить намеченное в реальность. Поэтому организация в принципе не может прейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. 

4. Этапы стратегического  менеджмента.

     Система стратегического менеджмента может  помочь руководителям 

     предвидеть  тенденции развития бизнеса; отслеживать  и понимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать  стратегию.

     Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проанализировать различные виды бизнеса, сконцентрировать внимание на решающих проблемах и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

     Основываясь на общих подходах, можно подойти  к раскрытию и общего содержания процесса стратегического менеджмента, которое выражается в последовательности его этапов.

     Стратегическое  управление обязательно включает этапы  анализа, собственно планирования и реализации принятого решения.

     На  этапе стратегического анализа  высшее руководство отслеживает  наиболее важные для будущего предприятия  факторы, называемые стратегическими  факторами.

     Стратегические  факторы – это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый  SWOT- анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает существование маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

     Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

     - правильно выбранные долгосрочные  цели;

     - глубокое понимание конкурентного  окружения;

     - реальная оценка собственных  ресурсов и возможностей предприятия.

     Второй  этап стратегического менеджмента  – формирование альтернативных направлений  развития предприятия, их оценка и выбор  лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

     Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде, и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия. Причем этот эффект появляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария,  не материализовались.

     Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента  перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будут реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты, реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть циклическим. Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться,  поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.  Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является интерактивным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. 
 
 

     1.5 Общий подход к выделению этапов стратегического управления и их характеристика. 

     Стратегический  менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных  задач, которые также можно считать  этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в  качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе  каждого этапа.

       Этап 1. Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии. Взаимодействие и оценка этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли, организации, периода времени.

     Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и как правило, значительно. Поэтому важно, прежде чем начать выбор стратегии, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

     Главным условием определения периода формирования стратегии является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.

     В условиях нынешнего нестабильного  развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками трех лет. Одним из условии определения периода формирования стратегии является размер предприятия – деятельность крупных предприятий обычно прогнозируется на более длительный период (в наших условиях этот период может быть определен в размере до пяти лет).

     Этап 2. Углубленное исследование внешней среды предприятия и определение рынка сбыта. Все предприятия зависимы от внешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении потребителей результатами, которых они стремятся достичь. Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, конкурирующие предприятия, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществует, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.

     На  этом этапе разработки стратегии  исследуются экономико-правовые условия осуществления производственной деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, анализируется конъюнктура потребительского рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз в этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия.