Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

1. Теоретические  аспекты SWOT-анализа………………………………………4

1.1. SWOT-анализ  внутренней среды организации……………………………..4

1.2. SWOT-анализ  внешней среды (окружения) организации…………………6

2. Прикладные  аспекты SWOT-анализа на примере  ООО «Каскад»………...10

2.1. Характеристика  компании ООО «Каскад»………………………………..10

2.2. Предварительная  оценка рынка ООО «Каскад»…………………………..11

2.3. SWOT – анализ  ООО «Каскад»…………………………………………….14

3. Проблемы управления  на предприятии ООО «Каскад»  и рекомендации по их решению………………………………………………………………………19

3.1. План маркетинга  ООО «Каскад»…………………………………………..19

3.2. Стратегия  позиционирования………………………………………………20

3.3. Стратегия  существования продукта……………………………………….23

Заключение……………………………………………………………………….28

Список использованной литературы…………………………………………...31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Введение

     Всем  компаниям необходимо думать о будущем  и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим  образом учитывающий специфику  условий, возможностей, целей и ресурсов. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую  информацию для разработки стратегического  плана. Стратегическое планирование, в  свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с  другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

     Общая стратегия компании и ее маркетинговая  стратегия во многом совпадают. Маркетинг  заботится о нуждах потребителя  и о способности компании удовлетворить  их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В  стратегическом планировании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового.

     В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже  об их развитии, в значительной степени  зависит от уровня стратегического  планирования. Только при ясном представлении  о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке  в соответствии с изменениями  внешней среды четкое распределение  материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской  деятельности.

     Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внутренней и внешней среды, проводят анализ внутренней и внешней среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.

     Цель  работы заключается в исследовании SWOT-анализа в качестве метода создания стратегии на конкретном предприятии  ООО «Каскад».

     Предметом анализа в работе выступает SWOT-анализ.

     Основными задачами работы являются:

1. Исследования SWOT-анализа;
2. Изучение теоретических аспектов формирования маркетинговой стратегии фирмы;
3. Проведение анализа маркетинговой среды компании.

     Структура работы построена соответственно структуре  поставленных задач.

     В первой главе рассматриваются теоретические  аспекты формирования маркетинговой  стратегии.

     Во  второй главе проводится анализ внешней  и внутренней среды компании. Для  этого используется SWOT-анализ.

     И в третьей, заключительной главе, проводится разработка маркетинговой стратегии  для компании.

1. Теоретические  аспекты SWOT-анализа

1.1. SWOT-анализ внутренней среды организации

     Внутренняя  среда организации – это та часть общей среды, которая находится  в рамках организации. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация.

     Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие  процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение  кадров; оценка результатов труда  и стимулирование; создание и поддержание  отношений между работниками  и т.п.

     Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархию подчинения.

     В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение  складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

     Маркетинговый срез внутренней среды организации  охватывает все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия  ценообразования; стратегия продвижения  продукта на рынке; выбор рынков сбыта  и систем распределения.

     Финансовый  срез включает в себя процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств в  организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

     Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же, как вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

     Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь  прогнозировать то, какие трудности  могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности  могут открыться для нее.

     Сильные и слабые стороны внутренней среды  организации в такой же мере, как  и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования  организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны  имеют отдельные составляющие организации  и организация в целом.

     Применяемый для анализа среды (как внешней, так и внутренней) организации  метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим  провести совместное изучение внешней  и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи  между силой и слабостью, которые  присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей, а далее  – установление цепочек связи  между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Сначала с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей.

     После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая  имеет следующий вид (табл.1.1).

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.

1.2. SWOT-анализ  внешней среды  (окружения) организации

     Анализ  внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом  и об экономическом положении  данного предприятия. Он предполагает изучение следующих факторов: экономики  и политики страны, технологий, законодательства, конкурентов, каналов сбыта, покупателей, науки, культуры, поставщиков, инфраструктуры.

     Наиболее  типичными вопросами при проведении внешнего ситуационного анализа  являются:

• Сможем ли мы удовлетворить потребности рынка без кардинальной реорганизации предприятия?
• Есть ли у наших конкурентов то, чего нет у нас?
• Существует ли угроза деятельности предприятия со стороны законодательной системы?

     Таким образом, внешний ситуационный анализ – это рассмотрение информации о  состоянии экономики в целом  и об экономическом положении  данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства.

     SWOT-анализ  внешней среды организации направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во  внешней или внутренней среде  организации, и сильных и слабых  сторон, которыми обладает организация.  Именно для решения этой задачи  и разработаны определенные приемы  анализа среды, которые применяются  в стратегическом управлении.

     Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации  важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей. Данная матрица  строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния  возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается  вероятность того, что организация  сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

     Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно  использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически  не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации  имеется достаточное количество ресурсов.

     Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл.1.1). Сверху откладываются  возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие» ушибы). Сбоку откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

     Те  угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую  угрозу для организации и требуют  немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и  «НР», также должны находиться в  поле зрения высшего руководства  и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся  на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь  требуется внимательный и ответственный  подход к их устранению.

     Попавшие  на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства  организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

     На  основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT.

     Слева выделяются два раздела — сильные  и слабые стороны, в верхней части  матрицы выделяют два раздела  — возможности и угрозы.

     На  пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  предприятия:

• «СИВ» — сила и возможности. Для таких пар следует прорабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия, для того чтобы для того чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;
• «СИУ» — сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;
• «СЛВ» — слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;
• «СЛУ» — слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

     Таблица 1.1. - Матрица SWOT

     В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный  контекст для определения маркетинговой  стратегии предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2. Прикладные аспекты  SWOT-анализа на  примере ООО «Каскад»

2.1. Характеристика компании ООО «Каскад»

     Предприятие «Каскад» было создано группой специалистов по радиоэлектронике в 2000 году в форме  общества с ограниченной ответственностью, с уставным капиталом 10000 руб.

     Финансирование  предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

     Основным  достижением предприятия является создание высокотехнологичного и конкурентоспособного продукта – интеллектуальной охранной системы.

     Основной  проблемой предприятия сегодня  является необходимость расширения производства новых систем и, как  следствие этого, потребность в  оборотном капитале для финансирования производства и маркетинга.

     Отрасль. Производство технических средств  безопасности. Системы видеоконтроля  и многофункциональные системы  для банков, промышленных предприятий, для малых фирм, а также для  частных жилых особняков.

     Основными представителями отрасли являются зарубежные фирмы, однако, ни одна из фирм, присутствующих на рынке, пока не занимает доминирующего положения.

     Продукция. Охранные системы предприятия «Каскад» принципиально новые телевизионные  охранные системы для частного рынка  – широкого круга непрофессиональных пользователей.

     Новейшие  достижения охранного телевидения  теперь могут войти в каждый дом. Теперь у людей есть возможность  по стоимости персонального компьютера приобрести совершенную систему, функциональные аналоги которой обычно стоят  десятки тысяч долларов.

     План  маркетинга. Задачи компании:

• развитие и продвижение на рынке интеллектуальных средств охранных систем для различных его сегментов;
• развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке и обслуживанию систем;
• развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах;
• сертификация изделий и услуг компании для их продвижения на рынок государственных, в том числе оборонных заказов;
• завоевание лидирующих позиций на рынке видеоохранных средств.

2.2. Предварительная оценка рынка ООО «Каскад»

     Рынок для маркетолога — это, прежде всего совокупность потребителей, которая  создает целевые рынки или  рынки, на которых организация предполагает достичь своих целей.

     Целевой рынок организации — это группа потребителей, которую хочет завоевать  предприятие, перенося на них акцент своей деятельности. Он может совпадать  с базовым (реальным) рынком, а может  и отличаться от него. Отличия могут  быть как чисто географическими, так и технологическими.

     Многие  ученые стараются найти оптимальные  варианты описания рынка. Существуют два  принципиальных подхода — это  подход сверху и подход снизу. Подход сверху означает, что мы идем от общего к частному, выделяем своего потребителя  из общего, потенциального рынка. Этот подход представлен на рисунке 2.1.

     Потенциальный рынок — это все потребители, которые, так или иначе, проявляют  или могут проявить свой интерес  к продукции организации. Эта  информация дает общее представление  о возможном размере рынка.

     Но  каждый потенциальный потребитель  имеет определенный уровень дохода – мало хотеть купить, надо еще иметь  финансовую возможность сделать  это. 

     Рисунок 2.1 - Классификация рынка организации  по количеству потребителей

     Доступный рынок (целевой рынок второго  порядка) — это число потребителей, которые проявляют интерес, имеют  достаточный доход и доступны для организации. Доступность может  определяться не только по географическому  признаку, но и по признаку отраслевых барьеров.

     Доступный целевой рынок (целевой рынок  первого порядка) — это число  потребителей, которые заинтересованы, имеют достаточный уровень дохода, доступны для компании и подразделены по чувствительности к воздействию  на них маркетинга компании. Это  означает, что компания может воздействовать на потребителей различными способами, т.е. дифференцировать рынок по различным  признакам (политика сегментации).

     Целевой рынок компании представляет собой  часть доступного рынка, на который  компания решает направить свои усилия в качестве объекта развития своей  организации.

     Рынком  проникновения является часть покупателей, которые приобретают товар у  данной организации.

     Доступность (доступный рынок) означает, что есть:

1. возможность обеспечить базовое качество — организация может выпускать конкурентоспособный товар и выдерживать стандарт качества;
2. возможность информационного охвата — организация может распространить информацию о своей деятельности на определенную территорию;
3. возможность физического охвата — люди физически могут прийти и приобрести предлагаемый товар или услугу;
4. ценовая возможность — цены вполне приемлемы для потребителей, сопоставимы с ценами конкурентов и организация может получить приемлемую норму прибыли.

     Такая классификация является типично  маркетинговой, так как рассматривает  рынки с точки зрения потребителя  и может быть применена всеми  действующими организациями. Для любых  организаций общий потенциал  рынка имеет стратегическое значение. В потенциале все рынки являются привлекательными и доступными, но степень привлекательности и  доступности у них различная, и это зависит, прежде всего, от наличия  финансовых средств производителя.

     Подход  снизу означает обратный порядок  рассуждения — от частного к общему. Здесь предполагается, что будут  исследоваться отдельные потребители, и на основе этих исследований делается вывод о возможном количестве потребителей и особенностях потребителя.

     У каждого из этих двух подходов есть свои достоинства и недостатки. Подход сверху теоретический и основывается на вторичной информации или информации экспертов. Он более простой и  менее затратный, но более грубый, так как применяются данные прошедших  периодов, а текущая ситуация может  уже измениться. Подход снизу базируется на полевых исследованиях рынка. Он дает более подробную и достоверную  информацию, так как основывается на исследовании непосредственно конечных потребителей.

     Однако  нельзя говорить о том, что он лучше, особенно если предполагается выводить новые, неизвестные потребителям модификации  товаров.

     К тому же этот способ дороже и требует  большего времени, и если говорить о  том, что же использовать при количественной оценке рынка, то лучшая рекомендация – сочетание этих двух подходов.

     Используя оба подхода, разрабатывается процедура  количественного определения размера  рынка и величины спроса.

     В маркетинге понятие рынка обычно связывают с экономическим спросом  — группой существующих, а также  потенциальных покупателей с  определенной потребностью в товарах  и определенной покупательской способностью.

     Рынок — это множество всех реальных и потенциальных потребителей товара. Размер рынка определяется числом потребителей, которые могут откликнуться на маркетинговые  усилия организаций.

     Описание  рынка также предполагает оценку конкуренции и анализ каналов  товародвижения. Определение спроса является для организации одной  из наиболее насущных задач. Спрос рассматривается  с двух сторон: что продавать и  сколько, т.е. имеет качественную и  количественную характеристику.

2.3. SWOT – анализ ООО «Каскад»

     Метод SWOT представляет собой процедуру  экспертной диагностики среды, позволяющей  описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о  перспективах деятельности организации  и определить поле альтернативных направлений  ее дальнейшего развития. 

      Таблица 2.1. - Базовые факторы оценки внутренней и внешней среды организации