Важнейшие элементы внутренней структуры организации. Построение организаций, факторы, определяющие выбор организационных структур

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального образования

Санкт – Петербургский государственный университет

сервиса и экономики

Кафедра менеджмента таможенного  и страхового сервиса

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

« Важнейшие элементы внутренней структуры организации. Построение организаций, факторы, определяющие выбор организационных структур »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка II курса,

Специальность «Менеджмент организации»

Очная форма, группа 0611

Колесова Мария Николаевна

Проверил: Дроздов Г. Д.

 

 

 

 

 

 

 

Санкт – Петербург

2011

Оглавление:

 

1.Введение………………………………………………………………....3

2. Важнейшие элементы внутренней структуры организации………..4

  2.1- Цели организации…………………………………………………5-6

  2.2-Структура организации…………………………………….......7-19

  2.3- Задачи организации………………………………………………..10

  2.4-Технология организации…………………………………………….11

  2.5- Люди…………………………………………………………………12

3. Построение организаций…………………………………………..13-16

4. Факторы, определяющие выбор организационных структур….17-18

5.Заключение………………………………………………………………19

6.Список литературы……………………………………………………...20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 Введение.

Данная тема – «Важнейшие элементы внутренней структуры организации. Построение организаций, факторы определяющие выбор организационных структур, на мой взгляд, одна из важных тем в менеджменте. » Поскольку именно внутренняя среда в первую очередь определяет характер и успешность деятельности предприятия. В каждый определённый отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. Структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё. “Совершенная” структура - это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Данная тема является актуальной для каждой организации. В условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё, не изучались. В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально исследована в представляемой курсовой работе. В работе исследуется: важнейшие элементы внутренней структуры организации, построение организаций, факторы, определяющие выбор организационных структур.

4

2. Важнейшие элементы внутренней структуры организации.

Важно представлять, что  понимается под организацией.  Есть, к примеру, следующее определение  сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении  вопросов формирования структуры, касающихся:

-) ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;

-) формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности. Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю структуру организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

 

 

 

 

5

2.1 Цели организации.

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с  осознанными общими целями. Организацию  можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет  людям выполнить коллективно  то, чего они не могли бы выполнить  индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей  и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

· ее максимизацию;

· получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной

 

 

6

 

ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все  последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

2.2 Структура организации.

 Следующий важный элемент,  без которого не может существовать  ни одна организация, — ее  структура. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Выделяют три основных типа организационных структур:

-) линейная;

-) функциональная;

-) адаптивная.

 

 

 

8

Линейная организационная  структура, которая часто называется пирамидальной - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Выделяются два подтипа

линейных организационных  структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. Преимущества линейных организационных структур:

-) четкая система взаимных связей;

-) быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

-) согласованность действий исполнителей;

-) оперативность в принятии решений;

-) ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных  структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут ''замыкаться'' на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона контроля. Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении организации. Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Функциональная  организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

 Часто функциональная  организация существует одновременно  с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции, как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций. Преимущества функциональных организационных структур:

-) более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

9

-) высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

-) высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

 Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды. Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

-) проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

-) матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

Для матричной структуры  характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции  в организации, включенности в конкретное подразделение. Преимущества матричной организационной структуры:

-) активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями; -) гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

10

2.3 Задачи организации.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть  работы, которая должна быть выполнена  заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к  высшему. Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой, и думать не мог Смит.

 

 

11

2.4 Технология организации.

Технология имеет гораздо  более широкое значение, чем традиционно  считается. Включает в себя технические  средства и способы их комбинирования и использования для получения  конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и  осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время  в связи с появлением всё более  передовых технологий соответствующие  задачи менеджмента становятся исключительно  сложными и значимыми. Это связано  с тем, что их решение может  привести к важным и далеко идущим положительным последствиям для  организации. Они могут вызвать  и негативные процессы во внутренней жизни организации, разрушить её организационную структуру, привести к демотивированию работников. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на её «организм». «Технология- это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Технология подразумевает стандартизацию, то есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

 

12

2.5 Люди.

Люди являются основой  любой организации. Без людей  нет организации. Люди в организации  создают ее продукт, они формируют  культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

 

 

 

 

 

 

 

13

 

Построение организаций.

Существуют три главных  этапа в построении любой организации:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи, данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

-) деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

-) решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

-) отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать.

Распределение работ  между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда

14

и т.п.); установление полного  сотрудничества всех лиц, работающих в  рамках организации.

Классификация элементов  менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.

 

Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей. Организационные схемы, таблицы. Руководителю рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама

15

организация дефектна, то есть с течением времени ее структура  стала неэффективной,  а линии  взаимоотношений стали искаженными.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности).

Взаимоотношения членов организации. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

-) линейные отношения;

-) функциональные  отношения; 

-) отношения управленческого  аппарата;

-)латеральные  отношения.

Линейные отношения  — это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха — мастер, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.

Функциональные  отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.

Отношения управленческого  аппарата - данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.

 

16

Например, помощник начальника управления вступает в отношения  с линейными руководителями как  бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание  последнего.

Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные — это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные — это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17

Факторы, определяющие выбор организационных структур.

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

-) размер и  степень разнообразия деятельности, присущие организации;

-) географическое  размещение организации;

-) технология;

-) отношение к  организации со стороны руководителей  и сотрудников  организации;

-) динамизм внешней  среды;

-) стратегия, реализуемая  организацией.

1) Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

2) Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре.

3) Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное

18

расположение сильно зависят  от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная  структура должна быть построена  таким образом, чтобы она позволяла  проводить технологическое обновление.

4) Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

5) Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения.

6) Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

19

Заключение.

В ходе выполнения курсовой  работы  были рассмотрены три основных вопроса: важнейшие элементы внутренней структуры организации, построение организаций, факторы, определяющие выбор организационных структур. При изучении элементов внутренней структуры организации были выявлены такие как: цели, структура, задачи, технология и люди. Каждый элемент подробно описан, что в него входит, какими обладает положительными и отрицательными сторонами и как в совокупности влияют друг на друга. Все эти пять элементов должны преобладать в любой организации и четко быть сформулированы для успешности и стабильности организации. Что касается построения организаций, было выявлено три главных этапа в построении любой организации, также подробно все описаны. Не менее важный фактор – « определение обязанностей и полномочий « был рассмотрен в этой  в под теме, в котором содержится  главная сущность успешности построения организации. «Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими» И последнее, что было рассмотрено в моей курсовой работе это «факторы, определяющие выбор организационных структур» Здесь я выделила шесть главных факторов, подробно описала их. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям.

 То есть выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, которые подробно описаны в под теме «факторы, определяющие выбор организационных структур»

 

20

Список литературы.

 

1) М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента», М, 2004

2) Кнышова Е.Н. «Менеджмент», М, 2005

3) Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 1997.

4) Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 1997.

5) http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0075/ (Факторы выбора организационной структуры)