Відпрацювання стратегії підприємства та стратегії виробництва ПАТ «Київхліб»

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

 

 

кафедра менеджменту

 

 

Курсова робота

з дисципліни «Операційний менеджмент»

 на тему:«Відпрацювання стратегії підприємства та стратегії виробництва ПАТ «Київхліб»

 

 

 

 

Виконав:

студент факультету

економіки і менеджменту

спеціальності 7.03060101

 ЗМен – 5 д.в.о., група 1

 

 

 

 

 

Перевірила:

Ралко О. С.

 

 

 

 

 

Київ 2012

Вступ

 

Значення стратегічної поведінки, яка дозволяє підприємству виживати у конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросло в останні  десятиліття. В умовах жорстокої  конкуренції і швидко мінливому  зовнішньому середовищі підприємства змушені не тільки зосереджувати  увагу на внутрішньому середовищі, але і розробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в їх оточенні.

Постійні зміни в макрооточенні  підприємства, зміни позиції і  запитів споживача, зростання конкурентної боротьби, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, найчастіше зовсім несподіваних, можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, які  роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широке застосування сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів призвели до різкого збільшення ролі стратегічного управління.

Практика бізнесу показала, що не існує стратегії, єдиної для  всіх підприємств, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожне підприємство унікальне і процес розроблення стратегії для кожного підприємства унікальний, оскільки він залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку, його потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого товару, стану економіки, культурного середовища тощо.

Стратегія підприємства є  основою стратегічного планування, за допомогою якої на підприємстві зважується комплекс проблем, пов’язаних з цілеспрямованою переорієнтацією  випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і  використанням нових технологій, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою  і перепідготовкою кадрів.

Успіх підприємства залежить від здатності менеджера-керівника  передбачати можливі ситуації на підприємстві і на цій основі змінювати  структуру виробництва і керування; вводити у виробництво нові види продукції і планувати її обсяги виробництва, інвестиції і прибуток для досягнення найбільшого ефекту.

В умовах ринкової економіки  підприємству потрібно адаптуватися до зовнішніх як сприятливих можливостей, так і до небезпек, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне  пристосування стратегії до навколишніх  умов. Стратегічне управління дає змогу створення нових сприятливих можливостей за допомогою розробки більш досконалих виробничих систем.

Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, у яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал підприємства і його виробничо-збутові можливості [1].

Завдання курсової роботи:

- дослідити теоретичні  засади стратегічного управління  на підприємстві;

- проаналізувати фінансово-господарську  діяльність підприємства;

- провести дослідження  стратегічного управління на  підприємстві;

- розробити та обґрунтувати стратегію підприємства вцілому та стратегію виробництва зокрема, з метою забезпечення розвитку підприємства на довгостроковий період.

Об'єкт дослідження даної  курсової роботи – система стратегічного управління на ПАТ «Київхліб».

Предмет дослідження – корпоративна і функціональна стратегя ПАТ «Київхліб».

 

 

 

 

Розділ 1. Теоретичні аспекти відпрацювання стратегії підприємства та стратегії виробництва

1. Економічна стратегія підприємства та особливості її розроблення

 

Стратегія – мистецтво  керівництва певним підприємством.

Найсуттєвіші особливості  стратегії підприємства:

- розробляє вище керівництво,  але реалізація передбачає залучення  всіх рівнів управління;

- має за мету перспективи розвитку всього підприємства, а не окремо його підрозділу чи індивіда;

- повинна обґрунтовуватися  широкими дослідженнями і фактичними  даними ( збір та аналіз даних  про галузь, ринок, конкуренцію  );

- надає підприємству визначеність, індивідуальність з точки зору відбору й залучення ресурсів;

- має бути цілісною  протягом тривалого часу і  водночас гнучкою, щоб за необхідності  можна було здійснити її модифікацію  та переорієнтацію [2].

Необхідність розроблення  стратегії підприємства:

• забезпечує керівництву базу для створення плану на тривалий період;
• дає основу для прийняття управлінського рішення;
• дозволяє визначити основні напрямки дій;
• сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень;
• допомагає забезпечити єдність загальної цілі всередині підприємства.

Відпрацювання стратегії  здійснюється у кілька стадій:

• процес розроблення плану;
• коригування планових завдань;
• внесення змін і доповнень.

Послідовність цих етапів можна відобразити за схемою 1.1. [2].

 

Місія підприємства

Цілі

підприємства

 

Оцінка  і аналіз

зовнішнього середовища

Управлінське  обстеження сильних та слабких сторін підприємства

Оцінювання  стратегії

Реалізація  стратегії

Вибір стратегії

Аналіз  стратегічних альтернатив

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                   

Схема 1.1.Процес стратегічного планування

 

Формування стратегічного  плану – ретельна, систематична підготовка до майбутнього. Перший крок – визначення місії підприємства.

Місія – суперзавдання, яке  визначає доцільність її існування, описує простір діяльності з огляду на виробництво продукції (послуг) та місця на ринку. На основі місії підприємства формуються загальні цілі, які конкретизують місію.

Після визначення місії, цілей, здійснюється аналіз зовнішнього середовища, він дає можливість тим хто  відпрацьовує стратегічний план контролювати зовнішні по відношенню до підприємства фактори, визначити можливості та загрози для підприємства.

Наступним кроком є управлінське обстеження – методичне оцінювання функціональних зон підприємства з метою визначення її стратегічно сильних та слабких сторін.

Привівши внутрішні сили й слабкості у відповідність  із зовнішніми небезпеками та можливостями  керівництво може приступати до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

 

 

 

 

 

2. Моделі вибору варіантів економічної  стратегії підприємства

 

Матриця БКГ (Бостонської  консультативної групи) виконує  дві функції:

1)дає змогу розподілити  стратегічні фінансові кошти  між стратегічними зонами господарювання  в майбутньому;

2)дає змогу прийняти  рішення щодо досягнення бажаних  позицій на ринку на підставі  аналізу загроз, можливостей, слабкості  й сили .

Матриця будується на основі двох показників:

• обсяг попиту ( темпи зростання обсягу виробництва ) – це сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту й пропозиції в даний момент на конкретному ринку;
• частка ринку підприємства відносно його головного конкурента в галузі – це питома частка підприємства серед інших потенційних суперників-підприємств одного профілю.

Для кожної зони господарювання визначаються кількісні та якісні параметри  майбутніх темпів зростання й  частка ринку. Ці дані вписуються у  відповідні квадранти матриці. Господарським  зонам при цьому дається умовна назва:

- «зірки» - характеризуються високим зростанням обсягу попиту і високою часткою ринку;

- «дикі кішки» - високим зростанням обсягу попиту і низькою часткою ринку;

- «собаки» - низьким зростанням обсягу попиту і низькою часткою ринку;

- «дійні корови» - низьким зростанням обсягу попиту і високою часткою ринку.

Зона «диких кішок» характеризується високим попитом і низькою часткою ринку порівняно з основним конкурентом. Є можливості для нарощування обсягів виробництва, потрібні значні інвестиції, а це ризиковано. Потрібні спеціальні дослідження, щоб встановити відповідну стратегію для досягнення статусу «зірок».

Зона «зірок» об’єднує сегменти продукції з високим обсягом попиту, що контролюють значну ринкову частку. В такій ситуації необхідно притримуватися стратегії зростання, запроваджуючи технологічні нововведення. Матриця БКГ представлена на рис. 1.2.

Обсяг продажу

(темпи зростання)

високий

 «Зірки»

2

«Дикі кішки або знаки запитання»

1

 «Дійні  корови»

3

низька

низький

Частка ринку

висока

 

 

 «Собаки»

4

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Матриця Бостонської консультативної групи [2]

Зона «дійних корів»  має низький обсяг попиту, високу частку ринку продавця порівняно з головним конкурентом. Необхідно контролювати інвестиції, надлишок коштів від продажу передавати під контроль вищого керівництва для використання на інших ділянках діяльності.

Зона «собак» охоплює сегменти продукції із низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Стратегічні рішення можуть бути такими:

1. перехід у суміжну галузь господарювання й спроба досягти успіху там;
2. модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;
3. розпродаж з аукціону, стратегія позбавлення зайвого.

На практиці БКГ матриця  застосовується в умовах, коли економіка  країни розвивається  стабільно, без  різких коливань ринкової кон′юнктури.

За Портером  модель вибору стратегії у конкурентній ситуації передбачає визначення стану підприємства, якому воно може повністю використати свої конкурентні переваги. У центрі уваги є аналіз конкуренції, який передбачає виділення 4-х діагностичних компонентів (див. схема 1.3.).

Поточна стратегія:

поточна стратегія конкурента визначається як оперативна програма функціональних підрозділів підприємства

Характер  реакції конкурента:

• задоволення своїм станом;
• на які дії у стратегії може він піти;
• які слабкі сторони конкурента;
• які сильні зворотні заходи може вжити конкурент

Передбачення:

1.Самооцінка конкурента;

2.Його передбачення відносно  перспектив у галузі, діючих у  ній підприємств

Можливості:

сильні й слабкі сторони  конкурентів

Мета: знання мети конкурента показує, якою мірою він задоволений своїм станом (лідерство на ринку, технологічні позиції, соц.статус тощо)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1.3. Компоненти аналізу за Портером [2]

Модель вибору стратегії  за Мінцбергом обирається з                                                                                                                                        трьох її типів: планова модель, модель підприємницького типу та модель навчання на досвіді. (табл. 1.1.) [2].

Таблиця 1.1.

Аналіз стратегії за Мінцбергом

Планова модель	Модель підприємницького типу	Модель навчання на досвіді
Визначення стратегії - обдуманий, усвідомлений, контрольований процес	Стратегія визначається інтуїтивно залежної від задуму підприємця	Процес визначення стратегії  розвивається та повторюється
Стратегія розглядається  як процес планування, результат якого  стандартизовано	Об’єктивний характер приймається  на підставі вивчення динаміки, тенденцій  та логіки.	Стратегія формується під  дією зовнішніх неконтрольованих факторів
Модель розробляється  та підтримується штатом плановиків, а виконавець є архітектором її розробки	Модель стратегії –  це щит, під яким ухвалюються управлінські рішення та виконуються дії	Стратегія видозмінюється в  міру розвитку: уточнюється, конкретизується
Модель потребує, щоб після  її розвитку настала стадія реалізації	Для успішної реалізації моделі підприємець постійно зважає на фактори, які потребують коригування стратегії	Стратегія виростає з динаміки підприємства ( її похідна ) і є справою багатьох
Процес планування дає  можливість розробляти досконалі стратегії		Процес носить спонтанний характер або може керуватися

Для обґрунтування стратегій  і спрощення їх вибору залежно від фази життєвого циклу використовують рекомендації, наведені на рис. 1.2., які розроблені на основі аналізу досвіду формування стратегічного вибору підприємств [3].

Рис.1.2. Рекомендації щодо вибору стратегій залежно від фаз життєвого циклу продукту

Ураховуючи те, що реакція  споживачів на дії підприємства уповільнена, розроблення кожної наступної стратегії, яка відповідає певному етапу  життєвого циклу товару, необхідно  починати по завершенні фази попереднього етапу. Складність полягає в тому, чи є можливість прогнозувати настання часу кожного наступного етапу життєвого  циклу.

Оскільки єдиної уніфікованої корпоративної стратегії немає, а всі стратегії є лише напрямками для прийняття управлінських  рішень, то ефективна діяльність підприємства багато в чому буде залежати від: якості прийняття управлінських рішень щодо наповненості товарного портфеля; рівнів і розгалуженості дистрибуції; кількості лояльних споживачів; поведінки  споживачів на ринках, на яких функціонує підприємство [4].

3.Сутність, місце та роль виробничої стратегії

 

Виробнича стратегія полягає  в розробці загальної політики і  планів використання ресурсів підприємства, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Виробнича стратегія в сукупності з корпоративною стратегією охоплює весь спектр діяльності підприємств і допускає довгостроковий процес, що покликаний забезпечити підприємству можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

Виробнича стратегія –  це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення  і реалізації продукту підприємства. Ця підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей підприємства з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги. Виробнича стратегія виражається в прийнятті рішень, пов’язаних з розробленням виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки. Розроблення процесу полягає у виборі придатної технології, складанні тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, способу розміщення даного процесу. Рішення пов’язані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості і контролю якості, структури оплати праці й організації виробничої функції підприємства.

Виробничу стратегію можна  розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність завдань виробництва  завданням більш широкої організаційної структури. Оскільки завдання більш  широкої організаційної структури  з часом мають тенденцію змінюватися, виробнича стратегія також повинна  розроблятися з врахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців. Виробничі можливості будь-якого підприємства можна розглядати як деякий портфель можливостей, що найбільш точно підходять для адаптації до мінливих запитів клієнтів підприємства щодо його продукції [5].

Для багатьох промислових  підприємств, виробництво того чи іншого продукту, як правило, є найбільш складною і масштабною діяльністю.

Тому для таких промислових підприємств адекватною структурою діяльності виявляється та, у якій виробництво є головним компонентом. У даному випадку під адекватністю мається на увазі відповідність даної ідеї способу мислення вищих і середніх менеджерів українських підприємств.

Виробнича діяльність самим  тісним чином пов'язана зі всіма  іншими основними видами діяльності підприємства: фінансовою діяльністю, маркетингом, діяльністю служби персоналу і т.д.

Виробнича стратегія складно  взаємозалежна зі всіма іншими стратегіями  основних підсистем підприємства, що являють собою елементи її внутрішньої діяльності. А крім того, стратегія розвитку виробництва зав'язана і на безліч факторів зовнішнього середовища підприємства [6].

Отже, кінцева ефективність виробничої стратегії зумовлена  не тільки її власним змістом, але  й тим, наскільки комплексно й  органічно вона взаємозалежна зі всіма іншими спеціалізованими стратегіями  підприємства.

Системна взаємодія з  різними спеціалізованими підрозділами підприємства необхідна і для якісної розробки виробничої стратегії. Так, фахівці з маркетингу повинні забезпечувати розроблювачів виробничої стратегії інформацією і про реалізацію продукту, і про його збут на відповідних ринках; технологи повинні повідомляти про новинки і всі інші значні зміни на ринку технологій і т.д.

Послідовний елемент виробничої стратегії, так само як і будь-якої іншої спеціалізованої стратегії, - це її особливі стратегічні цілі. При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії система цілей виробничої стратегії повинна логічно випливати з міністратегії підприємства, а якщо говорити більш конкретно, то з визначених основних стратегічних цілей 1-го рівня. І при цьому система цілей виробничої стратегії формує свою особливу виробничу галузь загального дерева стратегічних цілей підприємства.

При використанні конкретної послідовності дій методика формування виробничої галузі загального дерева стратегічних цілей підприємства може бути наступною.

Крок 1. Визначення формату загального дерева стратегічних цілей підприємства. Можна встановити, наприклад, чотирьохрівневе дерево.

Крок 2. Встановлення загальної мети з виробництва. На рівні 1 задається тільки одна так звана стратегічна мета з виробництва.

Крок 3. Визначення основних цілей виробничої стратегії.

На рівні 2 задаються цілі, що цілком відповідають основній стратегічній меті встановленого формату виробничої стратегії.

Крок 4. Завдання стратегічних вказівок з виробництва. На рівні 3 задаються конкретні стратегічні вказівки з виробництва, що цілком відповідають вказівкам встановленого порядку розробки виробничої стратегії.   

Постановка цілей виробничої стратегії здійснюється відповідно до визначених критеріїв. Найчастіше в  якості них беруться наступні чотири критерії:

1) витрати на виробництво  продукту;

2) якість виробництва; 

3) якість виробничих постачань; 

4) відповідність виробництва попиту чи так звана «гнучкість за

попитом».

При системній оцінці виробничих витрат як для стратегічних, так і для тактичних цілей звичайно використовують показники:

- питомі витрати живої  праці і матеріалів;

- фондовіддача;

- оборотність товарних  запасів; 

- інтегральний показник  — витрати на одиницю продукції.

Якість, як правило, оцінюють:

- за процентним співвідношенням  дефектів кінцевого продукту  і/чи за показником відхилень  від системного стандарту виробництва;

- за відсотком браку; - за ресурсом гарантованого функціонування  продукту (наприклад, періоди часу  між поломками чи профілактичними  ремонтами);

- за показниками витрат  на підвищення якості і т.д. 

Якість виробничих постачань  звичайно оцінюють:

• за процентним співвідношенням  постачань, зроблених точно в  термін;                                                                       

• за різними показниками  затримок і зривів постачань;

• за показниками фінансових втрат за порушення термінів і  інших умов доставки продукту.

Гнучкість виробництва за попитом на його кінцевий продукт  може оцінюватися:

• за широтою асортиментного ряду конкретних продуктів, товарів;

• в абсолютних (об'ємних) і відносних показниках оновлюваності, як асортименту продуктових груп, так і їхнього внутрішнього асортименту;

• за швидкістю відновлення  продукту і т.д. [7].

Особливий предметний зміст  виробничої стратегії розкривається  в її основних позиціях:

1. Основні стратегічні  рішення з виробництва, які  треба прийняти на задану стратегічну  перспективу. 

2. Формулювання й обґрунтування  можливих варіантів основних  стратегічних рішень з виробництва.

3. Доробка прийнятих основних  стратегічних цілей з виробництва  до рівня конкретних стратегічних  вказівок.

4. Розробка за кожною  стратегічною вказівкою адекватного  набору конкретних дій і заходів.

5. Системне зведення заходів  і дій за кожною позицією  в цілісну виробничу стратегію  як органічну програму відповідних  конкретних дій.

Шлях до успіху будь-якої виробничої стратегії полягає в  тім, щоб максимально точно визначити  всі можливі варіанти пріоритетів; зрозуміти, які можуть бути наслідки вибору кожного з наявних варіантів, а також, те, на які компроміси прийдеться йти у випадку обрання того чи іншого варіанта.

У будь-якій галузі промисловості, як правило, існує сегмент ринку, обсяг продажів на якому залежить від того на скільки низькими будуть витрати підприємства, яке випускає продукцію. Щоб успішно конкурувати в такій ринковій ніші, підприємство винне бути виробником з низькими витратами виробництва, однак це необхідна, але не достатня умова і необов'язково означає, що підприємство доможеться високого рівня рентабельності і конкурентного успіху.

Основна мета виробничої системи, як уже говорилося, полягає в переробці  ресурсів, що надходять, у кінцеву  продукцію для задоволення запитів  споживачів. Виконуючи це завдання, виробнича функція повинна зробити  допомогу підприємству в досягненні вираженої компетентності і конкурентоспроможності на ринку [5].

Виражена компетентність полягає в тім, що підприємство робить щось краще, ніж її конкуренти, тобто, зберігає конкурентоспроможність, що дозволяє підприємству залучати і зберігати споживачів.

Конкурентоспроможність  підприємства за допомогою виробничої функції можна досягти різними методами. Найбільш очевидними є зниження витрат підприємства в порівнянні з конкурентами. Однак, це далеко не єдиний підхід. До інших методів забезпечення конкурентоспроможності підприємства через виробничу функцію можна віднести наступні:

1. Лідерство з мінімуму  витрат.

2. Технічна характеристика  продукції. Конструкція виробу дозволяє експлуатувати його з більш високими показниками, ніж у конкурентів.

Як правило, продукцією, обсяги продажів якої залежать тільки від  рівня витрат на її виробництво (чи її собівартості), є товари повсякденного  попиту. Інакше кажучи, споживачі просто не в змозі розрізняти однакові товари, випущені різними підприємствами, що і приводить до того, що як основний критерій при виборі покупки використовується її ціна.

Однак частіше такий сегмент ринку дуже великий, і, крім того багато підприємств приваблює потенційна можливість дістати значний прибуток, що нерідко асоціюється з великими обсягами виробництва даної продукції. У результаті конкуренція на сегментах даного типу звичайно дуже тверда, а відсоток банкрутств, як правило, великий. У таких умовах здатний існувати тільки один виробник з найнижчими витратами виробництва, що звичайно і визначає ринкові ціни.

Варто зауважити, що в умовах існування твердої конкуренції підприємству недостатньо мати низькі витрати на продукцію, що випускається. Необхідна ще і висока якість виробів, пропонованих споживачу. Існує дві окремі категорії якості: якість продукції і якість процесу. Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється в залежності від того, для якого сегмента ринку вона призначається [6].

Щоб забезпечувати належний рівень якості продукції, необхідно поставити на перше місце вимоги споживачів. Зовсім очевидно, що надмірно складну продукцію з невиправдано високим рівнем якості не будуть купувати через її завищену ціну. З іншого боку, випуск недостатньо якісного товару приведе до втрати тих потенційних покупців, що воліють придбати річ небагато дорожчу, але яка володіє, на їхню думку, певними перевагами.

Якість процесу також має велике значення, оскільки вона пов'язана з надійністю продукції. Незалежно від того, яку продукцію виготовляє підприємство, споживачі хочуть, щоб придбана ними продукція немала дефектів. Таким чином, основна мета забезпечення якості виготовлення полягає у виробництві товарів без яких-небудь технологічних помилок чи недоробок. Вимоги до виготовлення тієї чи іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначеними в допусках і технічних умовах. Щоб забезпечити рівень надійності товару відповідно до його конкретного призначення, необхідно строго дотримуватися цих технічних норм.

На деяких сегментах ринку  основною умовою для досягнення конкурентної переваги є здатність підприємства випускати зроблену нею продукцію чи забезпечувати послуги швидше інших підприємств.

На багатьох ринках найважливішим  фактором, що визначає рівень конкурентоспроможності підприємства, є його здатність реагувати на зміну попиту. Загальновідомо, що в підприємства, попит на продукцію якої незмінно росте, навряд чи будуть які-небудь проблеми. Якщо попит на який-небудь товар великий і постійно підвищується, витрати на його випуск неухильно знижуються завдяки економії на масштабах виробництва, а капіталовкладення в нові технології легко окупаються. Якщо ж попит починає падати, підприємству приходиться звертати виробництво, і, як наслідок, вона зіштовхується зі складними проблемами - необхідністю скорочення штату й активів. З цих причин здатність підприємства протягом тривалого періоду швидко й адекватно реагувати на динаміку ринкового попиту стає істотним елементом її виробничої стратегії.