Ведение переговоров

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Управленческая борьба

1.1. Структура  поведения

1.2 Виды борьбы

1.3 Основные закономерности  борьбы

Глава 2. Ведение  переговоров

2.1. Ведение переговоров  - это искусство

2.2. Структура  ведения переговоров

2.3. Четыре этапа  переговоров

2.4. Техника ведения  переговоров

2.5. Основные  приемы ведения переговоров

2.6. Об атмосфере  переговоров

2.7. Приемы ведения  переговоров покупателями

Глава 3. Культура и стили ведения переговоров

3.1. Национальные  стили ведения переговоров

3.2. Профессиональная  и ведомственная культура

Заключение

Список использованных источников и литературы

ВВЕДЕНИЕ

Цель написания  данной курсовой работы - познакомиться  с основными технологиями эффективного действия в ситуациях конкуренции, борьбы и неопределенности, с основными  методами и правилами ведения  переговоров.

Важно и полезно  знать правила ведения самих  переговоров. Эти правила связаны  с оргмероприятиями разного рода, регламентом, этикетом, психологией общения, а также с общепринятыми нормами взаимоотношений в деловом мире. В курсовой работе рассматриваются структура, техника и условия ведения переговоров. Обсуждается проблема национального аспекта ведения переговоров.

Данная проблема очень актуальна для наших  дней, так как ведение переговоров - один из основных этапов при заключении деловой сделки между партнерами. При ведении деловых переговоров обычно принято соблюдать и использовать разного рода условия, формальности, правила и приемы, которые также являются предметом рассмотрения курсовой работы.

При написании  курсовой работы использовался анализ литературных источников по данной теме. В основу была взята книга Владимира  Тарасова «Искусство управленческой борьбы».

Глава 1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ БОРЬБА

1.1 Структура поведения

Осуществляя свою деятельность, человек сознательно  или бессознательно отыскивает и  закрепляет последовательности действий, доказавшие свою эффективность. Например, «совокупность действий по застегиванию пуговицы», или «совокупность действий при поступлении жалобы от клиента». Эти последовательности называются динамическими стереотипами.

Польза стереотипов  очевидна: они позволяют уменьшить  расходы внимания и времени на осуществление стандартных операций за счет автоматизма и неосознанности их совершения. Здесь же заключена  и опасность стереотипов: во-первых, они снижают гибкость реакции  их носителя на изменения обстановки; во-вторых, делают его более предсказуемым, что в ситуациях борьбы есть половина поражения Современный менеджмент: Принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы. Москва-Н.Новгород, 1992. С.35.

В условиях, когда  из-за противодействия противника нет  смысла проектировать жесткую последовательность действий, бывает более удобно проектировать  желаемые позиции сторон.

Для отличения динамического стереотипа от традиционного понимания стереотипа как устойчивой конструкции мышления необходимо ввести дополнительное понятие - мыслительный стереотип. Частным случаем мыслительного стереотипа может быть представление о динамических стереотипах противника.

Наличие устойчивых последовательностей в поведении  людей позволяет другим людям, увидев начало последовательности, прогнозировать дальнейшие действия наблюдаемого. Эти  прогнозы называются социальными ожиданиями.

В зависимости  от заинтересованности в адекватности социальных ожиданий другой стороны  удобно зафиксировать три основных состояния системы из двух субъектов: безразличие (обе стороны безразличны  к адекватности социальных ожиданий другой стороны); сотрудничество (обе  стороны заинтересованы в адекватности социальных ожиданий друг друга); борьба (обе стороны не заинтересованы в  адекватности социальных ожиданий друг друга, т.к. предсказуемость ведет  к проигрышу).

Для описания ситуаций сотрудничества удобно ввести понятие  ролевое соотношение, описывающее  динамические стереотипы системы из двух участников. Если динамическим стереотипом  была названа устойчивая последовательность действий, то ролевым соотношением уместно назвать устойчивую последовательность взаимодействий. Соответственно, понятием роль необходимо обозначать «половинку»  ролевого соотношения, атрибут одного субъекта, позволяющий другим встраиваться в определенное ролевое соотношение с ним.

Как специальный  термин собирает в себе много смыслов, так роль «собирает» в себе много  твердых и пустых элементов позиции, а также динамических стереотипов. Поэтому оперирование ролями при  анализе ситуации позволяет сделать  этот анализ более укрупненным и  компактным. Если отдельные действия уместно сравнить с «буквами»  стратегического анализа, динамические стереотипы - со словами, то роли - с  устойчивыми грамматическими конструкциями, фразеологическими оборотами, и  т.п. Полноценными же фразами будут  стратагемы Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., Наука, 1996. С.76.

1.2 Виды борьбы

Помимо стремления к неадекватности ожиданий другой стороны  важной чертой борьбы является наличие  выгоды, за которую ведется борьба. Если выгода может включать в себя нанесение необратимого физического  ущерба противнику, борьба становится войной; если нет - борьба превращается в управленческую борьбу. Причиной любой борьбы является различие прогнозов  сторон по поводу исхода борьбы - когда  это различие устраняется, заключается  мир.

Борьбу можно  разделить на деловую и позиционную. Деловая борьба (бой) - столкновение непосредственно за выгоду. Оно является сильным способом повышения адекватности картины мира сторон (отсюда разведка боем). Позиционная борьба (маневр) имеет  своим предметом желаемую конфигурацию сил. Для того чтобы победить противника, не нужно быть сильнее его всегда и везде - достаточно быть сильнее  в нужное время и в нужном месте. Таким образом, выгодой в позиционной  борьбе является позиция, или, как ее своеобразная «динамическая» разновидность - роль. Важным отличием деловой борьбы от позиционной является возможность  компромисса в первой (причем он тем более вероятен, чем больше сходство прогнозов сторон об исходе борьбы) и невозможность в последней (всякая уступка в позиционной  борьбе только разжигает аппетит  противника).

Одним из важных частных случаев позиционной  борьбы является ролевое принуждение - передвижение человека с одной  «накатанной колеи»-роли на другую.

Последний важный аспект связи борьбы с ролевыми соотношениями: люди, как правило, находятся в  большом количестве ролевых соотношений  друг с другом. Умение различать  ролевые соотношения и адекватные им нормы является важным искусством. В частности, необходимо понимать, по каким соотношениям мы с противником  находимся в состоянии борьбы, а по каким - нет. Пример из одной  современной книги по менеджменту: «Вот еще одно из решений проблемы логистики: когда поставщики подводят с комплектующими, мы покупаем их у  наших конкурентов; когда комплектующих  не хватает им - они покупают у  нас». Сравнительно недавно для обозначения  такого явления появилось слово  «коопкуренция» (кооперация + конкуренция), хотя сама идея четкого различения ролевых соотношений родилась давно.

1.3 Основные закономерности  борьбы

Стратагема - это  достаточно сложный и универсальный  прием борьбы или совокупность таких  приемов, а также уникальная схема  разрешения конкретной проблемной ситуации, построенная на основе стандартных  приемов. Основные стратагемы описаны  в классическом китайском «Трактате  о 36 стратагемах». Конечно, изучение стратагем  полезно, но это далеко не оптимальный способ приобрести умение самостоятельно строить сценарии выхода из сложных ситуаций.

Анализируя важнейший  китайский канон «И Цзин» («Книгу перемен») и базирующийся на нем «Трактат о 36 стратагемах», можно выявить способы анализа любой ситуации в терминах твердого-пустого и подбора соответствующей стратагемы. Но это знание еще ждет своего «перевода» на понятный европейцу язык, формализации и технологизации. Пока же приходится ограничиваться несколькими общими замечаниями.

Можно сформулировать следующую закономерность: для победы над противником необходимо, чтобы  по его «пустому» был нанесен  удар действующим в наших интересах  «твердым». Такая возможность является следствием грамотно проведенной позиционной  борьбы. Ряд стратагем говорит  именно о достижении позиционного преимущества, например «Сманить тигра с горы» (когда противника выманивают на более  выгодную позицию); «Поместить солдат в местность смерти» (когда позиция  оставляет солдатам только один выбор: победить или погибнуть), и т.д.

Следующий уровень  мастерства описывает знаменитый теоретик военного искусства Сунь Цзы: «Тот, кто преуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительного сражения... На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее - это наихудший поворот событий». Это достигается переходом от манипулирования позициями к манипулированию картинами мира. Общая закономерность здесь состоит в том, чтобы, создав нужное изменение картины мира, вызвать нужное изменение позиций.

Практическая  польза любого оружия для использующего  зависит не только и не столько  от качества самого оружия, сколько  от способности человека правильно  его применять. Соответственно, при  изложении любой технологии важно  дать ориентиры по ее правильному  применению.

Глава II. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

2.1 Ведение переговоров  - это искусство

Бытует стереотип, что переговоры - процесс, далёкий  от нашей повседневной жизни. В сознании всплывает образ: торжественно усаживаются  за стол "официальные лица", а  вокруг них кружится толпа корреспондентов. Но, скорее всего, наши самые первые переговоры выглядели так: "Мама, дай!". Переговоры - это такой тип  поведения, с которым каждый человек  имеет дело каждый день. Независимо от того, хотим мы или нет, понимаем мы это или нет, мы все ведём  переговоры. Случается, что одна мысль  о предстоящих переговорах становится мучительнее зубной боли. Конечно, мы пытаемся избежать подобных ситуаций и то, насколько мы владеем искусством переговоров, определяет, как часто  мы попадаем в них.

Какие стратегии  лучше? Можно ли обуздать эмоции, и  выгодно ли это в данной конкретной ситуации? Как прийти к взаимовыгодному  соглашению? Что делать, если Ваш  соперник не столь благороден, как  Вы? Можно ли сыграть жестко и  выиграть? От ответов на эти вопросы, в значительной мере зависит умение вести переговоры.

До последнего времени ведение переговоров  не расценивалось как конкретное умение или как отдельный способ справляться с проблемами в организации. Но сейчас реальные условия складываются так, что хорошо знакомые механизмы, такие как контроль или вмешательство с вышестоящего иерархического уровня, часто либо не срабатывают, либо оказываются неосуществимыми, либо мало эффективны. Ситуации, когда силовые различия не являются решающими, когда стороны обладают разными интересами, но зависят друг от друга, являются ситуациями "ведения переговоров". Достижение согласия при различных интересах создаёт преимущества обеим сторонам. Это специфическое умение, которое следует включать в арсенал необходимых управленческих навыков.

По сути дела, переговорами можно назвать обычное  совещание. Иногда совещание проводится настолько неуклюже, неловко, бестактно, что заводит его участников в  тупик или обостряет ситуацию. Как часто партнеры затягивают друг друга в изнурительную борьбу за престиж, тем самым, ослабляя позиции  обоих! Такие ситуации возникают  спонтанно и непреднамеренно. Вот  некоторые примеры неудачного поведения - бесплодные попытки выяснить "кто  прав"; пренебрежение климатом: "Давайте  лучше займемся делом"; непризнание  факта манипулятивных действий относительно себя и других; оценка решения, как уступки и слабости другой стороны.

Принятие решения  является в определённой степени "перетягиванием каната" между заинтересованными сторонами. Практические навыки и умения договариваться в ситуациях расходящихся интересов и небольшого взаимного доверия становятся ценным преимуществом и помогают предотвратить нежелательные деструктивные тенденции.

Основные принципы, используемые при совершении сделки:

1.Нужно договориться  о встрече. Эго свидетельствует  о том, что Вы цените время  другого человека. Бессознательно  и он начинает ценить ваше  время.

2. Подготовьтесь.  Что бы Вы делали, если бы  Вас пригласили выступить перед  торговой палатой, и заплатили  за это 100 $. Вы бы отвели много  часов на подготовку, не так  ли? Почему? Потому, что перед Вами  была бы аудитория в 300 человек,  а то и больше. Так не забывайте,  что нет никакой разницы между  аудиторией в 300 человек и аудиторией  из одного. А это может принести  Вам больше 100 $.

3. В чем главное?  Уясните для себя, в чем заключается  главный интерес. Никогда не  пытайтесь охватить все вопросы,  выясните главное и не сворачивайте  с этого пути.

4. Запишите ключевые  слова. Только необыкновенный  человек может завести важный  разговор и а) запомнить все,  о чем хотел сказать; б) изложить  в логической последовательности; в) быть кратким и не отклоняться  от главной темы.

5. Задавайте  вопросы. Умение задавать вопросы  имеет огромное значение и  дает Вам следующие преимущества: помогает избежать споров и  излишней говорливости, помогает  собеседнику понять, чего он хочет,  помогает выявить слабое место  при заключении сделки, вызывает  у человека чувство собственного  достоинства.

6. Взорвите динамит.  Сделайте что-нибудь необычное,  удивительное. Необходимо приковать  внимание людей и заставить  их действовать ради их же  пользы.

7. Вызовите страх.  В основном существуют 2 фактора,  побуждающие человека к действию: желание приобрести и страх  потерять.

8. Внушите доверие.  Постарайтесь сыграть роль помощника  покупателя и похвалите своих  конкурентов.

9. Выразите искреннее  уважение к способностям своего  собеседника. Каждый человек любит  чувствовать свою важность, людям  обычно не хватает признания  своих способностей.

10. Представьте,  что дело выиграно. Чувствуйте  себя победителем. Делайте ставку  на победу.

11. Во время  беседы говорите "ВЫ". Смотрите  на вещи глазами другого человека  и ведите разговор с позиции  его потребностей, нужд и желаний.

12. Чувствуйте  себя как дома.

Высшая цель любого общения - достижение раппорта. Раппорт между двумя людьми - это  близкие, доверительные, открытые, свободные, надежные и приятные отношения. Можно  сказать, что в условиях раппорта люди чувствуют себя на своем месте, естественно, "как дома".

Раппорт - это  отношения, для которых характерны взаимное согласие, взаимное уважение и глубокая привязанность. Раппорт - это единение, настроенность на одну волну, взаимная симпатия. Раппорт - наилучший тип отношений, в которых  могут находиться люди. Поэтому, конечно, раппорт является очень важным для  производства хорошего впечатления, ведь одна из важных задач его - создать  с собеседником, партнером или  клиентом отношения раппорта. Находясь в ситуации раппорта, люди неосознанно  подстраиваются друг к другу. Самое  эффективное средство для создания раппорта - это присоединение (отражение), т.е. создание обстановки, в которой  все, что он видит, слышит или чувствует, представляется ему правильным, хорошим  и справедливым с его собственной  точки зрения.

Овладев техникой присоединения, можно выходить победителем  из многих сложных ситуаций, возникающих  в процессе общения с другими  людьми.

Присоединяться  можно различными способами. Первый способ - через язык тела (поза, в  которой вы сидите или стоите, положение  ног, жестикуляция, положение головы, походка, выражение лица, дыхание, прикосновение, одежда). Второй способ - через речь (тембр голоса, темп речи, набор слов, тон, сила голоса, использование профессиональных слов и выражений). Третий способ - через  чувства (терпимость, заинтересованность, включенность, проявление уважения к  квалификации, чертам характера и  опыту собеседника). Применяя присоединение, можно осознанно или неосознанно  вживаться в чувства других людей  и таким образом лучше их понимать.

Многие партнеры по деловым переговорам с большим  интересом ожидают паузы в  разговоре, чтобы вставить свое слово. Нужно помнить, что если не дать собеседникам высказаться, то у них может создастся  впечатление, что их лишили этого  права. Поэтому партнеров нужно  всегда внимательно выслушивать.

2.2 Структура ведения  переговоров

Мотивы покупателей  можно разделить на две группы: логические (выгода и безопасность) и эмоциональные (престиж, комфорт, желание). Желание - мощнейший мотив  покупателя, комфорт и престиж, также очень влиятельные мотивы. Тем не менее, это эмоциональные мотивы, а основные покупатели - практичные деловые люди. Они не хотят признаться себе и тем более кому-то еще, что они покупают по эмоциональным мотивам. Они ищут логическое обоснование своим решениям, часто это выливается в заявление: «Вам придется пересмотреть цены, если вы хотите, чтобы мы покупали». Обнадеживает то, что, если покупатель придирается к цене, значит, он действительно заинтересован в том, что продается. Звучит это следующим образом: «Я буду покупать, если меня устроит цена». Может показаться, что для того, чтобы спасти продажу, обязательно придется снизить цену, но это не всегда допустимо. Все мы время от времени идем на компромиссы, однако в каждом случае необходимо верно оценить ситуацию. Если есть уверенность, что дело обещает быть выгодным, что в перспективе ожидаются от этого клиента регулярные заказы, тогда, возможно, стоит вступить в переговоры, особенно если установился хороший контакт с покупателем. Прежде чем начинать переговоры, не вредно вспомнить о следующем:

1. При каждой  продаже вы должны предпринять  несколько попыток добиться желаемого  в полном объеме, прежде чем  решите немного уступить.

2. Вы создаете  прецедент подобных отношений  с этой компанией. Кроме того, когда вы будете вынуждены  поставить вопрос о пересмотре  цен, начинать вам придется  с более низкого уровня. Учитывая  все это, понимая возможные  последствия, вы все-таки решили, что выгоды будущего сотрудничества  с этим покупателем вполне  оправдывают необходимость переговоров.  Но как сделать так, чтобы  вы оба действительно чувствовали  обоюдное удовлетворение сделкой,  были бы рады и дальше вести  дела друг с другом? Когда вы  собираетесь вступить в переговоры, представьте себя участником  «гонки на трех ногах» (когда  правая нога одного из пары  бегунов привязана к левой  ноге другого), когда оба стремятся  к одной финишной черте. Ваша  цель добиться наилучших результатов  для вашей компании и при  этом сохранить у клиента настрой  на сотрудничество в будущем.  А вашему клиенту хочется купить  качественные товары/услуги по  самой выгодной для него цене, но и вы хотите продать их  по самой выгодной для вас  цене. Если вы пойдете на конфронтацию, клиент своими возражениями будет  пытаться выжать из вас последний  пенни, а вашей целью становится  не дать ему себя одолеть.  Вам следует искать пути к  согласию. На таких переговорах  либо обе стороны выигрывают, либо проигрывают.

2.3 Четыре этапа переговоров

Как и на других стадиях продажи, чрезвычайно важной является правильная подготовка. Этот этап - один из четырех, обеспечивающих успех переговорам:

* подготовка;

* обсуждение;

* предложение;

* переговоры.

Для того чтобы  все хорошо подготовить, нужна информация. Нужно прекрасно знать свой товар  и его рынок, знать бизнес своего покупателя, знать цены и сервис конкурентов, догадываться, какие пункты «проблемные», знать размер допустимых уступок клиенту, чтобы не остаться в убытке. Информация о бизнесе  покупателя подскажет, насколько ему  необходим товар и, следовательно, каковы границы разумного компромисса. Эти знания помогут определить пункты обсуждения - характеристики товара/услуги, которые можно менять в зависимости от цены, которую готов предложить покупатель. Например, неплохо знать, насколько важна для клиента возможность срочной дополнительной поставки раз в месяц. Стоит помнить, что клиент может получить абсолютно все желаемое, варьируя значение позиций, в соотношении цена/качество/время. Вопросы цены - именно то, что нужно хорошенько продумать перед тем, как отправляться на встречу Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. М., 1992. С.195.

Пункты переговоров - это те позиции, параметры которых, собственно, и являются предметом  переговоров. Необходимо удержаться от уступок, пробовать торговаться, упирая на те параметры сделки, которые  крайне важны для этого покупателя. Если позволяют обстоятельства, необходимо уступать клиенту то, что наименее дорого, но что имеет ценность для  фирмы покупателя. Возможность расчета  за товар постепенно, небольшими выплатами  бывает очень важна для покупателя и практически ничего не стоит  для продавца товара. Большой удачей будет оформить заказ на крупную  партию товара покупателю, обладающему  большими складскими площадями. В этом случае можно предложить покупателю гибкий график оплаты. Покупателями могут  быть дилеры, для которых жизненно важно как можно скорее получить «модные» товары по последнему слову  техники, можно им это устроить по той же цене, что и другим клиентам. Есть огромная разница между ситуацией, когда продавец просто отдает деньги в обмен на заказ, и подходом «Если  вы хотите... тогда...», который куда выгодней.

2.4 Техника ведения  переговоров

Важно и полезно  знать правила ведения самих  переговоров. Эти правила связаны  с оргмероприятиями разного рода, регламентом, этикетом, психологией общения и также с общепринятыми нормами взаимоотношений в деловом мире Лебедева. М.М. Уметь вести переговоры. М., 1991. С. 65.

Рекомендуется заранее, до начала переговоров, обсудить и составить перечень вопросов, на которые желательно получить ответы. Вопросы должны быть точно сформулированы, чтобы избежать возможных недоразумений  и уточнений уже в процессе переговоров. Вопросы следует сгруппировать  по определенному плану, по которому будет строиться беседа. Перечень вопросов или вопросник составляется на каждый отдельный этап переговоров  и представляет собой документ, утверждаемый руководством. Желательно при разработке сценария переговоров определить и  вопросы, которые могут исходить от партнеров по переговорам. По возможности  нужно распределить роли, т.е. определить заранее, кто в необходимый момент должен ответить на тот или иной поставленный вопрос.

При переговорах  необходимо вести полную запись деловых  бесед (что очень часто не делается), которая, помимо всего прочего, будет  нужна при оценке результатов  переговоров сразу же после их завершения. После каждого раунда переговоров следует собраться  и оценить, что достигнуто, что  необходимо дополнительно выяснить, что угадано, и что будет затронуто  при последующей встрече. Реакция  должна быть мгновенной и по горячим  следам (обычно количество встреч рекомендуется  сводить до минимума, хотя бы в силу экономических причин).

При ведении  деловых переговоров обычно принято  соблюдать и использовать следующие  разного рода условия, формальности, правила и приемы: паритетность (число  участников с каждой стороны должно быть по возможности равным); вести  беседу должен, как правило, один человек (вовсе необязательно генеральный  директор, а другое лицо, наделенное полномочиями): не следует шептаться на переговорах ни на каком языке (здесь подход однозначен - следует заранее исходить из возможности знания партнером любого иностранного языка и любого языка народов СНГ); не следует обмениваться записками или произносить условленные фразы; партнеров по переговорам следует сажать лицом к свету, самим усаживаться так, чтобы свет был за спиной. Это позволит следить за выражением лица, что представляется очень важным (достаточно упомянуть о неоднократных случаях присутствия физиономистов на переговорах, проводившихся японскими фирмами); обстановка на переговорах должна быть непринужденной и деловой одновременно. Необходимо проявлять одинаковую степень заинтересованности в любых вопросах, даже второстепенных и малозначительных. Необходим постепенный переход; где-то в середине беседы малозаметно перейти к главному вопросу встречи; необходимо представлять своих людей и (что очень важно) в определенных случаях спросить прямо (почти в упор) о полномочиях того или иного представителя. Обычно у зарубежных фирм существует строгая иерархия в части компетентности, полномочий и информированности того или иного представителя (в соответствии с уставом фирмы). Если на переговорах присутствует глава фирмы или президент компании либо один из ее директоров, то в силу их информированности и компетентности можно попытаться получить информацию о других фирмах или даже вовсе по другим отраслям; по вопросу о визитных карточках. Визитные карточки в деловом мире должны иметь только ответственные лица. Вручение такой карточки - это предоставление другому лицу права на установление взаимоотношений в той или иной форме; при ведении деловых переговоров нужно учитывать степень информированности представителей фирмы о Вас и те источники, из которых информация о Вас может быть получена.

Надо мысленно прокрутить в голове возможный ход  переговоров и подготовиться  к возможным в данной ситуации вариантам. Для того чтобы предупредить повороты деловой беседы, следует  иметь определенный план действия, хотя бы в общих чертах. Всякий неполный, неокончательный или приблизительный  план лучше, чем отсутствие плана. Можно  применять следующую схему переговоров:

1. Подготовка  и предварительное планирование.