Вибір і збалансування стратегічних зон господарювання

КАБІНЕТ МІНІСТРІВ УКРАЇНИ 

НАЦІОНАЛЬНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ БІОРЕСУРСІВ І ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ  УКРАЇНИ 

Кафедра менеджменту

ім. проф. Й.С. Завадського 
 
 
 
 

КУРСОВА РОБОТА 

на тему: “Вибір і збалансування стратегічних зон господарювання”  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Виконала: студентка

Курсу: 1р.МАГ 2 групи

Факультету  аграрного менеджменту

Спеціальності “Менеджмент організації

 і  адміністрування ”

Спеціалізація “Управління якістю”

Галайко Анна Василівна

Перевірив: к.е.н.доцент

Мринська  Тетяна Степанівна 
 
 
 
 

Київ - 2011

ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………………………………….3 

Розділ 1. Теоретичні основи вибору і збалансування стратегічних зон    господарювання…………………………………………………………………...5

1. Поняття стратегічних зон господарювання………………………………5
2. Методи збалансування стратегічних зон господарювання……………...8

1.3.    Методика вибору стратегічних позицій підприємства АПК…………...12

Розділ 2. Аналіз стратегічних зон господарювання СТОВ “Україна”……….16

2.1.    Загальна  характеристика досліджуваного підприємства……………….16

2.2.    Оцінка  стратегічних зон господарювання………………………………22

2.3.    Збалансування  стратегічних зон господарювання  на основі результатів виробничої  діяльності…………………………………………………………..25

Розділ 3. Розвиток стратегічних зон господарювання………………………..33

1. Економічне обґрунтування збалансування стратегічних зон господарювання ………………………………………………………….33

3.2       Стратегія вдосконалення діяльності  підприємства СТОВ “Україна”..34

Висновки і  пропозиції…………………………………………………………...37

Список використаної літератури………………………………………………..40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВСТУП

      У сучасних соціально-економічних умовах функціонування вітчизняних організацій нерозривно пов’язане з появою нових вимог до їх управління. Успішна діяльність українських організацій вимагає підвищення наукового рівня управління, зміни структур, методів і принципів управління з урахуванням стратегічної орієнтації подальшого розвитку. Нині практично всі організації працюють одночасно в різних сферах попиту, не замикаючись на якому-небудь одному товарі, галузі чи території. Тому сьогодні керівникам необхідно аналізувати ситуацію та досліджувати ринкове оточення організації з погляду зовнішніх тенденцій, можливостей і змін, що відбуваються в різних галузях і сферах діяльності організації.

     Виходячи  з цього, особливого значення починає  набувати основане на виділенні стратегічних зон господарювання управління, яке дозволяє комплексно відбивати поточний стан організації в різноманітних сферах попиту, оцінювати його щодо основних конкурентів і визначати та забезпечувати рівновагу між стратегіями розвитку кожної стратегічної зони господарювання.

     Під аналізом стратегічної позиції (стратегічним аналізом, аналізом стратегічного портфеля, аналізом стратегічного набору) підприємства розуміється виявлення його стратегічних зон господарювання, їхнього взаємозв'язку, оточення та інших важливих характеристик.

       За сучасних умов навіть невелике підприємство здійснює виробничо-господарську діяльність у різних сегментах економічного простору, які називаються стратегічними зонами господарювання (СЗГ). Іншими словами, СЗГ — це сегмент на ринку підприємства, на якому воно присутнє або на який планує вийти. Стратегічна зона може визначатися потребами ринку, технологією, типом клієнта або географічним регіоном. Перспективи розвитку СЗГ оцінюються з погляду зростання ринку та його нестабільності, норми рентабельності, ключових факторів успіху бізнесу.

     Мета  і завдання даної  курсової роботи. Метою курсової роботи є вибір і збалансування стратегічних зон господарювання.

      Відповідно  до мети  в курсовій роботі поставлено й вирішено такі теоретичні та практичні завдання:

      дослідити теоретичні аспекти використання концепції  стратегічних зон господарювання у  стратегічному управлінні організацією;

      розглянути  методи збалансування стратегічних зон господарювання;

      дослідити процедуру розробки стратегії для  організації з урахуванням впливу культурного клімату;  

      розробити розвиток стратегічних зон господарювання.

      Об’єктом даної курсової роботи є підприємство СТОВ “Україна” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ВИБОРУ І ЗБАЛАНСУВАННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗОН ГОСПОДАРЮВАННЯ

     1.1. Поняття стратегічних зон господарювання

     Кожне організаційне формування, що працює на задоволення загаль-носистемних  потреб і забезпечує гармонію загально- і внутрісистемних інтересів, визначає свої стратегічні зони господарювання (СЗГ). Останні становлять певні сфери зовнішньосистемної діяльності організації та сфери попиту.

       Вибір СЗГ - складне завдання, яке стоїть перед організаційною  системою, особливо з диверсифікованим  характером виробництва та в  умовах чистої конкуренції.

     При здійсненні аналізу портфеля бізнесі застосовують понятт стратегічна зона господарювання (СЗГ) або стратегічна одиниця бізнесу (СОБ)[2 ст.34]

     СЗГ або СОБ були введені в практику бізнесу як новий спосіб сегментування  ділового середовища організації. Цей  термін вперше був застосований фірмою “General Electrik”. Під СЗГ розуміють певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність ( або хоче здійснювати) і яка є об’єктом аналізу з точки зору виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого здійснення діяльності фірмою.

     Стратегічну зону господарювання визначають такі фактори:

1. Майбутні потреби ринку;
2. Технологія, за допомогою якої буде задовольнятися потреба;
3. Споживачі, потреби яких будуть задовольнятись;
4. Географічний регіон.

       Визначаючи СЗГ, насамперед необхідно глибоко проаналізувати фактори зовні- та внутрісистемного характеру.

       Об'єктом такого аналізу є СЗГ  — тобто окремий сегмент зовнішнього  оточення, на який організація  має або хоче одержати вихід.

 Є  декілька підходів до планування стратегічних альтернатив.

       Кожне організаційне формування, що працює на задоволення загаль-носистемних  потреб і забезпечує гармонію  загально- і внутрісистемних інтересів,  визначає свої стратегічні зони  господарювання (СЗГ). Останні становлять  певні сфери зовнішньо системної діяльності організації та сфери попиту[6 ст.84].

       Є декілька підходів до планування  стратегічних альтернатив. Один із них наведено у табл. 1.1.

 Табл. 1.1. Матриця можливостей за товарами (ринками)

       Квадрант 1 показує спрямованість  стратегічної організації на  існуючі продукти та ринки.  Цю стратегію називають методом  економії витрат, або "покращуй те, що вже робиш". Ця стратегія вибирається тими стратегічними господарськими підрозділами, ринок яких продовжує розвиватися або ще не насичений.

  Квадрант 2 показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, яка вже достатньо довго випускалася. Ця стратегія ефективна, якщо організація намагається розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, в т. ч. в інших країнах; впровадження в нові сегменти ринку товарів, попит на які ще не задоволений; нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції з'являються нові галузі застосування.

  Квадрант 3 означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, які давно склалися і освоєні. Ця стратегія застосовується тоді, коли стратегічні господарські підрозділи мають ряд успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність у споживачів. У цьому випадку організація розробляє нові або модифікує старі товари поліпшеної якості і реалізує їх лояльно настроєним клієнтам.

  Квадрант 4 - стратегія диверсифікації. Ця стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності організації від одного стратегічного господарського підрозділу або одного асортиментного набору продукції, а  також у тому випадку, якщо фірма бажає залишити ринки, які знаходяться в стані застою або які згортаються. Однак реалізація стратегії Диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків. Через це вона є найбільш ризиковою, так як ніколи нема цілковитої впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона буде користуватися увагою покупців[11ст. 126].

  Зручним інструментом для співставлення різних стратегічних зон господарювання є розроблена. В ній для визначення перспектив розвитку організації пропонується використати єдиний показник — ріст обсягу попиту. Він задає розмір матриці за вертикаллю. Розмір за горизонталлю задається співвідношенням частки ринку, яка належить її провідному конкуренту. Це співвідношення повинно визначити порівняльні конкурентні позиції організації в майбутньому.

  Матриця дає можливість визначити, який із стратегічних господарських підрозділів займає передові позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, що дозволяє провести попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсів серед цих підприємств. Матриця будується на відомому припущенні: чим більша частка стратегічних господарських підрозділів на ринку (чим більший обсяг виробництва), тим нижчі питомі витрати і більший прибуток.

  Таким чином, вибір стратегічної зони господарювання потребує певної логічної послідовності дій менеджерів у системі діяльності. Це дозволить збалансувати стратегічні зони господарювання, забезпечити стратегічний ефект.  

2. Методи  збалансування стратегічних зон  господарювання

     У розробці варіантів базової стратегії на підприємстві широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.

     Об'єктом  аналізу при стратегічній сегментації  стають стратегічні зони господарювання. Вони розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, на які організація має або хоче одержати вихід.

     Вибір СЗГ. На першому етапі розробки базової  стратегії первинний аналіз полягає  у виборі СЗГ і дослідженні  їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі методи формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера[1 ст.138].

     Використання  моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного  і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність видів продукції, а також перспективи і характер роботи в даній СЗГ у майбутньому.

     Використання  матриці можливостей щодо товарів-ринків (рис.1.1) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації. 

     Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу  за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

     Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.

     Типовим прикладом застосування стратегії розвитку ринку є діяльність ВАТ "Дніпрошина", спрямована на розширення номенклатури продукції, орієнтованої на транспортні засоби не тільки України і держав СНД, але і споживачів деяких інших країн. Нині підприємство освоїло виробництво 75 типорозмірів шин для мотоциклів, автомобілів і сільськогосподарської техніки. Географія постачань ВАТ "Дніпрошина" охоплює країни СНД, Чилі, Бразилію, В'єтнам, Пакистан, Єгипет, Нігерію.

     Третій  тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів[13ст.26].

     При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції.

     Аналіз  продуктового портфеля (портфельний  аналіз) заснований на побудові матриць  шахового типу, у яких стратегії  класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою (рис. 1.2). 

     В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.

     Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 1.2).

     Для продуктів категорії "зірки" основна  стратегія підприємства - проникнення  на нові ринки і формування нових  сегментів на існуючих ринках за рахунок  освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

     Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

     Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

     Продукти  категорії "собаки", що приносять  мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.

     Виробництво продукту стає доцільним за умови  забезпечення його переходу з категорії "диких кішок" у "зірки", а  потім і в "дійні корови" (на рис. 13 це показано пунктирною стрілкою). Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу "дійних корів" для підтримки "зірок" і подальшої розробки "диких кішок"[15 ст.96].

     Загальна  стратегічна модель Портера базується  на розгляді таких двох основних концепцій  маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій.

     Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий  ринок збуту і масове виробництво  продукції.

     Друга стратегія - це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.

     Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких  цін або унікальності запропонованого  товару.

     Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.

     Методи  доопрацювання можуть бути найрізноманітнішими. Враховуються цілі й завдання розвитку організації, усі види стратегічної інформації. Часто доопрацювання загальної стратегії здійснюється з урахуванням концепції життєвого циклу продукції, що дає змогу узгодити стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару і, відповідно, попиту на нього. 

3. Методика  вибору стратегічних позицій підприємства АПК

     Першим  кроком до оцінки майбутнього конкурентного  статусу підприємства АПК в стратегічній зоні господарювання (СЗГ) є визначення його відносних інвестиційних позицій  у перспективі, а саме: оцінка стратегічних капіталовкладень, які підприємство робить і планує в цей час; оцінка критичної крапки обсягу й крапки оптимального обсягу у майбутньому; визначення співвідношення капіталовкладень підприємства з оптимальними вкладеннями.

        Конкурентний статус підприємства  в СЗГ буде результатом взаємодії трьох факторів: 1) відносного рівня стратегічних капіталовкладень підприємства в ту або іншу зону господарювання, що забезпечують конкурентний статус на основі ефекту масштабів випуску окремих видів продукції, а також ефекту масштабів діяльності підприємства в цілому; 2) конкурентної стратегії. Вона дозволяє розмежувати позиції підприємства і її суперників; 3) мобілізаційних можливостей підприємства. Вони полягають у тому, що стратегії забезпечується ефективна підтримка на рівнях планування й виконання планів, а також підтримка у вигляді добре налагодженої оперативної роботи після того, як стратегія прийнята.

        Визначивши для себе подальші  перспективи, підприємство може  або прийняти їх, або піти з  даної СЗГ, або змінити свій  вибір конкурентного статусу. Безпосередньо сам вибір здійснюється в кілька етапів.

        1. Визначається оптимум стратегічних  позицій (стратегія, управлінські  можливості, стратегічні капіталовкладення), з яких підприємство «стартує»,  домагаючись положення головного конкурента в даній СЗГ.

        2. Визначається запас часу: можливість  зробити своєчасний поворот.

        3. Робиться підрахунок: наскільки  оптимальний вибір зможе поліпшити  віддачу капіталовкладень підприємства. Якщо поліпшення не передбачаються, розглядаються альтернативні рішення: зниження вимог до оптимуму й скорочення капіталовкладень («вичавити все до кінця») або віхід зі СЗГ.

        Визначається, чи є у провідних  конкурентів даної СЗГ перспективи  підтримки й росту рентабельності. Якщо отримано негативну відповідь, мабуть, краще піти з цієї зони. Якщо позиція підприємства обіцяє прибуток, то далі необхідно встановити, наскільки будуть виправдані сили й кошти, затрачувані підприємством. Як видно з рисунка, це встановлюється шляхом підрахунку максимального коефіцієнта віддачі капіталовкладень.

        Дається кількісна оцінка: П –  прибутковості за умови збереження  нинішньої позиції; К – поточних  капіталовкладень підприємства  в СЗГ;  К – приросту капіталовкладень, необхідних для забезпечення  оптимальної позиції; П – приросту прибутку. Користуючись отриманими величинами, підраховується приріст прибутку на капітал (ПК):  . Якщо приріст віддачі капіталовкладень становить негативну величину, у поліпшенні постановки завдання немає необхідності, й з даної СЗГ краще піти. Далі, якщо нинішня постановка забезпечує невисокий рівень рентабельності або веде до збитків, зі СЗГ краще піти. Якщо віддача капіталовкладень є позитивною величиною або дорівнює нулю, оптимальна постановка прийнятна. Але її потрібно піддати перевірці на здійснення. Насамперед, визначити, чи розташовує підприємство достатнім запасом часу, щоб вчасно виробити інший підхід, що гарантував би йому вигідні позиції у СЗГ. Якщо умови конкуренції змінюються швидко, підприємство ризикує спізнитися.

        Необхідно оцінити, яким запасом часу підприємство буде розташовувати, щоб виробити іншу стратегічну позицію до того, як ринок захоплять конкуренти. Оцінюється, скільки часу знадобиться підприємству для вироблення іншої позиції. Для цього порівнюється поточна позиція з оптимальною, підраховуються витрати часу на розробку стратегії, підготовку управлінських можливостей і забезпечення інвестиційних ресурсів і підсумуються отримані оцінки.

        Порівнюється запас часу, що має  підприємство, з необхідним. Якщо запас менше, ніж потрібно, оптимальна постановка завдання неможлива й підприємству, імовірно, варто зменшити свої домагання у даній СЗГ. У випадку, коли перспективи рентабельності виглядають цілком привабливо, це значить, що підприємство вже упустило свій шанс. Якщо часу досить, перевіряється, чи досить у підприємства ресурсів. Якщо часу більш чим досить, оцінюється, чи вистачить підприємству ресурсів для забезпечення оптимального рівня капіталовкладень у СЗГ. Ця перевірка особливо важлива у таких СЗГ, де потреба у ресурсному забезпеченні особливо висока: наукомістких або фондомістких. При недостатності ресурсів оптимальна позиція недосяжна. Якщо оптимальний підхід «проходить» всі перевірки на реальність, на черзі буде рішення проблеми оптимізації витрат.

        Застосування методики вибору  оптимуму стратегічних позицій  дозволяє керівникам АПК виявити  перспективи підтримки й росту  рентабельності, установити, наскільки  будуть виправдані сили й кошти,  затрачувані підприємством, розрахувати  приріст прибутку на капітал. Це сприяє підвищенню наукової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень

[7 ст32] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ ЗОН ГОСПОДАРЮВАННЯ СТОВ “УКРАЇНА”

2.1. Загальна  характеристика досліджуваного підприємства

     Колективне сільськогосподарське підприємство “Україна” згідно Указу Президента України від 3 грудня 1999 року за № 1529/99 „Про невідкладні заходи щодо прискореного реформування аграрного сектора економіки” було реформовано в колективне сільськогосподарське підприємство з обмеженою відповідальністю “Україна”, підприємство на приватних засадах, створене шляхом реорганізації у формі перетворення з Тягунського колективного сільськогосподарського підприємства і є його правонаступником на засадах угоди громадян, в частині що визначається чинним законодавством, шляхом об’єднання їх майна та підприємницької діяльності з метою одержання прибутку.